12月6日，任正非签发总裁办电子邮件。邮件里，任正非没有谈近期备受争议的251事件，而是重刊2011年华为轮值董事长徐直军在PSST体系干部大会上的讲话。徐的讲话系统总结了惰怠的18种行为表现，其中提到：“每个团队，都可以适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个位置，然后给他合理地定级，该定多少定多少，该降多少降多少。如果还愿意干他就干，不愿意干他可以离开。”
这是华为丛林法则的典型体现：不让奋斗者吃亏，给予超出预期的回报，但也不让惰怠者好过，随时淘汰。
当同时代成立的企业如联想、中兴巨人迟暮时，华为2014年销售收入2882亿元，2015年增长37%到3950亿元；2016年增长32%，到5216亿元；2017增长16%，到6036亿元；2018年又增长21%，达7212亿元。或许要归功于这种“冷酷”。
“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”“惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败……置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。”任正非曾在内部讲话中说。
人力资源专家吴建国曾任华为人力资源副总裁，他将一个企业的发展分为三个阶段：第一阶段，创业期，虽然一切未成体系，但朝气蓬勃，具有冲劲儿。第二阶段，人数从几百人扩大到成千上万人，需要制定规则和流程，摆脱对个人依赖。
华为处在第三阶段，成立32年，人数超过19万人。“和人一样，企业的活力指数和他的年龄成反比。过去十年，华为主要就是在解决活力问题。”他向虎嗅 Pro 说道。
看看这些年华为在管理上的动作：
干部任期制，三年一期，10%淘汰末尾淘汰，考核不通过，调整薪资待遇进入内部人才池和年轻人一起竞争上岗。
普通员工，绩效打D或者连续两个半年被打C，解除劳动合同，淘汰率5%。
股票激励从“虚拟受限股”变为“饱和配股”，又增加TUP制度——股票期限5年，5年后作废，按业绩重新配股。
全面推行项目制，分灶吃饭，拉开奖金差距。
……
变化趋势清晰且明确：向奋斗者倾斜，将惰怠者清出去。
近期虎嗅 Pro 专访吴建国，以及华为原国际招聘负责人冉涛，重新来看华为这套的丛林法则，如何理解华为的冷酷。这套法则以“奋斗者文化”为主线，贯穿考核、激励、淘汰整个过程。
我们先从备受争议的“奋斗者文化”说起。
一，由两次集体辞职演化出来的奋斗者文化
1996年，任正非找了一批人大教授起草《华为基本法》，在起草过程中，一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非说：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
那一年，还发生另外一件事。1996年1月28日，华为市场部27名员工每人需要提交两份报告——述职报告和辞职报告，公司采用竞聘方式，根据表现、潜力和公司发展需要，只批准其中一份报告。
“我热爱你们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工；但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。”在市场部集体递交辞职报告之前，任正非说。
彼时，华为主力产品由低价的小型交换机转向高价的中高端交换机，一单合同总价从几十万，增长至几百上千万。对应，采购决定权也从县级电信采购主管，上升到地市、省级主管部门，采购方式由个别领导说了算，转向集体决策、招标采购决定。这意味着华为原有单打独斗的销售模式行不通。
会上，市场部代表先宣读自己的辞职书，宣读结束后有人带头喊起“前进，华为，前进，华为，”（《华为团队工作法》，作者吴建国）
这次竞聘考核，最终有6名区域办事处主任被置换下来。
四年后，回顾这次集体辞职任正非是这么说的：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
言下之意，即便你是功臣，若不能适应市场和环境，那也会被替换掉。
历史总是惊人相似。
十一年之后，类似情景在华为再度上演，只是集体辞职规模从市场部的27人扩张到全公司的近7000人，起草的规则从《华为基本法》变为《奋斗者协议》。
第二次集体辞职的契机是新劳动法即将实施。2007年6月，第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国劳动合同法》，并定于2008年1月1日起正式实施。
其中第十四条提出“无固定期限劳动合同”规定，劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上，可订立无固定期限劳动合同。
这与华为原有的人力管理制度冲突，“我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际。”《华为公司基本法》中有这么一条。
但这次集体辞职的根源在于刺激员工持续奋斗，不养闲人。
在当时的内部会议上，任正非说：华为人年轻，可怕；年轻又有钱，更可怕；年轻有钱，再加上个无固定期限劳动合同，华为完了！
一封发给全员的名为《关于近期公司人力资源变革的情况通报》中，两个观点被着重提及：
“在全球化经营环境下，公司内部管理必须持续保持激活状态，任何时候我们都不能放弃艰苦奋斗。”
“公司与员工是双向自愿选择的，员工也可以不选择公司，公司也可以不保留贡献低于成本的员工。”
这次大辞职从10月开始，伴随着外界的口诛笔伐，还是在劳动法实施前的1月1号完成。入职超过8年的，共计6686人提交辞职报告，得到N+1补偿，之后再重新竞聘上岗。其中38名选择退休，52名离职，16名因能力等问题竞聘失败辞退，另有3名主管降级聘用。（《华为没有秘密》，作者吴春波）
尽管这一做法在当时引发轩然大波，但之后依旧被华为强制推行开来。今天华为员工已将其默认为规则：每满八年辞职再重新上岗，更换工号，当然相应的也会得到一笔数额不小的补偿。
百森咨询创始人冉涛，曾在华为人力资源部门任职，负责华为国际招聘，亲历这次大辞职。现在再来看这件事件，他持正面态度：“如果一个满了10年的老员工，无法胜任自己工作，在岗位上混日子，你还不能炒掉他。这对于企业在市场竞争中是极为不利的。我觉得华为是找到了一条平衡之路，我可以保护劳动者的权益，比如N+1的赔偿，即便你主动离职我都给你这个赔偿。但是我不能让员工躺在公司里养老。企业经营的不好，无论对员工、老板还是社会都没有好处。所以这个状态中要讲灰度，灰度是两者利益的最大平衡。”
这两次大辞职更直接作用是：在全体员工前，做了老员工淘汰的示范。
二，双向选择下的奋斗者
2007年大辞职事件引发华为之后持续两年对公司文化的大讨论，终由任正非明确提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”的价值主张。
为什么要强调“奋斗者”？吴建国这么跟虎嗅 Pro 解读：企业存在的理由就是以客户为中心，为客户创造价值。但要兑现这条承诺，就必须要以奋斗者为本。只有奋斗者组成的团队，才能持续为客户创造高价值。“很简单，华为要活下去。在这种复杂又激烈的竞争局势下，华为不这样，就会死。”
2010年起，华为开始推广《奋斗者协议》，若签署这份协议，意味着你愿意成为卓越奋斗者，放弃年假、婚假等福利，相应的也能享有公司配股。
“华为从来不讲’以人为本’，因为人有人杰有人渣没法操作。而以奋斗者为本，就把人分开了，分为三类，卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者我们会清出去，但卓越奋斗者和一般奋斗者只是选择上的差异。如果你选择成为卓越奋斗者，那你就有可能会有更多机会和更多收益，但是需要牺牲一些个人的东西。”吴建国说。
过于强调“奋斗者”的高压之下，必然有人难以接受。知乎上，有人提问“华为是一家怎样的公司”，一名华为离职员工回答道：“有狼性却缺少人性，对’艰苦奋斗’相当程度的扭曲，对个人尊重的缺失”，这个回答获得1.8万个点赞。
2017年社交媒体上传出华为清洗35岁以上员工，任正非在一次内部讲话中疑似回应：“网上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金？……华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”再度引发舆论热议，有人将华为形容为“白领的血汗工厂”。
而站在管理者的角度，奋斗者文化是一种优胜劣汰的规则。
阿里原COO关明生在一次交流中说，企业文化不是道德标准而是行为规则。吴建国十分认同，并从这个角度向虎嗅 Pro 阐述了他的理解：“其实这个逻辑很简单，企业会制定一个规则，你能接受这个规则就来，如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择。游戏规则的背后，肯定有一部分人接受，一部分人不接受。如果大部分人都不接受，那企业肯定会改规则。而华为目前的19万人说明了，这个规则是OK的，这么多人接受了。这个规则，给了员工选择权，把接受的人聚在一起，事实也证明，它（奋斗者文化）可以实现更好的优胜略汰。”
在大众的猜测中，愿意接受这套规则，成为卓越奋斗者的，大致是“勤奋的穷孩子”，家境普通但能力出众，又有足够野心。
而据吴建国的统计并非如此，“跟家庭条件没关系，我们统计过，其实有两个特点的人，更符合华为的奋斗者。一个是有利他心理，另一个是能吃苦。”“所谓吃苦，不是物质吃苦，而是思想上吃苦，比如，如果你跟你父母有巨大冲突，那你是怎么处理这个冲突的。年轻人能坦然面对这个冲突，我都认为你心理足够强大，是能吃苦的。”
三，打破平均的激励体系
有管理者效仿华为也提出类“奋斗者协议”，但遭到抵制。之所以大部分华为人能接受“不奋斗就淘汰”，是因为他们能从奋斗中得到超出预期的回报。这种回报，既有薪酬上的，也有发展空间上的。
“利益”可能是最具有吸引力的话题，任正非曾经说：华为是一个功利集团，我们的一切都是围绕商业利益。华为发展到今天，自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。
从华为对外公布的数据来看，2017年华为人均年薪70万，2018年增长至110万。
2006年，冉涛刚从国企离职进入华为，有些不适应，问当时的领导为什么很多企业尤其国企喜欢讲主人翁精神，而华为不讲。“他反问我什么是主人翁？华为不需要你去高喊口号绑架员工。如果你能给公司创造价值，那你就是奋斗者，给你应得的回报。”
新员工入职培训上，培训师毫不掩饰地说，在华为改变命运的途径有两个：一个是奋斗，一个是贡献。
那怎么评判奋斗和贡献大小？绩效。
早在20世纪90年代中期就推行绩效大排名。每个部门对自己的员工根据绩效高低进行排名，上一级部门一一对比各下属部门的员工，进行更大范围排名，以此类推，直到公司全部员工都做一次大排名。排名前20%的员工会被列为重点发展对象，加薪升职。
如今，华为绩效反馈是绩效等级评定，一共分为A、B+、B、C、D五个等级，每半年一评。每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，确认半年内达到哪些目标，半年后，能够完成目标的打B；在这个目标以外，有其他贡献，可以打到B+；目标以外的贡献特别突出，可以打到A+。打A的到年终可以加薪30%~50%，打B+的年终可以加薪20%，打B的基本不加薪。
打分前，先看所在团队整体目标完成情况，如果团队整体目标没有完成，哪怕员工个人排名再靠前，也很难有好的绩效评分。
在整个绩效评估中，华为尤其强调主管不能打人情分。
2010年，任正非直接下令，要求HR进行绩效考评调整。此前，被打D级的员工没有年终奖并将面临被淘汰，调整后被打C级的员工同样没有年终奖。
“当时要解决的问题是，很多团队Leader因为人情原因，不愿意打D了。很多Leader离老板是远的，但离员工是近的。当你不强制的时候，没人愿意得罪人。那怎么办呢？拉大C和B之间的距离，C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人，而不是当老好人。”冉涛说。
绩效最终落到激励体系上。
二十年前，华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴等通信设备商。华为获得对手的大致薪资数据，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高于大多数（75%）竞争对手薪酬，但又不取最高位值。
如今，华为的人才对手变为BAT等互联网公司。
吴建国这些年持续统计华为和BAT的薪酬水平，发现，同等级岗位，五年以内华为薪酬并不占优势，但五年之后，尤其是十年后，华为会“比他们高得多”。
“华为玩的是长期激励策略，就是奖金、股票很多，但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体，支撑长期的事业共同体。”吴建国说。
华为的激励体系分为薪酬以及晋升体系。薪酬又包括工资等固定薪酬，绩效奖金等变动薪酬，TUP（Time Unit Plan）、虚拟股票等长期激励，以及食堂、单身公寓等福利。
“无论工资、奖金还是补贴配股，华为整个激励体系都体现了，拉开差距、不搞平均。”吴建国、冉涛都表达了相似观点。
华为的人工成本比例是固定的。从1997年时，华为把人工成本设定为占销售收入的18%，那年收入是100亿，18个亿拿来发工资奖金和社保。
“华为2018年收入是7000亿，但人没有增长70倍，那么怎么发多出来的增长收益？很简单，干得好的业务奖金就发得多，让大家看到到底要往哪个方向去奔。形成奖金之间的差距，不吃大锅饭。”冉涛说。
2011年，华为开始推行“分灶吃饭”的管理机制，每个业务单元可以根据自己的需要动态管理自己的薪资包。通常，项目总奖金30%交由部门平均分配，70%交由项目组分配，项目负责人从中直接得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。项目负责人可以通过公开竞聘的方式确定。
“分灶吃饭”最具有代表性的例子是终端业务。2014年，华为Mate 7手机上市之前，余承东为了激励团队，直接拿出2000万元现金奖励研发团队，只要产品能够按期上市，就及时奖励。研发人员连续三个月加班，最终在上市前完成了产品的研发工作。
四、长期激励的调整：打破老员工的绑架
奖金之外，华为另一激励大头来自股票分红。分红在员工收入中的占比有多大？据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%到80%。
“不同于阿里、腾讯，华为是一个内部上市公司，而不是一个公开上市公司，内部上市一个最大的好处就是长期收益巨高，收益权全都是员工的，而不是外部股东的。”吴建国说。
1990年，华为第一次实行“内部融资，员工持股”，采用每股1元认购，分红极高，“比如，我1996年进华为时，1股每年分1块钱，就是你投1块钱，一年后便两块钱，这个太疯狂了。”
华夏基石《企业成长导航》一书提到，“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月，华为与艾默生达成协议，将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生，协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时，华为最初提出以1:1的方式回购，遭到了华为电气员工的强烈反对，最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出，在华为离职员工中掀起了轩然大波，也为华为带来了一个接一个的股权官司。
2001年，华为启动股权改革，将原有的员工股权改造为“虚拟受限股”，明确规定员工持股为虚拟受限股，只享有分红权和股价升值权，没有所有权和表决权，不能转让和出售。股票由深圳市华为控股有限公司工会代持，离职后只能由工会回购股票。
为什么华为每年都能新增股票？在冉涛看来，一是来自每年的净资产增加，因为华为这些年一直在增长，净资产的增长要么变成分红，要么就留一部分变成发新股。二是离职员工股票回购，回购后再进入股票分配的池子。在这过程中，工会为持股平台，华为每年会发布一个股权的数额，这个数额会被工会整体购买，然后再按照当年的净资产价格向奋斗者按照比例出售。
但这产生一个弊端，入职早资历深的老员工，可以凭借股票收益躺在功劳簿上混日子。
于是2008年，华为再度启动股权改革，增加“饱和配股”制度。将股票分配和绩效和职位贡献挂钩，并设定配股的上限。华为职级共有13到34级，比如，2015年17级员工能购买股票的上限是144万元，18级是225万元。
吴建国解读说，这意味着，一方面股票与岗位价值有关，你的岗位越高，你可能获得的最大股权数额约高。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。另一方面，与你当年的贡献相关，同等岗位贡献大的员工，股权数额也会大。
截止2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数为96,768人，约占总员工数的53%。
但还是没能解决老员工在公司养老的问题。
2014年华为又进行股改，推出TUP（Time Unit Plan）即时间单位计划。根据部门绩效、员工岗位、级别、绩效，给员工配一定数量的分红权。分红权不需要员工花钱购买，但占饱和配股的额度。五年为一个周期，第一年不分红，第二年获得三分之一分红，第三年或得三分之二分红，第四年获得全额分红，第五年在获得分红的同时还获得股票升值，但之后就清零处理，再重新根据绩效等分配。
经过多年发展，自2017年起，华为TUP除授予第一年无分红权外，第二年起即可享有全额分红收益，第五年进行股票增值结算并清零处理。
在吴建国看来，TUP在5年后清零，要求员工只能不断努力工作以换取更多的奖励期权，避免老员工在拥有大量股票后坐享受益，不思进取。同时也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题，当员工干满2-3年，翅膀硬了想离职的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。
为让员工保持活力，持续奋斗，华为正在想办法调整劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1。
也有人说，未来华为会将虚拟受限股都转换为TUP。吴建国持反对意见，TUP虽然有诸多好处，但其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足，属于中期的激励模式。所以它一定需要和虚拟受限股结合。
五，淘汰
考核结果意味着奖金兑换、升职加薪，同时也意味着岗位调整甚至直接淘汰。
企业们惯用的末尾淘汰其实是来自通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇的“活力曲线”，用“年额度”来对员工作评估，分出20%优秀员工，70%合格员工，以及10%的不合格员工，最后的10%会淘汰。
华为从1996年开始提出末尾淘汰概念，当时被评为D的人被要求“下岗培训”，回到总部重新接受培训然后再竞聘上岗。相当于在真正淘汰之前，给对方一次上岗机会。
成立32年里，有过两次比较剧烈的末尾淘汰，一次是1999年，由于受中国移动从中国电信分拆的影响，华为丧失部分订单，当年淘汰幅度在10%左右；另一次是在2001年到2003年全球电信行业“冬天”期间，加大了末尾淘汰力度。
目前华为的末尾淘汰规则是，评分为D 或连续两次被评为C的人会被淘汰，但在干部和普通员工间又有些区分。
华为实行干部任期制，三年一期，每年淘汰比例是10%，任正非说：“我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”撤换下来后虽然没有辞退，但是需要进入内部人才池寻找岗位和年轻人重新竞争。
普通员工淘汰率为5%，直接解除劳动合同，但相对宽松一些，用一些变通手段，比如让主动离职的人背淘汰指标，而主动离职者也能拿到N+1补偿。
“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE 的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。”2002年6月，在市场三季度例会上，任正非曾如此阐述对末尾淘汰的看法。
吴建国认为，管理者在人员流动方面存在一个误区：“人才离职率过高是企业遇到的一大难题，但人才离职率过低，同样是企业必须关注的另一大难题。”
1999年，IBM给华为做管理咨询时，向人力部门展示一组华为离职率的数据，并问他们如何看待这些数据。“当时大家的普遍观点是如何有效降低核心骨干人才的主动离职。”吴建国回忆当时情形。
但出人意料，IBM给出的建议是，5%的总离职率不是太高而是过低。按照IBM统计的数据，国际领先企业中知识型员工的离职率在10%到20%区间才是合理的。
“道理很简单，企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化，因此企业不仅要考虑人才的内部流动，也要考虑外部流动。”吴建国说。
除直接解除劳动合同外，华为内部还有几种对“动不得”的老员工优化措施：
2004年开始，华为做出了一项规定：工龄8年以上，年龄45岁以上，达到一定的职位要求，就可以申请提前退休。提前退休的时候，员工可以全部或者部分保留华为的股票。只要签订并履行一份包含某些限制性条款的协议，提前退休人员就可享有股票的收益。
“这个政策的价值究竟有多大？我给大家讲一下当时真实的感受。我当时的工号是3840，基本上算是准元老级员工了。但当时我的团队成员中就有两个工号是100多的员工，他们才是真正意义上的元老，我们内部称他俩为大爷。他俩根本不在意调薪加奖，因为相比股票分红带给他们的巨额收益，工资和奖金就如同零花钱。因为这样人的存在，整个团队的氛围开始变差，不把这帮人提前送出去的，华为的奋斗精神根本不可能得以延续。”吴建国说。
内部副业分流。吴建国提到，在一次内部会议上，任正非说：“我刚刚住了一下迪拜的帆船酒店，非常棒。我准备在深圳观澜建一个比帆船酒店档次更高的酒店，而且至少要盖85层。”任正非接着又说：“我要人命一名大堂经理，80多名楼层经理，这样我们80多位中层干部就有地方去了。”
华为并没有修建超豪华酒店，但是成立了一家名为慧通差旅的子公司，专门从事企业商旅服务。通过成立辅业公司的方法，分流很多老干部。
此外还有角色转化，比如从管理岗转化为专家岗，内部创业等分流措施。
结语
若让虎嗅 Pro 提炼华为的丛林法则，总结下来就是：在机制上，强调流程，弱化对个人的依赖；在管理上，强调奋斗，不养闲人，但给充足回报。
过去三十年，主力员工从60后变为70后到80后再到90后，但华为所谓的奋斗精神没有衰减反而被加深，足见这套法则有效。但对于未来的00后、甚至10后，他们出生富足，相比较物质回报可能更重视精神满足，他们能否接受？毕竟日本年轻人已经出现物质的无欲倾向。
“中国企业家大多偏好看变的东西，任正非看不变的东西。什么东西不变？人性的东西没变，比如人向来生于忧患死于安乐。虽然各代年轻人特别有些不同，但人性的本质是不变的。”吴建国说。
看看历年来任正非演讲内容：《烧不死的鸟是凤凰》、《华为明天就会死亡》、《华为的冬天》、《北国之春》《华为的红旗究竟能打多久》……都抓住人性中的忧患和恐惧。
除恐惧外，冉涛认为华为抓住人性的贪婪：“什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题。”冉涛说。
退一步讲，即便未来二十年、三十年人性转向，但或许也如吴建国所说：“这是个双向选择的过程。”总有年轻人愿意接受这套游戏规则。
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