文 | 刘然
编辑 | 刘宇豪
2015年，去哪儿大股东易主携程的消息宛如平地一声雷，闻者无不惊呼，OTA市场大结局了吗？携程股价两月内大涨60%以上，用真金白银对自己在一级市场的统治地位做了注脚。
梁建章于2013年回归，一手推进我们在《携程对美团阿里反击战：不要优雅，要狼性》中重点介绍的内部创业机制（BU制），一手策划了对OTA领域竞争对手的资本渗透。前者替梁建章从内部瓦解对手争取了宝贵时间。
BU制为差点错失移动互联网的携程立下汗马功劳。在上期内容里，我们介绍并肯定了BU制的贡献，这套机制的设计水平正如携程同行所言：非梁建章此类奇才所不能。
时过境迁，携程的对手，从同行变成美团、阿里这类跨界平台型公司。双方目前各有胜负，携程赢在哪？又输在哪？这场战役的胜负手是什么，局外人从中能得到何种启示？我们将在本篇深案例试着回答以上问题。
换汤不换药的BU制
从2015年10月开启涨势的携程股价，于同年12月遭到重挫，30天就从历史高点被砸落50%，重回2013年水平。按理说，此时手握OTA市场60%份额的携程，怎么也比2013年强？但美国投资者就是不认账，这一过就是4年。携程股价更低了。
买公司不是买业绩，而是买预期。这条在投资市场亘古不变的道理，或许能解释携程的困境。投资者当然不是嫌携程不挣钱。梁建章自己都说了，携程骨子里流淌着盈利基因。携程赚钱的时候，马化腾还想着100万卖掉腾讯呢，但携程从未成为BAT那样的公司。这是因为携程不具备成为更大规模公司的身板。
做到BAT那种规模公司的身板，起码要满足3个条件：1，主营业务赚钱；2，主营业务护城河高；3，有跨界扩张能力。携程只做到了第一点，而投资者买预期主要看后两点——今天赚钱，明天还能不能赚钱（护城河高，对手进不来）；明天能不能赚得比今天多（跨界扩张）。
这就是为什么携程股价4年来每况愈下的原因。用业内人士的话来说，携程现在没问题，但是未来让人看不清楚。
携程拿下去哪儿，本质是拿下去哪儿创造的增量市场，携程自己并没有获得创造增量的方式。用OTA领域的一位同行的话来说，“（携程）永远是在控制成本和挣一点小钱的循环里，不停地转。”
也就是说，投资者关心的是携程做大市场（赚更多钱）的能力，而不是在存量市场中精打细算的本事。马云当年数学就考了1分，可并不妨碍他天马行空的战略眼光。梁建章15岁进入复旦大学少年班，但在战略野心上显然不及前者。
携程也非一点没扩张。但携程的扩张多停留在产品层面，其次都显得被动，什么时候竞争对手做了，或者自己人提议做（BU制诞生动机之一），才想起跟进。
听听携程的同行是怎么评价值此背景下诞生的BU制的——“我觉得他们确实做了些不错的产品，但这些东西在公司内部来讲可能都不是主流。你现在也看不到它成长为一个业务支柱的可能性。携程的收入结构，机票、酒店估计占了大头，剩下才是这些BU项目。”
BU制所生产的项目，在携程的产品地位中，更偏防御向，加之梁建章偏偏要从盈利上决定项目去留，直接从高度上制约了产品的战略作用（微信就是腾讯不计投入打造出的战略级产品），这也就决定了BU制的局限性——它是一把足够锋利的剑，只要对手不使用枪的话。
王兴显然是手里拿枪的一方，美团也是携程遭遇的最强对手。这家公司尽管业绩糟糕，但在未来预期上要胜过携程。美团已经在远离携程攻击范围的地方取得了战果——Trustdata发布的《2019年上半年中国在线酒店预定行业发展分析报告》显示，2019年上半年，美团的酒店订单量占比首次过半，达到了50.6%，间夜量占比也再次超过携程、去哪儿及艺龙的总和，达到了47.3%。而第一季度之前的一年，美团的国内酒店间夜量已经累计突破了3亿。
酒店住宿业务正是携程两座大山中的其一。非OTA业务起家的美团，是如何斜刺杀入携程主战场的？
携程的护城河问题
还记得我们在上篇文章里说的吗？尽管携程统治了OTA市场20年，但一直处于被动防守态势。事实上，携程业务的护城河向来不算高，主要原因有二：
首先是携程的服务人群画像。携程的业务线多年来基本没变，目标打法也很精准——客群是一二线、中产阶级人群，做的是中高端出行人群的生意。中产阶级、中高收入人群，已经是携程做生意的基因。
尽管去哪儿有着正在竭力区别于携程的年轻化基因，但目前，下沉市场和携程一贯以来服务的中高端人群的目标并不匹配——携程有着深耕粘性强的商旅用户的惯性，中高端商旅客群在很长一段时间里都是携程消费的主力。这也致使美团很轻松地打入了携程的主战场。
其次是携程难以摆脱的“大中介”模式。在国内航空公司和酒店IT化程度低的20年前，携程通过技术实现效率优化与信息透明，这没问题。但随着配套设施逐渐成熟，携程“去中介化”的形象开始变得可疑，当IT技术不再是企业短板，用户消费方式变得多样性，携程紧握各品牌渠道的做法就显得有些过时。
举个例子，携程可以提供凯悦的预定，但是凯悦官网也可以提供凯悦的预订，所以对该酒店的常客来说，携程并不是那个预定的唯一路径。要知道，一直以来OTA都有一个最大的问题是，它不增加市场需求。酒店业主和美团业主不同，它的业务容纳量是一定的，OTA很难为其带来真正的增量。这也是酒店业主和OTA公司貌合神离的根本。看看新闻就知道，OTA平台从未和酒店业主之间达成完全的100%信息互通，不然也不会有种种“线上预定，到店没房”的意外。
酒店不愿意看到携程一家独大早就不是什么新闻，最早奋起反抗的是航空公司。当年携程吞并去哪儿后，春秋航空的董事长对问起这事的记者说，“我一点都不紧张。春秋的直销比例早就超过80%了，让别人去紧张吧。”
无论是酒店还是航空公司，都在想尽办法把命运掌握在自己手中。今天机票业务已经成了名副其实的剥离利润的引流产品。酒店业因为种种原因，还无法做到航空公司那般将业务高直销化。但美团能迅速切入携程腹地，也不得不说有酒店业务们的帮忙——毕竟多个朋友多条出路。
这种情况下，美团自然乐于帮朋友解难。美团内部员工告诉虎嗅，酒店业务今年的策略有变化，重点就是做分销。对于想把2B、2C都做起来（冲量）的美团来说，利润目前没那么重要。在酒店方面，低星酒店包括经济连锁都在其涉猎范围内，在已有流量的情况下，酒店的数量铺起来之后，美团+低线市场对携程就是个大的威胁。
美团作为一站式生活服务平台，其外卖业务相当高频，不缺C端流量，已经跑通场景转换的美团酒店业务正处在上升通道之中。
消亡的APP，错配的人群
CEO孙洁对虎嗅Pro表达了携程对下沉市场的看重。他们的危机感来自携程在中国市场不到10%的市场率（不仅限OTA领域）。
于是携程用一套“门店+补贴”的组合拳挥向下沉市场。
2016年携程控股旅游百事通，拿下后者在全国的5000多家门店，成为扩张二三线城市的线下流量入口。
同年，携程在低星酒店市场推出一轮大规模促销活动，通过补贴进行的揽客。补贴活动推出当月，携程在北上广深等31个热门目的地订单量同比增长超过80%，四大经济型酒店订单量同比增幅超过200%。
2018年二季度以来，携程延续并加大了上述攻势。
从现有公开资料来看，我们很难量化携程在下沉市场中给美团制造了多大麻烦，或是赢得了多少增量市场。我们希望从携程的同行（非直接竞争对手）角度评估一下携程这套组合拳的作用。以下看法来自这位匿名同行：
作为一个“OTA”APP，携程基本上完成了将酒旅业务挪到手机上的任务，但是面对下沉市场，线下店的方式是否可取还有待探讨，低线城市及县域小镇的门店有时并不是为了年轻人准备的。从使用习惯来说，年轻人更倾向于在线上完成旅游产品的购买。
携程把下沉当成“从线下到线上，从高端到低端”的思路是有不全面的，因为不同场景下的人群并不相同。从传统业务到下沉市场业务，携程中间的过渡点在哪尚不可知。
说完门店，再来说说补贴拉新。
作为线上“中介”，面对不同的流量收集和使用路径，携程目前面临的核心问题是大环境问题——
现在的流量成本太高。携程的服务逻辑一直没变，现在还保留并且依赖着比较庞大的电话服务中心等系统，所谓的“鼠标加水泥”，这就导致了服务成本相对较高。携程目前需要解决的是流量如何获取问题，而现实就是，流量吸纳往往伴随着砸钱，一旦停止砸钱，流量吸纳就会停滞。
其实说移动互联网都快过时了，人们贡献流量的方式从PC转到手机后，未来手机上的APP入口会越来越少，甚至会集中在手机的某一个端口。现在这个趋势越来越明显了，微信小程序、支付宝小程序都在吞并单一功能APP的空间。
对携程来说，在移动互联时代险胜的成果不一定可以用到未来。在APP消失的一天，另外一种方式将作为唯一的交互介质代替几十个甚至几百个APP与人交流。作为一个单独的APP入口，不见得会有什么未来。
总结下来，流量会越来越集中，而酒店、航空公司，未来的方向都是提升直销能力，谁也不想被携程把住命脉，这也会成为携程增量的挑战。总的来说，携程作为一个平台、中介，在流量入口越来越集中的未来，其独立性会被削减。
当然这个问题对美团来说也存在，所以你看到美团也在不停的跨界扩张，加大用户对自己的依赖。从另一方面说，到最后，美团也好，携程也罢，想要赢得B端市场，必须要把自己的数据和流量赋能出去。用大数据来体现核心服务能力，而不是只当一个信息中介。
所以现在美团和携程，大家做的都是一个“集合”。未来，大的超级APP一定会出现，其实最主要的流量平台在哪里？极端一点推论，如果未来最主要的流量入口全部集中在手机的某一个端口，携程接下来要做的就是和手机厂商进行合作。自己解决好大数据、服务和产品能力，其他的交给万能的流量入口。这就需要携程更加的开放，不拘泥于维护自己的流量池，分享我的用户情况，将数据“共享”出去。
下沉市场落后，国际市场领先
梁建章有国际视野，携程有高端人群服务经验，再加上携程早早对国外业务的布局，携程的国际化会相对容易。事实上，作为携程未来的两个重点发展方向，国际化的重视程度并不亚于下沉市场。
既然携程在国内可能错过了从高度聚焦的垂直思维切换到平台思维的最佳机会，国际化来保证国内竞争力自然不失为明智之举。
携程的国际化一直以来用的最多的方式就是投资和并购。并购使得携程已经获得了国际化的一种基本能力。
2016年年1月，携程1.8亿美元投资印度最大OTA MakeMyTrip Limited，2017年5月进一步投资约3.3亿美元。然后今年4月，以换股方式从腾讯大股东Naspers手中收购MakeMyTrip 42.5%的股权。
2016年12月，用14亿英镑收购英国旅游搜索网站天巡，获得了一个重要的国际“抓手”。
梁建章告诉虎嗅Pro，国际市场已经占去携程业务的30%以上，未来和国内业务的占比很有可能一半一半。
不过，携程的脚刚踏出去，迎面就要撞上Booking（2018年2月21日，全球第一OTA巨头Priceline Group宣布更名为Booking Holdings）。
因为即是合作对象，又是竞争对手，如何看待和Booking之间的关系，或许是携程需要做的功课之一。对此，孙洁表示：合为贵，斗为败。
“要说合作，你总能找到1+1=3的部分。在中国，不管哪家公司，不仅是Booking，我们是本土成长起来的公司，我们对中国人的理解是很深的，但是你必须想到，其实这两块儿合作会更好。所以我们采用的是合作的方法，我们把我们的资源开放给Booking，他们可以用。他们欧洲的资源也开放给我们可以用，这个是对两个公司利益都是极大的。比如在东南亚，中国的客人去新加坡的很多，所以我们两家都可以做。他引进来的可能是欧洲的客人到新加坡，我们可能是中国的客人到新加坡，所以应该是合作大于其它的。”
对于在海外市场，梁建章向虎嗅Pro表示携程首先要做的就是‘copy from China’，就是把能力复制到全球去，在当地建立起当地的服务能力，采购能力跟营销的能力。“我们的强大的引擎，使得他能够在全世界发挥作用。”梁建章说。
“其实我们现在就把我们中文产品的服务，价格，产品，包括技术平台的强大性这些纬度来看的话，我们已经是比他们更强，我们的产品比他们更丰富，我们的服务比他们场景更多，我们的移动APP做得到比更好。他们其实在移动化和产品方面学我们，我们比他们学我们要更容易一些，更快一些。”
梁建章相信自己能胜出，很大一部分原因是自己做的是一站式的，带有整合意味的OTA服务平台。国际OTA公司则推崇高度专业的单一功能APP。梁建章认为携程可以从产品丰富性和服务的极致性上做文章。
人员配置目前被孙洁认为是国际化最大挑战，当然也是其作为携程CEO如今面对的最大挑战是，国际化的业务注定了团队也要具备国际化的能力，视野，人才等等。
孙洁告诉虎嗅Pro，在美国、在东南亚谈酒店，谈机票的人都是当地的员工，他们甚至都不懂中文，所以要在本地员工和公司之间设置一层可以进行沟通的留学生。想要让这样一个团队黏起来，人才储备上必须要进一大步，这也需要，海外的员工有很强的来自公司的力量在后端进行支持。
对于这场竞争，携程的不确定性还在于，现在携程的国际化业务中，占比更多的依然是来自国人出境游，而非真正的海外用户。在二季度财报发出后的电话会议上，孙洁就表示，目前携程35%的国际业务营收中，国人出境游占据了25%，真正海外用户的旅游业务只有10%左右。
以出国华人的市场为主，携程在海外的品牌是“ctrip international”。把外国人带到中国，这在携程是一个比较新的业务，或许有一天会成为携程的增量。
所以最紧要的，还是携程在接下来要给出海外用户们更多的使用携程的理由。对此，目前可以想到的图景是，携程可以在国外做第一个可以提供关于出行的“一站式”服务。谁先够到这个饼，谁就能先占领海外的市场。
这也是上篇中，海外火车票业务得以被挖掘，韦入溥开始做外国人在海外的火车票生意得到支持的原因所在。
起于互联网，险胜于移动互联网，携程将国际化自诩为第三次“创业”。 “在国际上，我们有很强的后端，但是大家不知道携程是谁。所以我觉得国际化真是白手起家，重新再来一遍。”孙洁说，“所以（携程团队）也是非常兴奋。”
总的来说，相比被美团和下沉风口“截胡”的下沉市场，国际化的战略目标看起来和携程的命脉更为和谐，可以说这正是他的强项。
如此，梁建章的顶层设计在上，携程接下来如何添砖加瓦就是之后的看点了。
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