虎嗅Pro注：
本篇为“虎嗅Pro钻石会员”2019年第7期明星企业参访实录，我们来到位于安徽合肥的生鲜传奇。
2017年至今，成为"虎嗅Pro钻石会员"的企业家们已参访过阿里巴巴、名创优品、良品铺子、美团、快手、生鲜传奇、百胜中国等重磅零售企业，并与这些明星企业操盘手面对面交流零售消费企业的实操打法。
本文为“虎嗅-生鲜传奇”参访交流实录精华版（一万六千字，原文超10万字）。在本次参访中，生鲜传奇董事长王卫先生作为分享导师，与大家深入探讨如何打造未来中国主力零售业态"连锁社区店"，并于现场抛出极多一手干货，包括商业理论的应用、供应链效率提升、自有品牌战略以及标准化打造，细节之多，难以在本文中穷尽。想要解锁全部交流内容，立刻加入虎嗅Pro钻石会员，亲自前往名企内部学习，与我们一道破解零售行业业绩大幅提升的方法论。
在零售行业，“好”与“对”代表着不同方向。“好”的事像无人零售、自助收银、电子价签等新技术，看起来比较新颖，但有时底层逻辑并不一定符合真实需求；但“对”的事情是从真实需求中长出、招招致命的打法。
关于零售的“好”和“对”，我们在生鲜传奇进行了充分探讨。一位在每日优鲜工作过的团员说：“有些零售业态很‘好’，但很多事不对。‘对’这种感觉很重要。在零售领域很少有让我觉得（像生鲜传奇这样）全对的这种公司。”
【分享嘉宾】生鲜传奇董事长 王卫
非常欢迎大家莅临我们的生鲜传奇。
我不是一个一次创业的人。从2012年开始创业，之前做过乐城超市，做过乐大嘴零食。在做生鲜传奇之前，我们在合肥很成功了。
一、“好”与“对”
我们第一家店被称为中国首家未来超市，现在新零售用的电子标签、自助收银机、自助电子秤等设备，基本上都是我引进的。早几年每一年的中国零售大奖我们都得到了——全中国最好的门店一直是我们，这么多年从来没有旁落过。
在我看来，这七八年中国零售没有太多进步。小米加步枪是很难打败洋枪大炮的。如果你用的设备比别人还差，很容易被别人秒杀。在中国零售的第一个误区，是低成本可以战胜高成本。这是很荒唐的。
开业以后连中央电视台都做过报道，但我们发现消费者无感，他们觉得第一代电子价签是黑乎乎的，看不清楚。所谓的自助收银机也给消费者带来非常多的麻烦。我们就慢慢认识到，高科技对管理有好处，但消费者不一定买单。设备好不是零售的本质。
后来去了日本，他们的超市很美，我为学日本光买道具就花了200万。但是后来我们发现美这件事情是会过期的，消费者会因为美而感到新奇，但不会因为美而来购物。后来我提了情境陈列逻辑等等。现在我发现这都是错误的。当时我们对日本零售理解不深刻，老是认为只是摆得漂亮，其实所有的逻辑都是来自于体验。
我认识到超市一定要跟消费者互动。所以最早超市+餐饮也是我们做起来的。我们在卖场里面做免费的儿童乐园，做餐饮、园艺等各种功能服务，全中国也是我们最早提出这套逻辑、也最早参与实践了这套超市模块化设计。所以那几年的大奖都给了我们。今天所谓新零售奖的东西，我们大概在五年前全部说清楚了。
这些事情都是不对的，只是好而已。
二、小业态冲击大超市
在我开了第二家店以后，第二年的递增只有37%。以往我开超市一个新店增长一倍，这么好一家超市，设备如此先进，价格又如此便宜，为什么做不上去呢？
大家说电商冲击了我们，但实际上当我成为淘宝上第一家超市开的店，第一家在淘宝上卖自有品牌，发现这是一个伪命题，因为光包装成本和物流成本就20个点以上了。
实际上我发现，其实真正对我们产生冲击的是面包店、零食店、水果店。那会儿我看了一本书叫阿米巴，我们就把超市分成阿米巴，分成一个个模块，去针对这些小业态。我们的目的是合在一起是一家超市，分开了能分而治之。
但是在研究对手的过程中，我们发现消费者更喜欢小门店。所以我们就尝试着开，最早开小吃城，开业就赚钱。开超市很长时间都很难赚钱；但开小吃城投了几十万，一年赚200多万。我们后来又做园艺，本来就是摆几盆花卉卖，后来越做越大，发现园艺也不亏损，也能赚钱。
我们去日本看到文具就开始做文具，后来又开零食专卖店，一家小店100多平方，一天可以卖两三万块钱，毛利50%。一家店两个多月就把本钱全部收回来了。我们所有人都非常兴奋，说我们未来就要做这个，我说不行，没有道理。
当时我是非常受冲击的，每天也充满着怀疑。那么赚钱，我根本不相信。果然不错，两个月以后，第一批竞争对手就是我自己的员工。
这个时候我们发现小业态很好，就在向小业态转变，从原来要把它模块化设计，逐步变成事业部。这个过程中意外开了生鲜传奇。
意外在于，我们租了个门面想开零食店，选址人员在炮兵学院旁边选了位置，我去实地看之后，发现炮兵学院人不出来。只有200多个教师，旁边只有一个小区，1686户居民，无论如何养不了一家零食店。我们本不准备开。
但房东老太太说，你们这么大企业不能讲话不算话。我有时候觉得，冥冥之中有指引，大家讲创业者是主动的，没有的，创业者几乎都是被动的。我所有干的事情都不是我计划好的，凡是计划好的后来发现几乎都不成功。概括来说，就是你要尊重规律。
善良还是很重要。我们觉得不能愧对这个老太太。正好我去日本，看到一家超市的田园风格生鲜区。当时谊品生鲜开了30多家店，每天人都挺满，我们也不懂能不能挣到钱。我们就想开品质更好的店。
三、从生鲜模块到生鲜传奇
本来的目的也是在那里试验一个生鲜模块，未来叠加到超市里面去。我们从来就没有想过这家店能够成功。只有210平方的店，我们当时认为一天卖个六七千块钱（差不多了）。旁边又有沃尔玛，又有家乐福，叫超市肯定干不过别人。这个地方如果做超市肯定没戏，我们起名叫乐鲜菜市。
结果让我们非常震惊，这个店试营业的时候，每天卖到2万多块钱。每天人挤爆了，因为通道只设计了60公分，就是让一个人单向走，从来没有想过两个人并排走，真正开业很危险。此外消费者还不停地问什么时候开业，这个时候我们就觉得真是很神奇，重起个名字了，就叫“生鲜传奇”。
有时候你越是不想它，越是无所谓，越容易成功。越是想多了，越不容易成功。我们为了开业煞费苦心，就怕人挤人。为了限制客流，我们把门票卖到60块钱一张，提前一星期预售，在门票上写上入场时间，门票卖了19万多。我自己做这么多年超市，把我自己震住了。这是我第一次非常震惊地发现，一个小区有如此强大的购买力。
以前我们做一家卖场，想的就是3公里、5公里商圈，最起码也是2公里商圈，一覆盖消费者就是10万人，但其实精准度很低，是很松散的网状结构。但是这家小店竟然是面的结构，这个小区都在这里购物，而且这种购买力非常惊人。
那会儿人生出现了高光时刻，一个阿姨过来跟我说，“你是不是这个超市的老板？我说是。她说我们都很感谢你我们这个小区什么都好，就是买菜不方便。你来了以后，我们这个买菜问题解决了，你家菜还这么新鲜，这么便宜。”
做零售这件事情，很多时候是被人骂的。做园艺有人骂，说教坏小孩。开零食店也有人骂，餐饮被骂最多。超市也不见得有人喜欢。我开到今天的生鲜店从来没有遇到骂，消费者都是特别高兴。甚至很多消费者都欢天喜地在等开业。
很神奇的是，这阿姨走了几步回头，周围静空了，这阿姨忽然跟我说，“我们整个小区都要感谢你，这个房子买过以后十年都没有涨过价，你们开业以后涨了2000块钱。”那种喜悦溢于言表。我突然觉得人生的事业就在这里了，很难找到一个如此受消费者欢迎的零售。
结果我们做了一个月亏了10万块。所有的人都说不能干了，我说我终于找到可以干的活儿了。如果一个生意如此受欢迎，又亏得稀里哗啦的，证明它有足够高的门槛，这本身就是个好生意。好多人不知道跟自己较劲才是最有价值的。顺境永远不会出真正牛的企业，所有牛逼的企业都是苦逼一样存在的。你想当年马云、任正非—哪个不是苦逼出来的。
所以我后来自己算了算，如果我人生有可能创造一家伟大的企业的话，那就是生鲜传奇，这也是人生很长的一个思考过程。我认为这会出一个万亿级的企业，中国一定会有超过沃尔玛的企业。
你到欧洲随便找个小国，几千亿的企业比比皆是，日本这么一个弹丸之国，万亿级的零售企业好几家；中国最大的零售企业，华润1000亿，永辉今年大概七八百亿。你们不觉得奇怪吗？我们是全世界人口最多的国家，我们中产阶级加起来比美国人都多，远远多于日本人，为什么中国没有出现一些大的零售企业呢？沃尔玛在全球现在接近3万亿的销售，中国为什么出现不了一家这样的企业，别说3万亿，3000亿都没有。这是荒唐的。
四、未来中国零售的主力业态
再一个你们有没有发现，中国竟然没有主力业态。无论百货也好，大卖场也好，便利店也好，还是shopping mall也好，几乎都是点状分布，既没有大企业，也没有整合型企业，更没有规模性企业。
那到底什么能成为中国未来的主力业态？
所以我想跟大家讲，生鲜传奇这个事业的决心源于三点认识，第一个是中国特有的小区形式，第二个生鲜巨大的存量和增量市场，第三个是生鲜供应链隐藏的巨大利润空间。
中国这20年发生了什么？我20年前从学校毕业的时候，最早去了百货商场，那时候百货市场如日中天，开在市中心。我们最早百货商场连锁很简单，把一个市中心开完，再到另外一个城市市中心开。当年我们开店要封五条街，每个城市开百货商场都动用政府、警察，甚至军队。
但很奇怪，百货商场突然不行了。这时候大卖场开始兴起。然后我们开始分析次商圈，一家百货商场可能要40万人才能养活，但一个次商圈里面10几万、20万人就可以。所以大卖场有了经黄金十年，在2008年、2009年放缓，2012年开始迅速下滑。今天家乐福、沃尔玛真的没有以前做得好吗？所以有人讲今天家乐福不行了，不是不行，是又变了。
你们有没有注意到，这十年什么发展得快，小业态。你们有没有注意到，你身边的什么奶粉店、良品铺子也好、鲜丰水果也好、百果园也好，几乎都在十年之前诞生的。这个过程发生了一件什么事情？中国零售到底遭遇了什么？使我们总是长不大就被干掉了？而且为什么一浪接着一浪，每一浪都掀不起浪花？
我发现在全世界只有中国发生了一件极其深刻的变化——房地产。全世界从来没有，这是百年之一遇，千年之未有，可以把整片地全部扒掉，盖一模一样的楼。这样一个小区，一个小区少则两三千户，多则上万户。我去伦敦，跟我讲市区有200多万人。我说我们一个郊区就比这人多。美国大量的城市只有四五十万人。
其实中国零售的变化，业态的演变，从来不是主动进化的。
我们很多动作，包括“新零售”，很多都是好，但不对。生物的进化从来不会因为自己好而活下来。在整个历史的进化过程中，很多优秀的动物都死掉了，适应生存的才能活下来，所以物竞天择，适者生存，改变你的是环境，只有顺应环境才能活下来。中国零售的核心问题是商圈不断被割裂。
原来在市中心，最早的房地产开始在市中心开发。最早的小区没有商铺，全是围墙。十年前出现门面房。当时叫一铺养三代，把围墙改成门面房。但现在小区底商不给做了，都是围墙，就发展成这样的商业街。现在小区一个接着一个，中间所有的小路全封掉了，修大马路，还有高架桥，只要一辆车堵住，全堵死。我们今天的活动半径越来越大，但生活越来越围着小区去展开。
这就是中国的现状。不断割裂的商圈，是中国零售遇到的危和机。
大家现在研究为什么在美国电商没有中国发达，因为他们地广人稀，他们送货成本太高了，人口密度之下才能支撑很多零售变革。像这样的house之下只能开大卖场。大卖场是最经济有效的，而且道路四通八达，开车不堵。而且大家庭，再加上支持长期储备，所以大卖场是主业态。
亚洲国家主要是便利店。前段时间大家有个逻辑，包括资本投资人均GDP过5000美金了，便利店就开始井喷了。泰国、印度、菲律宾便利店一样很发达。不能只看到台湾和日本的。
便利店这个业态的存在跟经济无关，跟街道有关系。亚洲国家几乎都是以二战以后的城市体系，现在到日本的市中心，到台湾的市中心，都是一簇一簇小房子，没有高楼大厦。好不容易盖个高楼大厦，代价特别巨大，一定是用来做高端百货或者高端会所，做超市的赚这点钱，租不起这样的房子的。
而且大部分都是宅基地，在100平方左右，诞生的就是便利店业态。便利店实际上并不够先进，价格高、东西少，在中国便利店不可能像日本、台湾那么成功。因为我们的街道形式不支持。除非很少的城市，还有大城市的写字楼密集的地方，在其它商业进不去的前提下，便利店会活得不错。但凡其他商业能进去的，便利店不会太成功。
中国有的是小区，我们的生活几乎都是围绕一个小区展开的，我们的生活半径很自然地在小区里面。
你们有没有注意到，周围有很多很牛的小店，像鲜丰、百果园，可以有几千家店。全世界没有上千家的水果连锁店、零食连锁店，甚至没有面包连锁店。
我再研究，发现这些小店几乎都是十年以前产生的，十年以前因为门面房的产生，产生零售业的物种大爆发。中国的零售就是遇到了冰河期，大动物开始纷纷死亡。但是现在我们已经进入到冰河期的末期，已经稳定下来了。所以小区在一个城市基本上逐步成为主力，这个时候伴随着小区真正产生的就是这种小业态。
为什么只有专一业态在中国能存活呢？因为只有中国有这样的人口密度，宠物店、理发店、零食店、生鲜店可以开到小区。老百姓有不少是房奴，购买力并没有得到释放，很多老百姓一天就吃饭是20块钱。这已经算是中产阶级吃饭的水准了。那些天天吃帝王蟹的人是非常有限的。所以说所谓新零售，很多做得都不对。
生鲜传奇今天你们看到很多不好，我自己也知道，哪有这么容易，我做四年都好了，我太牛了，但是我知道我做的事情确实都是对的。我们之所以敢放弃大卖场，就是我们基于这样的认知。生鲜传奇是基于这样的认知，要在小区门口，这是因为中国有全世界独一无二的居住形式，有全球密度最高的人口居住形式。
所以中国零售之所以没有发展出大企业，是遇到商业的冰河期，我们的城市商圈不断被割裂。到今天为止小区不能再被割裂了，所以商业的模式开始成型。从远古来看，最成功的生物是什么？是蟑螂。蟑螂几乎跟恐龙是一个时期的。全世界所有生物的体重加起来，据说40%是蚂蚁的体重。小其实非常厉害的。
五、关于买菜的商业调研
第二件事情，我们做了商业调研，我们一直想知道一个城市到底有多少钱，到底是万亿级的市场，还是万亿级的企业。消费者其实每周的购买次数是5.02次，平均一个月买菜要花1403.58元，一年花16800块钱。按三口之家合肥算有266万个家庭，就是450亿的生鲜市场。再加上油盐酱醋，在合肥吃饭这个事情，我们认为最少有600亿到700亿的市场。
我们也不算要得太多，切个100亿。即使一家店做1000万，一个城市可以做1000家店。
很多企业忙着在全国跑，我不知道为什么，一个城市还没做透。其实最可怕的，每个城市只有20家店，一点价值没有。
我们调研过去三个月消费者去哪里买过东西，数据出来以后我们特别吃惊，我们发现消费者毫不忠诚，平均去五个地方买菜，最多的一个顾客去了16个地方。86%的顾客去得最多的是线下大型超市，59%的顾客去了农贸市场，5-9%的顾客去了生鲜店。其它的团购去得非常少，是雷声大雨点小。这个时代非常糟糕，谁嗓门大好像就好。
我们再去调研过去三个月，最常去购买的渠道是哪些呢？结果发现，41%最常去超市，37%的人去农贸市场，只有16%的人去了生鲜店。
我们进一步给消费者提问，什么原因造成你不去生鲜店买东西？还有就是如果在同等便利情况下，更倾向选择什么渠道购买生鲜？社区生鲜店竟然以37%的位置排在第一。大型超市33%，菜市场其实很低。核心原因还是我们店少了，即使加上谊品生鲜，合肥加上个体的生鲜超市，我估计也就300家。但合肥光大卖场、各种超市就五六百家。
所以从这个角度来看，我们需要进一步地密度布局。
此外，首都经贸大学的陈立平教授，提醒我说日本的大荣超市倒闭了，我去学习的那些超市销售都在下滑。第一个原因是日本经济衰退，第二个是日本社会老龄化，所以再好的卖场都开始倒闭了。所以一定要去大的城市，一定要研究中国的社会老龄化，就近购买这件事情变得极其重要。还有就是小家庭化。
我们认为这个经济永远在成长，本身就是天真。现在全世界牛逼的零售企业都诞生在经济危机之中，麦当劳、肯德基也好、Zara、优衣库等莫不如是。经济危机还会带来另外一个特别大的结果是低端消失。低端今天做市场更大，但我们不做。
经济危机主要破产的都是富人，政府为了社会的稳定，会加强底层人员的福利，增加就业，因为要脱困，所以大家的收入会更加平权。所以高端的东西其实也不行，低端的东西也没有人要，中端的东西会迅速起来。只有中端的东西才能真正赚到钱，才能真正品牌化。
全球最大的一家折扣店叫瓢虫，在波兰。波兰只有3000万人口，只有2700多家瓢虫店。这家店1700多亿销售，合肥市加南京市就超过3000万人口，我们哪有1000多万的超市？所以我们的未来非常可期。
中国有三个最大的城市带，江浙沪，珠三角，京津冀。京津冀偏政治，珠三角贫富不均，中国最富裕的和最均富的，是江浙沪。江浙沪GDP跟日本现在相当，日本有多少家万亿级的企业？如果有这么一家企业能在这里深耕，哪里要跑全国？其实这也就是我们看中的商业策略。
有人说生鲜是万亿级的市场，我也不知道怎么统计的，一定是万亿级的企业。中国一定会在生鲜这个领域诞生万亿级企业。我甚至有梦想，中国通过一到两代人的努力，诞生超过全球沃尔玛的企业，一定会有的。
六、提高供应链效率，建立壁垒
再一个就是说供应链，供应链这件事情非常有趣。
我大概在七年前去欧洲，看到一个现象，我是非常吃惊的。我们的老百姓收入大概三四千块钱，欧洲的老百姓也是三四千块钱。但是你看我们卖的菜，最良心的也要卖2块钱、3块钱。欧洲很少有超过一欧元的，他们的牛肉、羊肉卖得比中国还便宜？其实我们最重要的问题是物流效率极其低下，浪费非常严重。
我给大家算个账，大家说我们的农民什么种植效率低，所以东西贵。不对的，我们的农民收入全世界最少的，但是我们超市也很可怜，是全世界赚得最少的，钱去哪里了？钱全在路上浪费掉了。前年的时候，出了报道说农民的白菜9分钱烂在地里，没人要。超市的白菜卖1.5元钱，老百姓说吃不起。结果媒体说超市黑心加了十几倍的钱，还说不赚钱，你们到底想赚多少？结果没有人出来解释这个事情，那一刻我才发现，中国几乎没有企业真正在做供应链。
毛白菜是9分钱，外面还带着烂叶子菜用蛇皮袋装的，蛇皮袋的钱，装蛇皮袋的人工，还有蛇皮袋装到车上要垫稻草，每斤摊到0.11元。运到市场用大卡车运，要0.25元钱，所以变成0.45元钱。到批发市场，这个老板留十个点的利润，也只加了一毛钱，这就是0.55元。
但是超市如果去拿货就麻烦了，超市去拉只能用5吨卡车，一个驾驶员，两个搬运工，搬货再运回自己的物流中心，再卸下来进行分拣，再搬上送到门店的车，再送到门店再卸下来，这个人工车辆的成本，每斤最少0.45元，这是最少最少的。这已经变成1元钱了。这还不能卖，还得把外面的20%的烂叶子去掉。所以到超市里真正卖的状态，不算保鲜膜的钱，也已经是1.2元钱了，卖1.5元钱天地良心，真是赚不到钱。
直接找农民进货，也只省一毛钱，里面可能还有腐败。一卡车货是25吨，很多公司一天能吃不了。结果只运12吨回来，运费变成5毛钱，比这还贵。还不算人工。
真正要做的是把现在地里的农民收入从9分钱给到2毛钱，让他们把外面的30%的叶子给去掉。第二件事情，用物流箱代替蛇皮袋，物流箱损耗加上运费、清洗，大概也就2毛钱，运回物流中心是0.25元钱。整筐的菜可以直接搬到送门店的车上，所有成本算下来只要0.75元，到门店卖1元钱还很有得赚。
为什么我们要实现自有品牌战略，将来我们的超市，如果有效率的话，在整个纸箱上面，就是包材上面，就会有15个点左右的利润和3个点左右的损耗可以控制下来。
我们已经开始部分实现物流筐直接发基地，直接收回来。甚至我们开始尝试在门店做整筐的陈列。如果这么陈列，人力成本节约最少在50%，高效率、低损耗，这里面利润非常之巨大。
我专门请教了一个外国的专家，结果他讲了很长，我给他总结就几句话，供应链再造的三大要素在中国最核心的就是精准库存。在国外有个事情对我冲击特别大，我们到比利时一个屠宰场，猪蹄特别便宜，只有中国的四分之一。我说我们能不能买20吨？他说可以，我们现在签合同，八个月以后给你供货。我们要一个半月时间到两个月时间凑单，你要猪蹄，还得有人要肉。第二件事情，我们会给养猪场下养殖要求，猪大概养五个月，给你宰完以后，运到中国去，这个路上大概要一个月，所以我们签八个月合同。
关于精准订单，英国一个生菜基地让我更加吃惊。有二三十块一模一样大的地，而且菜的长势不一样。他告诉我大概生菜的生长周期是28天，每天种一块地，每天割一块。我说旁边还有几块地。他说那块地是给圣诞节供应的，还有团购企业下的单。这才叫定单生产。我们先把地种掉，卖给谁也不知道，到哪收也不知道。这是我们现在在努力改变的。
第二件事情就是商品的标准化制定。第三就是物流载具的提升和无缝对接。
生鲜传奇的三点坚持是什么，就是密度之下的规模战，标准化之下的简单管理，直营店为主的初级阶段。我们有个商业调研，就是1000米之内是社区生鲜的生死线。你们会发现接近70%多的顾客是在1000米以内，只有30%的顾客是在1000米以外。所以这个非常重要，就是生鲜店真正能控制的就是1000米。所以我们认为离消费者更近是商业模式。
几乎每一万个波兰人一家瓢虫店，每8500个威海人一家“家家悦”超市，谁都动不了它的地位。当年山东大雪，青岛、济南也好，都冻死人。唯有威海的老百姓可以在家吃火锅。当年董事长王培桓带着200辆卡车，带着推土机，从外面把菜运回来。他中国最早实现了自己超市的供应链化，这个时间供应商是不会给供货的，在一个下雪天他就亏了1000万。而且王培桓这个人特别了不起，在那个时间竟然不加价。从此以后，家家悦在威海奠定了无与伦比的江湖地位，还有老百姓对他的好感。
我们在合肥下雪的时候，销售大概能翻三倍。
七、商业理论的运用
再一个就是我们特别重视商业理论的运用，总体来讲叫5定。第一个叫定位，生鲜传奇只有一个定位，解决中产阶级家庭的一日三餐。很多人讲全世界都不知道中产阶级在什么地方，所以大家用非常大的精力去做各种定位和营销，在中国不需要，小区是最好的阶级就是小区，房价就代表着阶级。所以我们在合肥定位很简单，房价超过15000块钱，我们开店，可以保证25块钱客单；小区超过1500户我们开店，可以保证800客流。就这两条，这两条是底线，只要达到了都可以谈。
第二就是定数，Costco这么大一个超市其实只有4000个单品，只有控制品种数，使周转更有效率，库存更加经济，商品更加聚焦。
第三就是定品，当你像我们只有2000个单品，甚至像Costco只有4000个单品这样的超级卖场，为什么依然使你商品觉得非常丰富。在全世界其实有一套商业逻辑，叫做品类管理，就是海森博士发明的。你在我的店里会找到很小众的产品，这就叫转深层。我的面粉不会出好多个品牌，但是我会做足很多品种，这就叫转深层和替换层的逻辑。所以他讲让高频更高频，少就是多，让消费者感觉更多。
甚至我们有的顾客舍近求远，就是因为在永辉、家乐福买不到，要赶到传奇去买，我有蚝油、有蔬菜汁、有酵母，甚至有各种咖喱，这在一般小店都不会有的。我跟大家讲一个逻辑，酵母其实在很多超市根本不卖，又便宜销量又小；但大概用两袋面粉到三袋面粉会用一袋酵母。所以这样的店，我们会有五六种酵母。这就是品类管理。所以传奇是专门卖生鲜的，我们聚焦在生鲜，我们蔬果实肉类占比达到60%，生鲜占比达到80%，是一家真正卖生鲜的店。
第四就是定架，其实我们所有门店的一代店的货架标准化，这里面看到每个托盘，每个货架，都是有编号的，所有门店一模一样。我们的店长根本不需要认识菜。我们就去做标准化，我们的大学生大概两三个月就能当店长。
第五就是定价，价格一定要特别低，全世界后来能超越前者都是低价。
还有就是，我们是让管理简单到愚蠢的地步。其实我们是像711一样管理，为什么我们能开门做直营店，其实我们沿用了便利店的管理模型，就是高度标准化。就是我们使用了大量的标准化手册，我们连一块抹布怎么洗都是有标准化手册去做。
现在我们可以进一步实现视频化培训，我们自己的APP，有一系列视频，不会的板块就点进去学习。集中起来培训，成本太大，而且这么分散，又更换得这么频繁。
此外还有就是无死角的监控，所有门店是通过监控，不停地对门店进行检查，这样才确保每个门店能进行标准化。
实际上生鲜有一个最大的问题叫时发性问题，门店货架空了，这个货架陈列错了，这个货架陈列不对，怎么去管呢？靠巡店不现实，完全是靠监控。实际上我们门店是有扣分机制的，就每扣他一分要罚5块钱，我们店长有个绩效，是运营绩效。但是为了防止我的后台运营的人不扣分，他如果所有的门店平均扣不到200分，他们就没有绩效。
再一个就是我们有个管理叫降落伞原则，二战的时候，降落伞总是不合格，大概一万个会坏一个，生产降落伞的说我们很牛了。但对于跳伞人员来讲，这比中彩票的几率还高，跳下去可能就没命了，后来一直想了很多方法提高质量，都不管用。直到有一个人去当厂长，他说每一万个降落伞我抽检一个，但这个谁生产的谁负责跳，结果一个都不坏了。
这个就是我们讲的管理最重要的窍门。管理最好的不是写在制度，是深植于心中。不是用条文把它说明，而是用形象的概念说明。生鲜店没有味道是很难的，但我100多家店基本上没有味道。我们做过一个调研，就5%的顾客不来生鲜传奇是因为有臭味。我们后来发现，造成臭味最重要的原因是垃圾筒，垃圾筒因为不及时清理，会有味道。
我们要求大家去清洗垃圾筒，但总是执行得不好。直到有一天有个员工，为了证明自己洗垃圾筒洗得干净，他在朋友圈传一张图，是他把垃圾桶贴在脸上的照片，这个给我们巨大启发。公司取消所有关于垃圾筒的管理制度，只有一个规定，垃圾筒每天洗四次，洗完以后，贴在脸上拍照上传，我们专门建这个群，垃圾筒一下就干净了。
我们地面你会发现也都非常干净，无论是公司，还是门店，你都可以坐在地上。我们公司有席地文化，我们要求坐在地上开会，衣服是公司发的，裤子是员工自己的，我们不强调标准，只告诉早会坐在地上开。
我们还有个逻辑，叫教不会员工的就不要去教。凡是跟员工教十分钟还讲不清，就不要再讲了，我们自己回来重新研究方法。我们大量地利用各种软件，所以你看我的总部，我们现在100多家店，总部才20多个人。
再最近我们正在开发对大数据的应用和手持终端化，已经开始上线，对门店的库存已经有能力进行实时管控。我们现在对每个单品进行预警、时段进行预警，要求门店及时进行打折和出清。
很多人讲合伙人这件事，我们觉得是极其不靠谱的，就是靠人有多大胆地有多大产，完全把企业的未来系于人的主观性上是错误的。全世界真正的成功企业，都是对技术的应用，对流程的控制。真正的超级企业没有一家是靠人性的。
八、生鲜传奇经营的三点特质
其实我们未来会做大店，还有100平方米的乐鲜传说，我们将做加盟。因为我们确实发现，我们面对这样的1500户小区才行，但合肥有大量的200户、300户的小区，我们覆盖不进去。
我以前一直认为我开到小区门口，就已经离消费者最近了，后来发现前置仓竟然可以绕过我们直接接触到消费者。我开了个前置仓，现在这个前置仓没有怎么促销，一天有400多单，四五百单，客单比我线下高，线下25块钱，线上大概在35块，高10块钱。但这里有巨大的价值，里面大概有100单是超过60块钱的。
我觉得前置仓现在最大的毛病，是所有人都想捞，捞的不是目标客群。我们未来把高客单价的叠加到店里，所有的营运问题都解决了。而且我们送货的半径很短，因为我只覆盖旁边两三个小区，跟前置仓还不太一样。都在说前置仓不得了，没准儿它是个过渡业态。其实集中到最后，大家讲来讲去，这都是花拳绣腿，核心还是供应链。
最后说一下生鲜传奇经营的三点特质，我们要做制造型零售，自有品牌和消费升级，就像Costco一样。
我和美国的一个朋友聊，他说我在美国经常只选Costco，它比国家标准高一倍。Costco养了很多化学家和食品营养家。所以它之所以厉害，不光是价格便宜，是东西真好，真的安全。我有次去Costco真是非常吃惊，就我们的桂皮总是有疤结，它的桂皮就像小铅笔一样非常干净，看着就想买，全中国我都问遍了，都没有这样的桂皮。我在国外的其他超市也没看到这个东西，Costco的标准确实是全球最高的，因为有了这种标准，会员制才有基础。所以大家把它讲颠倒了，我们国内很多东西老是说好，不去说对，这是最大的错误。
所以生鲜传奇其实早就一直跟着这个方向在走，我们认为扎扎实实做商品，因为我们可以比生产商更了解消费者，更聚焦消费者，因为一个生产商必须面对广大消费者，而我只要围绕我定位的消费者就行了。我们通过两年的坚持，消费者开始接受了宰杀的鱼。
菜市场的豆腐买回家一个星期还能吃，都是防腐剂超标。还有转基因豆子根本查不出来。转基因豆子进价比非转基因豆子要便宜48%。如果不品牌化，根本没法做这件事情，所以我们把豆腐品牌化，保证不用转基因豆子。
北京的白玉豆腐一般都会卖1.5元到2.5元，我们只卖0.98元，我特价时卖0.58元。我们做了个很重要的改进，传统这个豆腐盒子要8毛钱到1.8元，因为他们不知道物流怎么运，也不知道怎么陈列，所以必须把这个盒子做得特别结实来保护豆腐。但是我知道我怎么运，我也知道我怎么陈列，我们用的豆腐盒子只有1毛多钱，加上膜才2毛钱。
零售这件事情，其实核心根本还是采购资源。安徽最好的螃蟹在驼湖，我把4万亩水面全部买断；安徽最好的猪被我买断了；合肥最好水库的所有鱼，我们买断了。养鸡场、养鸭场，我们自己有基地。
现在在加工方面，我们的后台已经完全实现了自动化，你们看到的菜全部是我们自己包装的。原来我只有30多家店的时候，物流中有70多个人给我打工，现在我们有100多家店，还是70多人打工，都是全自动的。我们这套设备是在全世界进口的。
我们正在干一个中国企业都没干的事情，就是使自己具有制造能力，所以好多设备国内只有我们这一份。
我们成立了一个组织叫蚂蚁商联，现在有40多家企业，一年销售大概800多亿，是我们发起成立的全国超市联盟。通过这样的联盟，我们才有机会去进行批量生产这些东西。所以大家会注意到我们很多自有品牌特别好，不是我们企业能力强，是因为我背后跟着全国各地的超市大佬。
还有就是不断升级改造。你看我们这一家店，一代店，二代店，三代店和五代店。我们现在有几家5万块钱日销店，来自不断地迭代和改造。
九、生鲜传奇的未来
你们刚刚问我怎么盈利，我可以跟大家报告，我现在是亏损的。
生鲜传奇现在是国内唯一一个非上市企业坚持做财务规范的，我所有的店都是完全财务规范。大家都知道生鲜传奇现在大概估值40亿，这件事情其实不是那么容易做到的。我们可以负责任地跟大家说，全中国只有我们一个能做到这个水准。
我们现在可以跟大家报告，我们的单店日销已经过2万了，去年年终的时候我们只有1.5万，就是最差的时候，我们也经历过非常黑暗的时刻。我们的毛利率现在将近20个点，是因为最近我们在拼命打仗。合肥这个中国小业态之都，进来20亿的热钱，不烧烧也没办法。现在的盈利也确实比我以前设想的时间迟，难度大，是因为合肥剧烈的商业竞争。
客观地讲，整个生鲜传奇亏损在整个生鲜行业最低的。我跟你们明确讲这个数字，大部分企业在财务不规范的情况下，亏损都在30个点到80个点，前置仓有的接近80个点。我们其实还是一个相对理性的亏损数字，而且这个实际上随着我们规模的放大，和物流中心效率的提升，迅速会得以改善。
零售竞争到终极阶段只有两句话，第一叫专业，第二叫效率。如果你不成为消费者买东西的首选，你就不可能成为第一。但你即使成为消费者首选，效率能否支撑实现盈利？如果你仅仅是消费者欢迎你，不能实现终极盈利，这个模式一定是有待商榷的。
虽然我现在也不太看懂资本，但是我们作为相对比较传统的零售，我们认为盈利这件事情还是非常重要的。生鲜传奇很多东西很激进，我们刚刚讲的这些东西，在全中国都是最激进的，但是我们在发展模式上、发展速度，还有跨区域发展就非常谨慎。
Q&A
1.问：您怎么看不同人群的定位？生鲜传奇的定位是中产阶级，其实中产阶级里面是一个很大的范畴，比如说年轻一点的消费群体也是中产阶级，大一点的家庭也是中产阶级。生鲜传奇会做更细的细分吗？
答：弱水三千，我只饮一瓢。零售是无限大的，不要老想着把所有的都垄断掉，零售最重要的就是要聚焦。我们读商业的时候，最重要的一句话，就是一定要锁死你的目标客群，展开商业行动。我们今天最荒唐的是，所有人讲流量，就是不计成本，没有锁死地乱来。
其实我们很简单，我刚刚讲得非常清楚，我们的定位叫唯一定位。第一个买菜一定是家庭，不是个人，个人消费就是有也不大。它的主体一定是家庭。第二就是中产阶级，中产阶级，我们认为他有孩子，或者孩子的孩子的家庭。就这么简单。我们只做这部分人，这部分人已经大概占到整个城市六成。
我们从来不试图改变年轻人买菜，这没有必要，年轻人不买菜不是时代特征，是年龄阶段。我年轻的时候也不买菜，我在外面吃羊肉串多开心。现在你晚上喊我去撸串我也不去。我有时间我一定回家陪女儿。
2.问：我觉得你们很多产品理念是非常好的，比如说对于消费者一些需求洞察，但是我觉得这只是做到了一个商品触达到消费者，但是你还没有把这个意思传达到消费者，比如说您刚才说这个酱油背后有很多渊源，因为我们今天在现场听王总这么娓娓道来，觉得特别棒，但是大部分消费者没有这样的情景接受你的教育。
答：这就是你自己的定位，你到底是商品营销，还是品牌营销，你到底是战术还是战略。我们今天中国零售老是有个东西，拼命跟顾客讲，我很好，其实这是不对的，你要不断地慢慢做。
其实第一个现在消费者很难被教育，因为你们信任我，所以我跟你们说，你们才相信。你们千里迢迢来到合肥，还这么认真听。你站在那跟消费者说，人家会说神经病。
第二消费者根本不相信你，他觉得商家就是骗人的。我把总部搬过来了。我这外面有花园，很多消费者随便来玩。大家发现，乐大嘴是我们的，乐城是我们的，大家觉得这是个有实力的企业，这种慢慢深植于他的心里，才是不可撼动的。我们经常讲，润物细无声，慢慢来。
靠吹牛是一夜之间的，但是扎扎实实做商品很不容易；而且我们并不是要告诉消费者，我们希望消费者体会到。客观地讲，今天生鲜传奇还是个婴孩，我们到今年才刚刚四年，我们今年商品结构和商品状态，我们认为仅仅只是个开始。我经常告诉大家，我说三年以后的生鲜传奇什么样子，我不知道，但一定与今天截然不同。我们计划十年二十年做生鲜，不是想着两年三年就把生鲜完成。
3.问：我特别好奇，您现在门店，是不懂菜、肉、水果的店长去线上下单订货。店里面的损耗，这个是很大的问题。
答：生鲜的毛利控制非常重要。我有个店毛利下降比较快，我就调这家店的销售的数据去看。让我感到最吃惊的一件事情就是香蕉。
店长第一天要了120公斤卖80公斤，第二天要120公斤卖60公斤，第三天继续要120公斤卖40公斤。他每天在卖陈货，越卖越少，库存远远大于他要的量。结果第四天一斤不要，卖了80公斤。
后来我就把店长叫来，问他下这120公斤订单是什么逻辑？他想了半天，说正好十件货，开业时候就下十件，所以就习惯了。我们原以为门店会大量地计算，其实他们不计算的。我说那你为什么不去看数据？他说王总，你看每天有六七百个单品要看，我根本看不过来。
这个问题我就找鲜丰的韩树人请教，鲜丰的董事长。其实我们生鲜传奇能活下来，很感谢鲜丰。所以给鲜丰投了一部分股份。
鲜丰用了非常简单的方法，每六七家店有个独到专门管下单的方式。比如香蕉虽然有60个单品，但真正好卖的就15种，这15种由督导负责审核下来。剩下的45种卖掉也行，卖不掉也好，就是装点门面。假如平均一天卖100公斤的话，每天给配过去。
还有个方法叫时段管控。比如说这个香蕉大概在10点钟的时候，100公斤卖掉20%，结果发现几乎没有卖，就会调监控，看门店有没有陈列。门店内700个SKU不陈列货太正常了。我最早在三家店的时候，有些货没上柜就报废了，根本不知道有这个货。鲜丰第一个策略是看看有没有上货，如果上货就不管了，因为早晨随机性很大。
到了中午12点应该卖40%，如果跟实际差别很大，那就要求门店立刻加强试吃，甚至少量打折。到下午2点应该超过50%，结果差额很大，立刻开始打折，从九折、八折、七折、六折往下打。比如说打到下午4点钟，应该卖到70%了，如果卖到预期进度了就恢复原价。如果没有卖到，督导到店帮助督战，帮助销售。
每个督导管七家店，他去帮忙现场一定卖掉，到晚上即使一折也得出空，因为第二天的香蕉就到了。他最厉害的是把单品进行时段管控。而且他的策略跟我们不一样，我们早晨卖，卖到晚上卖不掉开始打折。即使卖空了，还在继续打折。他一旦发现卖够了，立刻就恢复原价。这就是个体户的逻辑。但他把个体户这个方法用得非常棒。
我们现在不光是水果，所有的产品百分之百锁死，分时段进行管控。再一个就是说时段的管控，如果发现问题，店长手机会不断地接到警告。第二个是我们实现了督导制，就是门店整体出现问题，督导会现场督战。所以我们的毛利也在不断提高，也是这个原因。所以用这个方法，所以是个技术，零售就是技术。
4.问：我从武汉过来，做生鲜超市的，之前搞了一家店，今年开了好几家店，我遇到最大的一个问题，开一家店自己做，什么问题都没有；开了几家店，问题越来越多。今天我过来就是想请教一下，你们的店长为什么要跟着你，一直把这个店做到100家，或者几百家？
答：他愿意跟我，是因为我有钱，就是资本给的钱。做生鲜这个活儿，我给你个建议，如果你没有大钱不要再进来了。现在我发现这个事情，一个城市拿20亿都不见得够。
第二件，这个事情不是你简单理解的员工激励，我们从好多年前就建立了商学院系统，我每年培养100多个真正的大学生。生鲜传奇光大学生600多人，这是任何企业比不上的，这都是花大量的钱烧出来的。如果靠挖人，第一没人可挖。第二个我不认为企业靠挖人能做起来，所以必须自己培养，这是需要很强的耐力。还有就是，做生鲜一城一池毫无价值。
5.问：我刚刚看了一下我们美团、饿了么门店，我感觉整体线上运营水平有点弱。我的习惯就是下班的路上，在盒马或者在美团、饿了么把菜买好，到家门口菜已经到了。这个场景，这个需求，我觉得是不会改变的。我不知道你有怎样的策略？
答：第一个我们对线上这件事情一直只是储备，并不真正投入，因为现在的购买主力肯定是线下。我们经常讲，要超前储备，但不要超前运营。
就我这样的店现在每天1000多笔，员工非常忙。我们其实好多线上单都不接，因为根本就忙不过来。而我要去雇佣这样的人专门为它拣单，它的频次又不够，每个人都有严格分工，你给员工增加复杂就是增加错误，送货不是把卖不掉的菜送去。线上的要求远远高于线下。线下自己顾客挑的，自己挑的自己认倒霉；但给人送到家里去，有一个黑疤都给退回来。
其实零售核心就是你自己要有供应链，你有独特的商品，你的运营效率要比别人高，其它都是花拳绣腿。不是说这件事情不对，它有切入的时间点。
农村出来的是男孩子选择了很苦很艰难的送外卖工作，但这部分男孩子也快出清了。所以会出现快递员荒、外卖员荒的问题，需要不断加钱，未来会转移到消费者身上。当成本不断叠加的时候，净利润就下降了。
现在其实真正送货订单的不到5%。你们已经是精英阶层，是很小众的。
还有一个很重要的事情，就是零售这件事情，不是大众认为的等比例品质。有人会买40块钱的油，却只吃4块钱的醋。有人吃肉就要吃黑猪肉，却抢5毛钱的特价白菜。有的人特别讲究包，一个包5万块钱都舍得买，但是天天吃得跟糟糕。但有的人就特别爱吃，衣服50块钱都照穿。所以并不平权，社会是非常丰富的，不是唯一性的。所以零售也是一样。我们说要找最大公约数，剩下的都不要管。我们是高端的不做，低端的不要。
“多年来，GE对沃尔玛、丰田和其他十几家企业的拜访中学到了很多东西。我们内部也彼此学习借鉴。”
——杰克·韦尔奇
实地探访、相互分享成功的经验，是共同成长学习的高效途径，是书本里、课堂中学不来的，也正是企业参访的价值。今年，虎嗅将围绕 #从技术红利与消费者变化里，寻找零售增量# 这个主体， 带领Pro钻石会员走入三只松鼠、欧莱雅、拼多多、淘宝等零售明星公司，欢迎您提前预定高速增长公司参访席位，还有更多会员专享权益待您解锁，详情垂询虎跑小秘书微信：hupaovip。
评论