题图 | 视觉中国
历经去年下半年“广受质疑”后，整个链家体系似乎已经挺过了至暗时刻。
去年4月推出的贝壳找房在平台战场逐渐站稳脚跟，并顺利引入上百家中介品牌，现在，甚至对手58联盟中的重要盟友21世纪不动产和中环互联也已倒向贝壳。
当贝壳平台出现后，“链家”两个字已等同于之前的直营品牌角色，过去一年它的凶险程度不亚于贝壳这个“新物种”。链家一方面需要面对外部的竞争威胁，另一方面还要应对内部组织大变革后带来的新挑战，更重要的是，在贝壳将链家积累十多年的数据、资源以及能力通过平台赋能给其他连接品牌后，链家的竞争力怎么保持？品牌的下一步朝哪个方向走？
招致这场“动荡”的背后，源于链家董事长左晖的一个执念，因为房产中介是一个链条极长且极度分散的行业，因此其一直想在这个领域建立一个类似阿里巴巴的开放平台生态，从上到下打通全产业链的同时带动整个产业的升级。这是一个从自营走向开放的过程，而在这种过程中，链家总会如亚马逊一样始终承受“既当裁判员又当运动员”的质疑。
质疑主要来自那些还在观望的第三方玩家，入住可以享受平台提供的流量、服务等基础设施，但也会怀疑平台本身是否中立，自营业务是否侵害其利益。
亚马逊的巨大成功证明这个悖论并非无法破解，关键在于平台本身如何做好平衡以及能否始终带领所有参与者不断取得更多的收获。而链家（下文不再指整个链家体系，而特指房产经纪品牌链家，可类比亚马逊自营业务）当前最重要的挑战就是如何找准其新的定位，以及区别于平台，链家作为服务品牌能够给到消费者的差异化服务价值。
链家需要新定位
有过买房经历的人都会明白，把钱往外送也可以很难很难。
动了买房念头开始，在有限资金量的限制条件下，你首先会纠结位置：是三环里的“老近小”，还是五环外的“新大远”；好不容易在纠结后选定了大致方向，你接着会纠结周边交通：附近有没有地铁口、离得远不远等；然后会纠结周边环境： 附近有没有超市、商城、菜市场等；有孩子的还会纠结是不是学区：在不在优质幼儿园、小学、初中、高中的划片内；有老人的还会纠结医疗资源：有没有社区医院、三甲医院、医保定点药店以及娱乐有没有能跳舞的广场或公园等等。
买房就好比找男女朋友，一个条件通过了，还会冒出新的要求。
这还只是选择阶段的纠结，等定了具体的房子后，你又会开始纠结首付：评估价折扣率按95%还是80%，是多付首付还是每个月多还按揭；贷款：哪个银行能审过，哪个银行放款快，哪个银行能用公积金贷款；过户：什么时候办理过户、到哪儿办理……
等合同签了钱也付了，你还会纠结房东什么时候交钥匙、万一房东赖着不走怎么办、物业费有没有拖欠、契税什么时候交、房产证什么时候才能下来……
对于这种上下游都分散、交易金额大、信息不对称严重、交易过程复杂、交易成本高昂的行业，商业上给出了一种解决方案，中介。这还不局限于房产领域，高端人才招聘、公司融资并购、保险产品买卖等领域也离不开中介。
因为中介的必要性，以及行业存在的严重信息不对称，给了中介违大量规操作的空间，比如用高性价比的假房源信息钓用户上钩、低买高卖的方式赚差价（还心安理得的另收用户服务费）、售前笑颜如花售后概不负责的劣质服务等。正是因为以上问题的存在，房产中介整个行业的声誉一直不佳。
互联网的出现曾被给予厚望，因为互联网能促进买卖双方的信息变得对称。但互联网发展了20年，“吃穿住行”四大生活场景中的“吃穿行”都出现了足以改变产业结构的超级大平台，唯独住房还停留在信息聚合的上一个互联网时代。
过去很长一段时间房产平台一直靠出售端口卖流量的模式在运营，只在买卖双方之间提供了一层很薄的需求信息匹配服务，完全没有向下延伸改造交易环节的打算，最终导致房产信息平台反而成为了假房源信息泛滥的温床。
作为18年的行业老兵和排头兵，从房产经纪业务起家的链家一直试图改变这种状况，2014年和搜房网决裂自己做了房产信息平台链家网，实现了从销售线索获取到经纪服务提供的纵向一体化整合。
这种模式跑了4年之后，链家董事长左晖意识到，这种全自营的模式效果虽好但难以规模化复制，而且对于怀揣变革行业情怀的老左而言，依靠一个品牌的力量去改变行业既难又缓慢。于是2018年4月贝壳找房正式成立。把互联网平台的部分交给后者，而且采取开放平台的方式吸引更多有着相同信念的房产经纪品牌加入，就好比是从自营的京东切换成了开放模式的阿里。
图：东方IC
而重新回归单纯房产经纪品牌定位的链家，既然不用再担心平台端的战事，就可以更专注于改造产业链本身。链家的服务质量本来就是行业首屈一指的，但此时其提升服务质量已经不再单纯是为了扩大自己的优势，更在于为整个链家-贝壳生态建立新的标杆。
仍然是对比亚马逊，其起家的自营业务在亚马逊全面转型开放平台后就不再单纯是贡献营收的机器，而成为了整个平台的一把尺子，即第三方商家必须看齐亚马逊自营的产品价格、服务质量和快递速度（除非卖一些亚马逊自营不卖的品类），其像一条鲶鱼一样推动整个生态变得更加“多快好省”。
为了当好这把尺子，链家给出相比以前更加苛刻的运营标准，而这所有的升级都必须回到中介业务的起点，房产经纪人。
本质还是人的生意
去年刚推出贝壳找房不久，链家就在新的品牌定位基础上提出了未来发展战略，即“链家品质升级计划”，主要围绕“服务的品质升级、物件的品质升级和人的品质升级”3个方面下功夫。
经过1年的实践链家发现，品质升级战略的核心抓手不应该是直观感觉能更快速见效的“服务升级”，而应该是“经纪人的升级”。因为房产经纪人的综合素质普遍不高，这个职业在中国是很多人走投无路情况下才会做的选择，而经纪人素质不高导致行业长期存在大量弊病，这进一步加重了社会舆论环境对经纪人职业的偏见，从而形成恶性循环导致行业一直无法引入更多高素质的从业者。
提升经纪人的本科率是链家打出的第一张牌，目前几乎只有链家一家在这么做。链家的计划是2021年实现51%的经纪人本科率，据悉截至目前在全国链家已经实现了30%的经纪人本科率，在上海已经实现了46%，在北京已经有10000名本科及以上学历的经纪人，比例达到了45%。
把人招来不是目的，把人留住才是目的。据链家测算，一个新人入行后如果能待够8个月，那么其长期从事经纪人职业的概率会大大增高，而要提升新人的留存率只有两个手段，钱和发展。
链家COO王拥群
首先钱的方面，对于本科新人，入职前期链家给出了更高的无责任底薪，因为房产中介是一个非常吃时间的职业，前期新人没有资源，很难稳定出单，收入也就很难有保障，如果前几个月收入太低，新人的流失率就会很高，特别是对于机会成本更高的大学生。
在靠提成赚钱的中介领域，给新人很高的无责任底薪是一个大胆的尝试，因为这样很容易给企业造成高额的沉没成本。但链家一旦试验成功，将会给行业带来全新的人才格局。
其次是发展方面，比如在上海链家目前会给新人一个月的脱产培训，培养的方向不再是过去简单粗暴的带看房促交易的“销售型经纪人”，而是全面转型为“顾问型经纪人”。因为链家的判断是，消费者在信息获取方面的成本越来越低，但选择成本和决策难度却越来越高，需要顾问型经纪人为客户提供筛选模型和决策模型，帮助客户更好地决策，例如帮助用户搭配按揭方案、分析买房的投资收益周期等。
直观的对比，中国的房产经纪人就是我们惯常了解的那个样子，而电影《北京遇上西雅图2》里吴秀波饰演的美国房产经纪人则是高专业度、高职业素养、高收入和高社会地位的状态，而中国房产中介领域下一个阶段需要发展的就应该是后者那样的经纪人。
除了经纪人的培养，链家还在试图为行业培养管理者，比如上海链家针对运营层面的管培生计划（内部代号领航家），从985和211院校招聘人才打造储备干部队伍，培养精英化管理人才。而链家批量培养这些管理人才的目的不仅仅是为了自用，还为了以后向行业输出。就像互联网行业一样，某些企业已经是全行业的“黄埔军校”，而从该企业流向外部的管理人才往往也会把原企业的经营理念传播出去，从而为该企业创造更多的外部同盟。
链家COO王拥群在接受采访时坦言，在贝壳平台开放的背景下，链家面临的最大挑战是如何吧优秀运营人才特别是门店管理人才留住，防止人才流失。链家在今年6月份开始试点“门店合伙人制”，在释放经营者潜能、提效增质同时，鼓励在链家的体制内的“创业”，以留存和激励优秀人才，这很类似海底捞用事业留人的模式。
而这个尝试也相当于给所有经纪人一个目标，把他们向上发展的天花板又捅破了一层。目前链家已经23个城市试点“门店合伙人制”，总计1381家门店参与其中，短时间内成功裂变了47家门店。
采取开放平台模式下，链家也是S2B2C模式的核心参与者，经纪人作为小B才是真正掌握房产端资源和信息的载体，未来大部分的房产买卖都不可能绕过经纪人完成。提升经纪人的素质，从另一个角度讲也相当于解绑了企业对经纪人的控制，因为高素质的经纪人会成为一个个的超级个体，如何重塑企业与经纪人之间的合作关系，既是链家需要自我回答的问题，也是其需要为未来100万经纪人的贝壳生态提前考虑的事情。
链家的飞轮
链家想要像亚马逊一样转型成功，就必须像亚马逊一样找到自己的发展飞轮，而飞轮要能转动起来需要有至少3个发力的支点。链家找到的第一个支点是经纪人的升级，此后两个便是服务的升级和工具的升级。
房产中介领域之所以长久以来饱受诟病，就是因为其服务变形严重，售前售后不一个样、投诉问题没人处理、交易中的猫腻太多等。为了给服务质量“兜底”，链家推出了安心服务承诺，即交易过程中出现问题链家都承诺先行垫付损失，然后再处理具体事宜。
比如，购房税费精算，如果出现差错链家赔偿差额；签约前房产被查封，链家先行垫付已支付的购房款；如果房东有物业欠费情况，链家先行垫付；如果出现经纪人吃差价情况，链家赔十倍差价；如果交易没有达成，链家会无理由退还服务费等。
图：东方IC
以上环节都是传统房产交易过程中容易出现的“糟心事”，遇上一件就足以让用户刻骨铭心，从而对企业的印象跌至冰点，再也不会选择合作。传统的做法就是加强对经纪人的监管等，但治标不治本，链家的服务承诺则以兜底的方式解决了这一系列复杂的难题，其意义和当年支付宝的担保交易异曲同工，一招便解决了网购初期存在的各种买卖双方欺诈和不信任问题。
数据显示，安心服务承诺推出以来，链家已经累计赔垫付超过11万笔，提供安心保障金17.41亿元。可以说这11万笔的成本支出，同时挽回了11万个消费者的心。而这个业务逻辑一旦跑通，就会借助贝壳找房成为全行业的标准化操作，其对行业声誉的重塑以及交易成本的降低都意义重大。包括链家还针对客诉解决难，推出的“30124客诉体系”：承诺30分钟应答，12小时给出解决方案，24小时内实现90%以上的客诉结案。
除了服务升级外，物件升级是链家的第三个推动力支点。针对交易流程、客户服务工具和服务触点等，链家推出了T+0极速批贷、“税费精算”工具、交易可视化2.0等多项提升客户体验的服务和产品，并在全国范围内全面推行建设更具功能性和体验感的4.0门店。
贝壳初期的所有作业模式和流程都来自于链家过往沉淀的经验，而自定义为贝壳A队的链家，其在工具和服务上的成功创新，也会快速同步到贝壳实现全平台共享，这也将提升全行业的作业效率。
通过在三个推动力支点上发力1年，链家的新飞轮已经初步转动起来，渡过了停滞甚至倒退的危险时刻。一旦飞轮开始转动，想要把其逼停需要的反向制约力会越来越大，而链家只需要在三个支点上不断加力就能推动飞轮更加快速的转动，同时链家这个飞轮会通过贝壳把推动力传导到整个行业，带动全行业升级，给消费者提供这个行业本应有的高品质的服务体验。
这既是链家找到的新定位，回应行业质疑的答案，也是给消费者的新价值。