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文| 刘然
编辑| 刘宇豪
当下的携程，再次腹背受敌。这次的挑战者，除了平台型巨头阿里，还有从餐饮、团购跨界过来的美团。
在此之前，先有“OTA四杰”中的艺龙于2006年重点攻击携程薄弱的线上防线，后有去哪儿、艺龙趁着2013年PC互联网转向移动互联网的间隙，在移动端抢先了携程一步。但这些挑战者，都来自于OTA同行。
如今的情势则不同：阿里有飞猪，美团做酒旅，两者活用“高频打低频”法则杀入OTA市场，特别是美团，虽营收及净利率不及携程，但在夜间酒店预订数上却已迅速赶超。
梁建章两次带领携程完成了绝地反击，保住了携程作为OTA头把交椅的位置。但面对手握庞大基座流量的跨界打击者们，什么才能支撑携程再胜这一局？
本篇深案例，我们专访了携程董事长梁建章、CEO孙洁，以及携程地上交通事业部、国际火车票业务两个部门的CEO，从管理创新的视角来为你解读以下问题：
携程是怎么把盈利基因遗传给BU（业务单元）的？
携程放权的边界在哪里？
BU的分钱机制是怎么做的？
有哪些典型业务通过BU制孵化而来？
BU最后是怎么提升携程竞争力的？
为什么要拆拆拆？
在中国互联网30年发展史上，携程算是一家历久弥新的公司。论市值，和携程同期创办的互联网公司里，到今天除了BAT没几家；论盈利，“携程血液里流淌着盈利基因”广为传诵，它是最早实现盈利的互联网公司；论行业地位，携程罕见地统治了国内OTA领域20年——如果结合前两点来看，最后一点就更为难得。
2006年携程规模达到国内OTA市场的56%，梁建章放权并赴美留学，公司事务被交与旁人打理。携程度过了长达6年的无忧时光。等到2012年梁建章回归，携程已经强敌环伺，此时梁建章不得不重揽管理权，并指挥了对“OTA四杰”的逐个反攻战役。携程再度称霸OTA后，2016年梁建章将CEO权杖交予孙洁，仅任携程董事局主席。
对于携程而言，眼下最重要的战略方向是下沉和国际化，但美团、阿里斜刺杀入，又由不得梁建章与孙洁这对搭档全力以赴。相比2018年，今年的梁建章也更有应战的状态。
回看携程过往，其在收权、放权之间得了截然相反的经历。而当梁建章试图放权时，携程无不陷入被动防守境地。也就是说，一旦失去梁建章，携程所搭建的组织架构的战斗力，不足以遏止对手。
于是，行动缓慢、创新不足，也造成携程屡屡被动防守的症结。正如公司董事长梁建章所言，曾经的携程患上了“大公司病”。具体体现在制度的僵化上——“资源总是向传统优势部门，比如机票、酒店业务部门倾斜。”公司CEO孙洁说，“传统部门做不完，别的小BU（业务单元）就没法起来。这样子其实是很不利的。”
在和“OTA四杰”的战役中，资本并购成了携程制胜利器。携程是行业老大，不缺钱，打持久战很难吃亏。但到了体量更大、战斗力更强的美团面前，携程就成了不想打持久战的一方。
怎么解决这个问题？梁建章决定通过改革公司架构，来刺激创新，保持战斗力。“拆散携程，再选出一批狼来。”梁建章曾说。
如何拆散携程很关键。哪些能拆，怎么拆，哪些不能动，为什么不能动，都需要充分讨论。孙洁和梁建章的讨论结果是民主集中制。“像酒店/机票预订这些业务，后台和逻辑是大致相通的，标准化程度高，理论上就可以放权出去，让下面的同学自己牵头搞业务。”孙洁说，“如果是金融业务的话，整个框架就不一样了，我们还是需要统一的平台。”
收购“OTA四杰”最后一个对手“去哪儿”后，“拆散”携程的行动正式展开，这是携程创建以来头一遭。
具体做法是，在保证携程大框架和公共设施不变的基础上，梁建章对每个小BU产品开发上线进行了解耦。将公司业务线划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事业部），再更加细致地分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（Small Business Unit，事业部）和更小的创业单位EU（Entrepreneurship Unit）。
放权解决的是灵活性问题，而积极性则需要物质奖励来完成。在孙洁接班之前，孙洁和梁建章一起设计出一套内部上市体系，就参照一家公司上市的逻辑来。
这套体制刚推行时，下面反对的声音不少。孙洁却讲：“有些携程的小朋友出去创业，他就为了上市。但这些孩子都是工程师，技术，产品的孩子，很年轻，真正做一个上市公司的CEO还要很多磨炼。我看他们都还没有准备好。所以我跟他们讲，我说现在我们虽然BU还没有到纳斯达克上市，我们可以在内部先上市一下，他们就听懂了。”
BU制下，各BU员工可以自己掏钱入股，公司以确定的指标和方法对其进行考核。也就是说，在携程，有着无数个小的创业公司，它们都有自己独立的CEO，对整个BU的业务发展、营收和成本负责。
据梁建章介绍，这套BU制不仅在国内是独家，甚至欧美互联网公司中也没人采取这种组织架构。这样一套“内部上市”的玩法，也的确只有携程玩得转——孙洁财务出身，做携程CEO之前是携程的CFO；梁建章则是复旦大学少年班出来的天才，精于公式计算。因此，这是一家每个细枝末节都能体现出财务考虑的公司。
BU制一开始，放权是主基调，这很正常，因为带着镣铐很难起舞。
但随着携程一系列负面事件爆发，梁建章意识到不能再“松”了，“我们综合考核力度（在加强），不光考核财务业绩，平台还加大了对客户纬度的考核。品质如果出现问题的话，问责力度就非常大，可能罚款。所以我们品质方面的统一管控是加强的。”
如此一来，BU制还能保证携程内部的灵活和敏锐吗？如何在放权与收权之间做到平衡？BU这一创新机制是如何运作的？我们接着来看。
一个BU的诞生与留存
梁建章曾说，携程骨子里流淌着盈利的基因。大到整个携程，小到一个BU，盈利都是其最核心的目标。
但新业务不可能一上来就盈利，梁建章和孙洁如何来决定该让一个什么样的创新业务发生呢？
单独BU从立项到稳定运行，通常由两方面因素决定：
首先是BU负责人（创始人）要有足够理由说明该项目的可行性。比如携程地面交通事业部CEO Bruce（王玉琛）向虎嗅提介绍汽车票业务的诞生背景，“我们既然有这么多的流量入口的资源，我们可以把流量入口全部都把它覆盖掉。”携程当时通过多年来在火车票业务的运营积累了大量流量，但汽车票规模还被忽视着。彼时从规模上来说，汽车出行方式差不多是火车出行人次的8倍规模（火车票20多亿，汽车票是150亿）。所以发展汽车票业务势在必行。
“原来没有BU制的时候，就都是研发部门，叫产品研发中心、业务部门这样的垂直部门，垂直部门就意味着他的资源也是相对垂直来控制的，一些小业务根本没有资源去投入做研发。”Bruce说，“（有了BU制之后），如果你看清楚的话，你可以去坚持，你只要很坚持，他（梁建章）还是会给一定的资源让你去尝试的。”
项目跑起来后，公司会紧接着考核该BU的盈利能力。盈利是一个BU在携程立足的根本。一开始汽车票业务在携程并没有这么高的权重，甚至于最初汽车票业务都没有出现在APP九宫格中。当时，梁建章给Bruce定的条件是：把出票成功率做到90%，才会将入口放进去。
盈利是个硬性要求，赚不了钱的项目，携程会选择干脆利落的关掉。比如在做汽车票业务之前，Bruce还做过火车票业务，火车票业务，最初就是Bruce和梁建章之间完成的一次对赌。
“一方面，你没有外部创业的压力，同时你还可以实现创业带来的成就感，包括财富上和成就感上的东西。其实携程通过BU制进行激励的话，财富方面虽然没有外面那么多，但是它屏蔽了风险，同时他的收入也是可以预期的，成功率比外部肯定要更高一点。”对于自己在携程的“创业史”，Bruce总结道。
从EU到SBU，Bruce花了差不多一年的时间。
这样理解三种“业态”或许更简单：EU就像还在进行天使轮融资的初创公司，公司开始给出一些资源让其去做，做到三千万的估值的时候可以升级到SBU，不过现在，升级SBU则需要1个亿的估值。当然之后还要再完成向更高阶的BU的晋级。
激励力度将在BU阶段达到峰顶。
对一个BU的考核指标其实就是看这个项目能不能赚钱，各个BU、CEO的收入和奖金等均与这个BU的盈利能力直接相关。内部上市则是梁建章设立的最直接的激励手段。在业绩达标的基础上，携程扮演股票交易所的角色，为各BU的表现定价，达到要求的BU可以选择在携程内部申请上市。
核算工具是一个严格的估值公式：该BU的2倍收入（revenue）+10倍净利润（profit），再除以二。
比如一个BU最开始年营收为1亿元，利润1000万元，即原始股为一个亿，按照一股3元计算，该BU的估值是三个亿。第二年如果营收达到3个亿，毛利4500万的话，估值应该为：<6亿（3亿×2）+4.5亿（4500万×10）>/2，结果是10.5个亿，股价也就从3元水涨船高到10.5元。
这个上市算法的关键在于，小BU的股价涨幅会高于携程的股价涨幅。毕竟对于携程这偌大的体系，股价和市值翻倍几乎不可能。所以在Bruce等人的眼中，这是一个对自己具有激励性质的，十分聪明的设计。
内部创业和上市的管理手段，其实如今除了携程也有很多公司都在谈了。不过，在Bruce看来，携程这一系列机制做得更加“彻底”，因为很多公司在最后谈到“钱”的问题时，就开始畏首畏尾了。也就是说，在他们看来，携程能把“放权”和“分钱”的逻辑讲清楚了。“把这个逻辑讲清楚，且制度化的公司，目前不是那么多。”Bruce说。
BU制之前，Bruce他们吃的是大锅饭，即公司按照员工的级别分配股份。现在则变成了“市场发钱”，“通过这个BU制，通过自己的股权激励，通过公司给你的资源，能自己把这个钱赚出来，共享这个利益。”Bruce说。
BU的组织结构与权利边界
“我不是职业经理人，而一个类似创业者，这就是为什么你会看到我的title不会写‘VP’之类的，而是CEO，因为携程的体系就是这样，我有我的一套业务线，我是完全独立核算的。”Bruce说。
携程在人事和管理上给了各个BU以自由，已经完成了这一轮进化的地上交通部门，其自身还有一个在“创业”过程中探索出来的较为成熟的OK组织制度：
“OK”的名字，取自湖人队的OK组合（NBA洛杉矶湖人队中锋沙奎尔·奥尼尔与锋卫摇摆人科比·布莱恩特的锋线二人组）。放在携程这样一个BU中则体现为一个个OK组。
OK组有三个角色：产品经理（O，也是CEO），开发经理（K，CTO）和跨职能团队。
产品经理和开发经理组成的OK组即是一个创业团队，以O为主，O与K共同完成这个BU的决策。高层的角色是教练和投资人，做投资组合决策；高层和中层会为OK组决策提供补充信息和思路，促进OK组提升决策质量，但不会代替OK组做决策。
而激励政策也不同于集团层面的标准，OK组内员工的一系列升职加薪首先都要看OK组的业绩，其次才是组内不同人员对业绩的贡献。
创业早期的团队一般只有一个OK组，随着业务的增加，大团队可以裂变成多个OK组——OK组并不是一成不变的，而是随着产品生命周期动态演化。
“我一个出去能做产品和运营的负责人，在携程的时候其实也就是五六级的干部，我都能做到这种程度，很多中层其实也有能力去负责一个地盘，他可以做很好的决策和承担决策的结果，所以我在携程体系里面又去构架了这样一个体系。”Bruce对虎嗅说。
既然是创业公司，又要独立核算，携程的成本自然也要平摊到自己的身上。包括携程需要的大的流量。
“所以我今年可能我要努力去在我的业务里面去打拼，就是包括说我所有的市场投放的成本和所有成员的成本包括奖金成本，所有这些东西，要打平。”而能不能打平，携程会给出一定的时间。不过好在这个时间是可以进行修正的。
比如，如果项目的支出还要加大3倍，但是可以带来10倍的增速，Bruce就会和上级去协调这个时间。“一定会有一个收入和预算的门槛，毕竟你不能无限制去花，你需要赚钱。”
如果说创业BU在携程的自由度很大，那么财务就是这个来收紧自由这根线的一双手。
“携程其实是会有它卡住我的东西，我老板会和财务说‘你每个月去做一下预算’，但他也会跟我讲说’不要光想着预算这个事情，只要你们能想到一个点，能把这个东西去扩大，能把它去增速加快的话，我们是可以去做的’，所以这是一个两面的东西，一定是有人来‘收’，财务就是收口的，我老板则和我去做业务，我们去看怎么扩张。”
如何利用BU制孵化业务的？
上面讲了很多，下面我们通过复盘一个完整案例来详细说明携程如何利用BU制孵化新业务。
携程目前存在着60条产品线，除了最开始的机票、酒店和渡假之外，其他的几乎都是通过BU制诞生的。
这个案例中，虎嗅的采访对象是携程国际火车票业务的负责人（CEO）韦入溥。
在携程首页九宫格中，最中心的位置之一是“火车票”，点开会发现，紧挨着“国内火车票”的还有“国际/港台火车票”选项，已经包括了欧洲、日本、韩国、中国台湾、中国香港和东南亚。
国际火车票的业务是几年前才做起来的。2016年8月，曾经在去哪儿负责国际机票业务的韦入溥加入携程火车票事业部，正是她提出了要做国际火车票业务的想法。
在海外，韦入溥用来做境外火车票业务的产品叫TrainPal。最初，TrainPal只是携程创新工厂（现Oasis Lab）孵化的一个项目，因为供应链等等问题，项目几一度停滞，直到2017年11月，韦入溥接手TrainPal团队。彼时这个团队加上韦入溥只有三个人。
显然，“创业公司”似乎更加适合用来定位携程这一个BU。那么，为什么携程会同意团队来做这样一件需要从0开始的事情？韦入溥给了当时其老板，陈刚（原携程集团高级副总裁、地上交通CEO，现去哪儿CEO）以下的理由：
第一，在欧洲，火车票是一个很高频的需求。欧洲的中心城市没有办法承载那么多人，火车是很多住在城市郊区居民每天必须搭乘的东西。伦敦的整个火车吞吐量占英国每天70%的客流，其他国家类似；第二，这是一门可以抽取佣金的生意（国内为5%）。“英国6600万人口，每天大概有7.2%、480万人在坐火车，按10%的佣金算是48万，是一个能自己单独赚钱的业务。“
再加上，英国的铁路运营为民营，即其全国运营全国的网络的有二十多家铁路公司，上千个票种，且票价按照运力忙碌程度浮动。英国火车票价高居全欧之最，平均每英里费用为0.5英镑（约4.5元人民币，即2.8元/公里，中国高铁0.5元/公里）。
机会就在其中。具体操作上，韦入溥带着团队根据票价浮动特性，找到了一个叫做“拆票”的思路。
所谓“拆票”完全基于技术算法优势：比如，英国有大部分的铁路公司会把7:00～9:30定义为高峰期，可能如果用户需要一张9点钟出发、12点钟下车的票，这三小时则是全程按高峰来算的，一度需要3倍的价格，所以就需要拆成两段路程。TrainPal做的就是用数据分析替用户作出最好的那个选择。
最后这个产品受欢迎到到什么程度呢？经过英国科技秀The Gadget Show的主持人的推荐，蜂拥而至的英国用户让TrainPal位于法兰克福的服务器瘫痪了20分钟。
上文也说到了，TrainPal最早只有3个人。既然BU制孵化的是创业公司，韦入溥这个老板可不是那么好当的。在很长一段时间里，韦入溥甚至没有自己的BD团队。“我就是最大的BD。”韦入溥这么向虎嗅说。
BD的工作是对接各个国家的供应商。但韦入溥手上的这项业务要对接的都是这些国家的铁道部，这和对接航空公司不一样。韦入溥意识到这个事情应该“职位高级的人去做”。“比如说像韩国，它的负责人是铁道部一个副部级的官员。所以（合作方）要么是这些国家部门，要么是最大的国有企业，有着最多的员工，行业里资历也最老，所以尽管（携程）作为全球数一数二的OTA公司，跟他们相比，依然没有什么谈判地位。它和酒店、机票是完全不一样的，它不是一个BD就能搞定的。”韦入溥说。
现在这个BU的工作模式是，韦入溥“敲门”，搞定所有的合作细节条款，剩下的比如签合同这样执行性的东西由其手下的员工去做。
“我要去负责把这个架构画出来，至于项目怎么落地，资源怎么调配，怎么接入，在哪个渠道上线......这一系列的事情是动态发生的，一个BD没有办法去调动那么大的资源，别人不出来见你你也没有办法。所以只能是我自己去了，我把整个大的合作框架敲定下来之后，细的东西再让下面的人去跟。”韦入溥说。
在算了一些简单的帐之后，韦入溥告诉我们，她做的更重要的事是还建立了一个“中台”系统。
中台的概念在巨型互联网公司里炙手可热。阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等都已经或正在建设中台，调整整个架构组织。中台的重要性就在于，它有一个强大的整合资源的能力，可以以最柔性的效率支撑不同部门的不同技术需求。
2018年2月的时候，仅仅有4个人（包括3个开发人员和一个产品经理）的TrainPal团队开始搭建自己的中台。不过，在携程，这仅仅是一个单元业务而已，需要厚重而复杂的中台吗？携程凭什么支持她去做这样一个厚重的中台出来？
事实上，创业BU在携程的自由度很大，但财务依然是收紧自由度的一道闸。此时韦入溥面临的问题往往是如何说服上司，公司现阶段对自己团队的投入物超所值。
所以在建设中台想法诞生后，韦入溥和上司陈刚进行过好一番争论。“在我去画出这个框架结构的时候，陈刚就一直在挑战我。“韦入溥说。
要知道当时，给中国人卖出境火车票的只有去哪儿和携程，以欧洲的火车票系统为例的话，一年中国人入境欧盟，初次入境欧盟按大概400万人算，减去假设跟团去的一半，以200万计，两程，一天也就1000张火车票。为了这样量级的一个业务去搭一个中台，看起来并不是一件性价比很高的事情。
再加上，这个中台还需要把所有国家的差异化都吃掉。“意大利可能它有九种座位的坐席，英国不是这样的，这些细节都是非常个性化的。从中台在往前端吐的还得是一个标准的前端，所以我整个中台这件事其实是非常辛苦，花非常多的人力。“韦入溥说。
“你为一个一天几百张票的业务，你去花那么多的开发力量去做这件事情，值得吗？”陈刚向韦入溥如此问道。
韦入溥回忆和陈刚在2017年春节期间的争执：“我们打电话吵，最后我给他画了一个二象限的轴，包括中国人和外国人、中国的票和外国的票。中国人买中国的票已经解决，中国人买出境的票也在做，外国人来中国买火车票市场很小，外国人买外国票我能不能去做？现在我已经在给中国人提供票务了，我已经有了一个支点，中国人要火车票和机票，对于外国人来说是完全一样的，而且它可能就是一个电子票，所以天然它就是有着国际化的属性。当我有了这样一个支点之后，我能够去切到一个最大的蛋糕，所以我要去做一个支撑的、重的中台系统。
韦入溥真正说服陈刚，是在2017年三四月份，被携程收购的skyscanner（天巡）外国团队来上海和陈刚交流。后者意识到这块市场的重要性，这才有了后来国际火车票业务的上线。
“去年搭完这个架子以后，今年意大利、法国再进来的时候，还是会有一些并行的工作去做，包括前端上线，有可能需要更多前端的基本工作去做，我就跟他去要人。”给人、给钱、给资源，是韦入溥这个CEO之上的身份做的最多的事。
“一开始我会认为团队所有的问题都是我自己的问题，因为我要承担的角色更多就是对外和对上的沟通，去找人、找钱、找资源。大家角色分工不同，并没有‘当官’的概念，我觉得这才是一个真正做一个创业团队，或者是一个技术公司应该有的状态。我自己来搭建我的核心团队。“韦入溥说。
产品的具体的开发进程，涉及到很多在内部跨部门的协调沟通的事情，比如取款翻译等都需要有一个很强的团队来解决问题，这些会由陈刚在“家”里为韦入溥操心。
权力分下去了，该合的部分怎么办？
随着携程拆/孵化出更多BU，BU之间也会存在如何一个新的问题，即：如果出现一个需要横跨部门来解决的问题，由谁来出面？再具体点说：出现一个问题，携程怎么能保证BU负责人之间不会互相甩锅、推诿，而是能齐心协力解决这个问题？
这个问题并非凭空而来，而源自2017年10月份携程“机票搭售”那场舆论危机。这场危机之后，携程对机票产品进行了紧急整改，推出了“普通预订”窗口，客户可随时勾选取消。
而做出这一呈现在人们面前的整改结论的，就是携程另一个在决策层面中扮演了重要角色的——委员会机制。
携程对于这件危机的响应方式为就地组建名叫“CPC”的委员会，Bruce正是其中一员。据Bruce回忆，在捆绑销售的舆论开始发酵之后，出于紧急响应，负责人就选了几个BU的负责人，建起来了这支委员会。这个为了解决舆论危机建立起来的CPC委员会，如今主要的任务，就是刨除掉与用户体验的那些“坑”。
从2017年往后，媒体关于携程大数据杀熟等指责多次伴随了携程。于是后来的这些口碑和用户体验问题，也多数是CPC委员会进行后续的追踪个整改工作：
CPC委员会中的委员通常来自各个BU，对外界对于产品的指控，各个对口的委员可以各自将问题领走，分析里面究竟出现了什么样的问题才造成了外界的解读，通过复盘技术的流程去改进它，涉及产品规则层面的东西，由委员会统一标准。
通常来说，委员会中的成员还分为委员和观察员，但只有委员才拥有投票权，观察员可以提供参考意见但不能参与决策。
携程的委员会，是在是在2014年、2015年之后逐步变得多了起来。像CPC一样的，还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等等。
从携程的上述机制能看出，携程的“放权”将在很长一段时间成为携程在管理和业务线发展上的关键词。
而对于未来是否有着更多的“放权”，梁建章对虎嗅说：“也要看情况。我们最近一年，我们有些东西是更加赋权，但有些东西我们要统一管理，比如说服务品质方面。我觉得有一段时间是有点松。我们考核的力度，我们的综合考核，不光考核财务业绩，我们平台要加大对客户纬度的考核。然后品质如果出现问题的话，问责力度非常大，可能要进行罚款。所以我们品质方面统一管控，这个是要加强的。”
总的来说，梁建章的目的十分明确，靠着这样的机制，想保证这家OTA巨头的血液的新鲜，并且能够在一个极富挑战的环境活下去并且保持首屈一指的地位。
携程现在处在一个什么样的环境里？它能靠这样的一个内部运转机制就处于不败之地吗？下篇给你答案。
本文为虎嗅Pro会员专享深案例
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