京东靠着自营正品，和在全国仓储网络布局上的革新，建立了正品+送货快的客户体验，与阿里平台货品良莠不齐+通达系快递慢的体验形成鲜明对比，借此建立一个电商帝国。
但京东成于物流，却囿于物流，其仓配物流并非无懈可击，先是被阿里田忌赛马式的策略一直打压，又连续错过电商两次大的机遇——第一次是以美团为代表的餐饮外卖的崛起；第二次是以盒马鲜生为代表的新零售。当下，京东又在国内市场上碰到在仓的布局和运营上能与之匹敌的苏宁。
京东能否守住现在的排位，能否不掉队？本篇将带你从物流看京东的发展路径，并分析其关键的3项能力点。
能力1：全链条的冷链网络
能力2：线上线下一盘货
能力3：下沉的仓配网络
成于物流，囿于物流
2007年，淘宝利用三年免费把ebay干倒。2010年12月20日，ebay宣布关闭中国网站，淘宝成为中国C2C的绝对垄断者。利用流量优势，马云把四通一达的价格从18元压到了8元，加上支付宝护法，淘宝的发展已经没有障碍。
当时的京东才刚拿到第一笔融资——1000万美金，刘强东在董事会上宣布要投资10亿美元自建物流，没有一个投资人能理解。
自建仓库和配送将耗费大量资金，属于重资产和苦逼活，这可能会制约京东的发展速度。但东哥明白要在C2C被淘宝垄断下杀出一条生路，必须差异化竞争。
线上的生意点点鼠标就可以复制粘贴，差异化很难。反而线下的物流是重塑消费者的体验最直接有效的办法（当年快递慢且不包邮）。自建仓配1天内将货物送到消费者手上，将极大地放大京东3C正品的力量，从而与淘宝货品真假难辨、快递服务差的用户认知形成差异化定位。
后来的事实证明，东哥的前瞻性是极为正确的，2018年京东的GMV达到了1.3万亿，达到了阿里的35%。通过改造物流，京东树立起了高品质的形象。
京东的自建物流不是在四通一达这类网络型快递的基础上进行改良。京东是重新构建了一套新的物流体系——仓配模式，即在全国每个城市都修建仓库，通过算法预测消费者的需求，提前将商品放到仓库里。在网页上引导消费者下单，然后立马从仓库找到货物发给消费者。
“据我们估算，快递公司平均搬运达到8次以上，这就是为什么物流成本这么高。京东物流设计的核心是为了减少物品的流动次数，我们希望告诉工厂京东在36个城市的86个库房里，应该发多少货，然后直接把商品拉倒库房去。第二次就是从库房搬到消费者家里去。我们搬运次数少，成本很低，运营效率高，这才是京东物流的价值。”——刘强东，2015年1月
从下图的可以看出京东仓配模式（蓝色部分）和阿里+通达系（红色部分）的网络快递模式截然不同。
为此，京东一是省去了货物跨省运输的时间，在时效上，京东的211服务可以保证在12小时内送达，并覆盖300个城市。即使到了2018年，500km的包裹运送，通达系需要花费1天+，1000km是2天+，所花时间是京东的数倍。
二是避免了分拨中心的暴力装卸货（见下图，2017年），保证消费者受到时商品不会压扁。2014年，京东每百万件快递里被投诉的只有2件，通达系则高达5-10件，是京东的数倍。
三是成本上，由于减少了货物长途运输的成本，同样的服务质量下，京东的成本只有顺丰的2/3。
阿里的反攻
京东为了与阿里差异化才做了自有的仓配物流。而此时的阿里却一直在犹豫要不要做个正品网站，这个网站如何与淘宝并存？
带着纠结，2008年4月，卖正品的淘宝商城上线，但由于销量太差，6个月后即被并入淘宝。在历经又一次的失败尝试后，在2012年完成香港退市后，阿里终于成立了卖正品的平台，马云取了名字“天猫”。
但2012年是京东最扬眉吐气的一年，其投资35亿建成的亚洲一号投入使用，面积达到23万平方，90%的工序由自动化机械完成，日均可以实现30万单的分拣。
这是中国最大最先进的电商仓储设施，京东希望借此来绝了阿里追赶的心，也顺道向自己的偶像致敬。在那之前的3年，亚马逊花费139亿美元新建了50个新的仓库。在亚洲一号开幕之际，京东表示虽然耗资巨大，但未来也要持续建下去。
此时，对于阿里而言随之而来的问题是，该怎么追赶京东的物流？
阿里有着两手准备：
一方面，拉着顺丰、通达系的小伙伴，成立阿里的物流公司（2013年5月）。马云取名“菜鸟“，十分应当时的景。毕竟菜鸟要追上京东，从拿地建仓到投入运营至少得花上2~3年时间，而京东的211已经在全国开花。
另一方面，菜鸟远水不解近渴，阿里只有买现成的才能解决燃眉之急。但拥有全国性仓储布局+电器业务的公司并不多（由于大家电体积庞大，一直不是快递公司承接的货物），看过去只有连锁零售的国美、苏宁和家电的海尔、美的。国美的黄光裕还在牢里，苏宁的张近东胃口不小，美的物流的总经理已然离职，剩下的选择只有日日顺。
日日顺在全国有完善的仓储体系，同时在家电领域非常专业。2013年底，阿里以18.57亿港元入股海尔旗下物流公司——日日顺。
由此，在2013年，阿里有了天猫+菜鸟+日日顺。这个2撑1的战略，可以保证天猫的发展，菜鸟负责天猫超市，日日顺负责家电和3C。这两点都是阿里可以拿来继续和京东抗衡的。
市场拐弯总是悄无声息
如果把快递看成一个工厂，其规模就是运输包裹的数量。但这个工厂的产能一直是不足的，不是快递公司扩张不够快，而是中国电商发展速度太快。
在2015年之前，快递单量增速一直保持50%的增速，而快递公司的转运中心、车辆和人员都需要投入大量资金，但即使赚的钱都投进去，还是不够，因此每到双11必爆仓无疑。同样被爆仓困扰的还有这个节日的发明者——阿里。
2015年6月放弃做电商梦的圆通，选择拿了阿里的投资，大举扩张产能，希望成为全网型快递的一哥。韵达和中通也不示弱，都在2015年完成大额融资，也大举扩产。从此通达系的产能大幅提升，加上2016年电商市场增长到头，增速从50%跌入30%，爆仓从此成为过去式。
在产能富余的情况下，通达系对两个重要环节进行大量提升：
一是IT系统更加发达、普及自动化分拣线，比人工提高分拣效率3倍以上，大幅提高了货物分拣准确性到95%以上，降低了快递丢失/损坏的概率，其准确度高，使得时不用再次清点，车辆在分拨等待的时间减少50%。
二是快递量大后，通达系从一天派送1次，变为一天派送2次甚至更多。多次派送使得晚到的快递不用等到第二天送，使得派送到客户的时间变短。虽然在消费者心理，京东物流的烙印仍是无法撼动的。但实际上，快递公司们在2016年后开始的自动化，是一种工业化替代手工业的升级。
这种的大规模迭代升级，使得通达系有能力在延误/丢失/损坏的比例投诉率上，都追平了京东，当然也追平了顺丰。
通达系内部也因为投入的早晚和力度大小不同而产生了分层，现在中通一骑绝尘，已经成为顺丰和京东最大的竞争对手。
仓配的反击
全网型快递的服务虽然追上了京东，但在仓配方面与京东的差距却没有缩小。日日顺的服务能力不能满足天猫卖家电的需求。于是2015年，阿里再次选择投现成的，这次的目标是苏宁。
苏宁物流不但承接了天猫订单，苏宁易购还承包了天猫的家电板块。为了扶植苏宁和京东干，阿里的投资额达到了282亿，2018年苏宁出售部分股份收益就有50亿。
阿里这次可谓是下了血本，但效果也是非常明显。历经8年后，阿里终于拉平了和京东在物流的服务差距。
至此，在物流物流领域，阿里主要的小伙伴包括：
全网型快递：中通、韵达、圆通、百世、申通
仓配网络：心怡科技、越海、苏宁物流、日日顺、百世
田忌赛马
京东的商业模式是依靠自营的家电3C（标品）来引流和建设仓配的基础设施，然后将客户导流到第三方卖家平台（类似淘宝），通过帮卖家销售服装百货（非标品）和提供物流服务来收取服务费。
阿里则以采用田忌赛马的策略，一直打压京东。
第一场：在家电3C市场，利用苏宁和日日顺（中上马）来与京东自营（上马）竞争，使得京东和苏宁的毛利都被压得非常低。
第二场：在服饰百货市场，利用天猫+淘宝（上马）与京东的第三方平台+仓配（下马）竞争。
这里不得不讲下仓配体系的弱点（虽然也是它的优点）——
上文提到，东哥说过仓配的优点在于减少货物搬运的次数，这需要很准确的预测消费者的销量。但服饰百货属于要不断更新产品的行业，其中1/3是基础款、1/3是去年的爆款改良、1/3是新款。由于2/3都是类新款，预测消费者的行为基本是不可能。
以绩优生优衣库为例，当季售罄率也就70%——仍有30%的是库存，而库存意味着商品需要再次搬运到某地去促销。
同时考虑到中国地缘广阔，天气变化都是从南到北或从北到南发生，这意味着服装要先运到南方卖，剩下的到中部，中部剩下的发到北方。
服装这种多次搬运的特性使得京东一直无法在服饰上撼动阿里的地位，加上商家在双十一总是会面临二选一，高额的转移成本，更加减少了京东对优质商家吸引力。
这种策略看起来奏效了。在前有阿里，后有拼多多的情况下，资本市场目前对京东的前景并不看好。京东在过去5年GMV增长了11倍，但市值却一直在400亿美元徘徊。
相比之下，阿里的GMV增长了2倍，但市值却翻了一番，达到4000亿美元。不过阿里/菜鸟依靠投资弥补短板的方式可以解仪式燃眉之急，但从长期看却不够用。
不论是电商还是线下，零售追求的都是供应链的效率，依靠通达系解决1000km长距离的快递，是不可能满足未来零售供应链的需求的。仓配不但在家电/3C领域是主流模式，在超市、餐饮食材和汽配等行业都是。
阿里在这几个领域也是连续投资外部伙伴，由其来主动仓配发展的模式，导致自身一直没有建立起适应未来零售的供应链能力：
2019年菜鸟成立专注城配的丹鸟物流，并不能解决问题，因为仓配的重点是仓，而不是配。城市配送是个无差异的运输活，而每个行业的仓都不一样。服装、家电和生鲜的货物大不相同，需要专业的流程和IT系统，才能实现库存和货差货损的降低。
意识到菜鸟的短板，2019年11月阿里233亿再次增资菜鸟，预计后续还将有更大的动作，我们在此并不展开，回头另文再述。
京东为啥会错过几次风口
说起来，京东市值徘徊在400亿美元左右，还和其错过了几次风口有关。
第一次错过——外卖
外卖兴起于2014年，当时京东第一个亚洲1号建成，更多的正在建设中。虽然当年4月京东刚刚上市，但买地建仓需要大量资金，而且阿里的一系列动作让京东的竞争压力倍增。
如果京东当时进入外卖将产生更大规模的亏损，并需要进行更大规模的融资，这意味着京东要两条线作战。在2014年外卖还是个丑小鸭，美团自身对市场规模的预期也不高。同时，2012~2015年正是国内经济增长承压巨大的一段时间。
在预期不明、环境不好的情况下，选择双线作战，一旦一边崩盘，很可能导致全盘皆输，东哥选择先观望其实是一个自然的选择。
很快，京东就意识到错过一个大市场，东哥曾在采访时坦言，当时应该胆子再大一点，融资再多点。因为外卖（商流）+骑手（物流）是密不可分的，没法通过另起骑手团队的方式来反超，因此一旦错过就很难赶上。
在美团2015年11月合并了大众点评后，京东彻底放弃了这个市场。
第二次错过——新零售
为了弥补错过外卖市场的错误，京东选择在2015年开始大规模在O2O零售布局（如下图），但新零售来临时，却感觉京东要完美错过。
在新零售方面，京东选择与线下超市连锁来进行合作，如与沃尔玛和永辉股权合作，实现了线下超市+达达的模式。在线上流量枯竭时，京东通过京东到家占住新零售的流量入口，利用京东-新达达来实现订单配送，似乎这是一个很好的方案，毕竟，美团在外卖上就成功实现了这种模式。
但这种合作方式不可能会让京东到家成为超市采购的线上入口。线下连锁超市的零售业态，超市、便利店、社区团购都在争夺小区域的流量垄断权，因为消费者频繁购买生鲜和日用品，必然会形成对某个销售渠道的依赖，谁也不想每天买菜还要比较几个app或门店。而京东到家给予多个超市作为选择，根本没有意义，消费者反而要在app上要多点几次。
超市与外卖的区别京东不至于发现不了，毕竟京东超市与超市的运营很相似。更深层次的思考在于，超市的流量是否能不依赖于线下门店，可以都线上化？
不同的思考结果将电商巨头分为两大类：一类是看好线上化的京东和美团，另一类是觉得线下必须有的阿里和苏宁。苏宁收购了万达百货、家乐福，还开出了很多苏宁小店，美团买菜设置了前置仓。
虽然这个分歧还没有结论，京东是否错过了新零售还不好说。但我更看好线下必须有，线上线下一体化的模式（也就是阿里模式）。具体原因还是落在物流之上，我在后续探讨生鲜的问题时会详细论述。
京东未来的布局——从物流角度看其发展路径
作为电商龙头，京东的目标是扩大其线上的销售规模（GMV），同时尽可能发挥自己的优势（物流供应链），避免自身短板（全网快递）。
从居民支出比例来看，传统电商聚焦的是服装（7.1%）、生活用品（6.2%）和其他（2.7%），合计16%。新可开拓的市场只有食品烟酒（28.6%）和交通通信（13.4%），其中食品烟酒是重中之重。食品市场不但是人们消费最多、也是消费最为频繁的市场，不但变现能力最强，也是流量入口。
能力1：全链条的冷链网络
食品市场传统势力是各大线下超市，京东尝试过用O2O的方式与线下连锁便利店合作，但效果不佳。京东开始下重注到线上超市——京东超市。
2015年京东商城成立生鲜事业部和新通路事业部。2016年同年4月，京东到家与达达合并，定位为生鲜快消提供最后一公里的配送服务。同年8月，京东从沃尔玛手里收购了一号店（一号店是国内第一家网上超市，成立于2008年）。
至此，京东在食品市场的布局完成，进货端有新通路从事批发，零售端有一号店+京东超市。背后的物流配置则有：产地到仓的全国性冷链零担和整车、全国的冷库网络，以及从仓配送到客户这端的新达达。
相比连锁超市只有全国性的冷库，京东有全国唯一的冷链零担网，以及全国仅有三家的冷链配送网之一。（注：零担指的是不能装满一整车的货物，因此单件运输成本较整车更贵。谁有更大货源，其运输的成本更低——即有规模优势，谁胜算更大。）
能力2：线上线下一盘货
线上线下一盘货指的是，将货物放到仓内，可以配送到消费者手中，也可以配送到门店。京东物流新开始的全网快递业务，让京东有了再战服饰百货的能力。
试想下，Nike全国有两个总仓，如果京东承接了Nike的总仓，负责帮其配送鞋子和衣服到Nike的门店。同时，掌握了Nike库存的京东，还可以帮助Nike在各大平台开设网店，并从总仓直接发货给消费者。这是不是比Nike找多家物流公司完成这件事情要更有吸引力？
假使京东能够以此方式拉拢这些头部的服装品牌，加上这些品牌抵抗二选一的能力本就很强，这对京东扩大服饰GMV的意义是不是很大？
通过下图看下双十一天猫的女装销量排名就不难明白，线下大品牌正日益成为正品服装的主力。
能力3：下沉的仓配网络
2019年第三季度，京东超过70%的新用户来自低线城市。这出乎大多数人的意料，以自建物流贵而著称的京东，怎么能这么快就服务到成本敏感的低线市场？
其实随着京东1号的不断建设，京东基本已经覆盖了全国的1~2线城市。京东已经开始加快布局3线城市的仓储，由于每个仓的覆盖距离约为100km，可以一个区域仓覆盖多个三线城市。这意味着京东有了全国下沉市场的交付能力。
另一方面，为了实现上述在冷链生鲜方面的布局，京东还修建了许多产地仓，如在山东樱桃产地，京东连续四年推出“产地仓”。在樱桃采收的时候就进行严格的挑选和分级，当天采摘的樱桃，当天完成打包、分拣，并马上进入仓配环节，通过零担整车运输到消费地仓库，再由快递员送到消费者手里。
产地仓模式与通达系快递的区别在于：
1）将上游的货源进行集中化工业化处理和打包；
2）减少了分拨环节；
3）避免快递运输中的高温和被别货物挤压。
这点与拼多多起家的水果拼团是一样的。只不过拼多多是预售，汇集订单后再去农田采购，而京东则是根据算法预测，自己垫付资金采购。
京东即有低线城市的交付能力，也有产地的集货能力，下沉市场开展的顺利也顺理成章了。2019年第三季度，京东70%的新增用户来自低线城市。
京东的新威胁
京东的强项在于物流，物流的核心又在于仓。这么多年下来，就连阿里只在仓的布局追平京东，而运营能力还差很远。但国内还有一家公司能在仓的布局和运营上与京东相匹敌，这就是苏宁。
在线上电商这一轮竞争中，苏宁落后于京东。这也许导致了对未来的布局，苏宁比京东更加激进。
在家电销售在高线城市普遍遇到瓶颈时，京东和苏宁都转而向低线城市渗透，但苏宁行动更快。通过大规模推广零售云，赋能县乡镇家电和手机零售商，苏宁18个月拿下3000家门店。零售云的模式，就是让县乡镇的门店只负责销售，展品、库存和物流都由苏宁解决。门店扩展可销售品类、不用备库存、提供好的服务体验，这极大提高门店的销售和盈利水平。
在线下食品零售里，苏宁更是激进，大量布局便利店-苏宁小店。2018年底苏宁小店数量在4000家左右，计划在2019年开出15000家。
便利店是零售业态里供应链最重的业态，也是门槛最高的。便利店不是像超市一般简单的搬货生意，而是一个非常重供应链的零售。711与上游177家工厂保持有非常紧密的合作，通常是独家，来合作开发产品，并通过自有品牌来销售，以此获得高毛利来支撑便利店的高成本。
苏宁小店明显缺乏便利店所需的自有供应链能力，来获取高毛利，因此短期盈利难度很大。但苏宁收购家乐福在一定程度上弥补了这块短板。家乐福（超市）+苏宁小店（便利店）+社区团购的组合，实现了苏宁在线下食品零售市场的布局。
未来苏宁的工作更多的是打磨供应链，这需要消耗大量时间，但也是竞争壁垒所在。一旦成功，将是京东另一劲敌。
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