顺丰做电商,隔行如隔山
2020-04-06 10:55

顺丰做电商,隔行如隔山

2月24日,顺丰控股公布了2019年的业绩报告。财报显示,2019年顺丰总营收达到1121.93亿元,同比增长23.37%;归属上市公司股东净利润57.97亿元,同比增幅27.24%。顺丰营收首次突破千亿,受良好业绩带动,其股价一度涨破5%。

 

与此同时,顺丰还交出了一份亮眼的战疫答卷。

 

1月份,顺丰单月实现营业收入116.28亿元,连续第三个月保持在百亿元以上。其中,供应链业务爆发,实现营业收入4.78亿元,同比增长455.81%。

 

但是,困顿了一年的顺丰真的走出了阿里系的阴影吗?就在不久前,中通也发布了最新财报。财报显示,2019年中通第四季度净利润为人民币23.168亿元,比上年同期的净利润人民币12.789亿元增长81.2%;全年调整后净利润为52.9亿元人民币,同比增长26.0%,净利润率为23.9%。

 

继业务体量超过顺丰后,中通的盈利能力也开始直逼顺丰。

 

为此,顺丰最近召开了一次高管会议,王卫传达的信号很明确,就是要转型,要改革,要突破。但顺丰转型和改革依旧绕不开电商。

 

发迹于电商时代的顺丰,如今却也因为电商陷入进退两难中。

 

改不掉的巨头思维

 

顺丰的电商梦早在十年前就被王卫种下。

 

2010年8月,顺丰正式推出了第一个电商平台—顺丰E商圈,以出售食品为主,含少量3C产品。当时,顺丰甚至还为此做了配套的支付平台—顺丰宝。可惜的是,不到一年,此次试水就以失败告终,而这似乎也为十年来顺丰以末端物流切入电商交易的抑郁不得志,奠定了一个悲剧的基调。

 

有人说,顺丰没有电商基因,不过基因决定理论还是太过玄妙了,微信红包诞生前,没人能想到一个社交产品做线上支付能成功,张一鸣也说“基因论有理,但什么都归基因就和找借口就没什么区别了”。

 

所以,与其说是缺乏电商基因,还不如说是顺丰惯性的巨头思维在“作祟”。

 

顺丰是巨头吗?理所当然,前些年,业内一直有种说法,快递分两种:一种叫“顺丰”,一种叫“其他”,而且直至现在,四通一达也没能冲击顺丰高端定位和优质服务的护城河。不过,作为一个切入电商赛道的快递巨头,顺丰在电商大佬面前只能算“入门级”,可它始终放不下巨头的姿态和巨头的思维。

 

2012年顺丰优选的第一任负责人刘淼被撤下,这距离其上任不过才5个月。这场人事变动透露出一个最直接的信号:顺丰优选的定位和发展,必须为顺丰的物流大战略服务。此后,我们可以看到,顺丰任何电商业务的试水几乎都没能离开这一主线。

 

 

如顺丰优选开启生鲜业务,最终是为开展冷链物流新业务储备经验,推出跨境电商平台、放大进口食品业务,则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力,强化海外物流优势。

 

这是典型的巨头思维,和阿里大文娱并购优质资产,却要为核心业务“供血”的理念如出一辙,可事实证明,即使强如阿里,大文娱计划也终究没能走通。而且理论上讲,在电商产业链上,是物流服务于电商,而不是电商服务于物流。这或许也是为什么顺丰电商业务始终都没有一个明晰的产品定位,经常打一枪换一炮的原因。

 

在王卫看来,卖什么倒不重要,关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。

 

一切以核心业务为基准,顺丰的巨头思维不止表现在其对电商业务的整体态度上,具体到执行中,也演变为一种渗透到管理层的保守主义,而这种保守主义可能还将存在在顺丰以后的转型和改革中。

 

保守主义和保守企业

 

去年,顺丰曾经因为“丰巢涉嫌诱导收费”一事而陷入舆论风波。根据用户的投诉,当包裹在丰巢快递柜中放置的时长超时以后,取货页面上会出现一个大大的“赞赏”标记,而“跳过赞赏”按键则被设计成灰色,放置在屏幕最底部。

 

丰巢的用意其实再明显不过,既想顺道收点钱,又不想公开得罪用户,可正是这点小心机引起了用户反感。很多网友表示,顺丰光明正大地收一块钱还好,毕竟可以督促用户尽早拿快递、不占据快递柜的资源,丰巢也算有理可循。不过,顺丰偏偏就选了自以为是折衷的法子,想着两头讨好。

 

 

无论是商业模式探索还是业务跑马圈地,顺丰似乎都缺少一种果决。这是受王卫的行事风格影响,但又不完全是他一个人的过错。

 

一位老员工评价顺丰对电商市场的执着,“这是顺丰一贯的特点,没做成不要紧,不行就换个方向再去小心尝试,直到把一件事情最终做成为止”。王卫对电商的判断极富远见,这也是为什么从10年前顺丰就开始试水电商,可他的谨慎也是出了名的,对于不熟悉的电商领域,他一直抱着小心试错、持续调整的心态。

 

这本无可厚非,但是在近5年来风云变幻的互联网竞争中,对比其它更年轻的管理者而言,这种特质逐渐显得有些勇气不足、谨慎多余。反观王兴、张一鸣等人,他们对巨头跨界向来是强势而自信的。

 

当然,这算不上过错,错的是他没有把自己的危机意识传达到顺丰上下。

 

2017年顺丰上市,王老板的身价直冲富豪榜,很多老员工和管理层也跟着实现了财务自由,欢呼雀跃,当时的顺丰看起来前途一片光明。然而一年后,王卫突然公开表示顺丰要开始对"没有功劳只有苦劳"的员工下重手,彻底在"人"的问题上开始整顿。随后不久,他又痛批了公司的官僚和人浮于事的现状。

 

这一年里,顺丰内部经历了什么我们不得而知,但公司遭受的舆论、口碑及业务危机,以肉眼可见的速度增长。很明显,王卫将此归咎于内部人员。

 

顺丰内部的官僚主义和保守主义不是一日形成的,追溯到公司开始探索电商业务,这一危机就如影随形。2014年,顺丰优选和本来生活激战正酣,后者是一个媒体人半路出家,论背后基础和实力,不能和顺丰相比,但本来生活创造了一个又一个营销经典,这是其最成功的地方。

 

可面对这样一个对手,顺丰依然采用了过往传统的营销模式,如限时优惠、会员营销、大客户推广等。顺丰优选在这些方面固然做得扎实,可没有电商平台支撑的它,弱势本就是流量,当时境况下,对手的营销思维本该值得学习。

 

投入其它巨头的怀抱?

 

顺丰和唯品会本质上是一种相互成就。依赖唯品会带来的特惠产品,顺丰快递整体份额升至15.9%,业务量达到4.75亿件,同比增长118.9%。与此同时,唯品会摒弃掉长期以来挤压利润的自营物流配送,在盈利能力方面明显改善。

 

但这种积极效应是短暂的,顺丰深知唯品会在阿里和京东的挤压下增长空间受限,故而,王卫似乎只剩下一个艰难的选择—拼多多。

 

拼多多和顺丰渊源颇深。早在王卫投资拼多多天使轮之前,黄峥跟王卫聊天,他直言顺丰做电商肯定不成,于是,王卫以投资人的身份进入了拼多多,想借投资关系承接更多的快递件。只是,他没想到拼多多虽然逆袭了,可它的目标用户、商户和顺丰的看似截然相反。

 

一位上市快递公司的管理层表示:“顺丰以前和拼多多谈过合作,当时不太兼容,顺丰此前的快递单价占到拼多多平均客单价的40%”。

 

这并不意味着顺丰和拼多多未来没有合作的机会,一方面,拼多多不会甘心停留在低价竞争和五环外市场,向上突围是必然,尤其是黄峥已经开始尝试做批量定制化生产;另一方面,顺丰寻求快递件迫切,为了迎合商户和用户的需求,自然会下调价格。当然,这必定会触碰到顺丰的盈利,关键在于王卫能为此妥协多少。

 

这两年,拼多多股价猛涨,黄峥的身价一度超越了王卫,王卫或许还是原来的王卫,黄峥早已不是原来的黄峥了。

 

不过,在经历了无数次电商试水失败后,拼多多真的是顺丰仅剩的选择吗?

 

这也未必,一是,生鲜电商的需求在疫情期间得以释放,王卫手中好歹还有一张顺丰优选的牌;二是,顺丰若想继续自己试水电商,精品电商未必不是一个新的方向,因为相比拼多多,精品电商和高端定位的顺丰兼容性更强一些。而且,这一赛道的竞争状况相对缓和。

 

但这意味着顺丰又要从零开始试错,尤其是如果要形成一个完整的电商商业体系,供应链、支付及平台等都得重新搭建。供应链对于快递巨头来说,难度相对低一些,平台也更多的是技术问题,但单从支付维度看,王卫已经没有时间和精力去再造一个“顺丰宝”,唯一的选择就是接入微信支付,但这将会意味着顺丰不得不臣服于腾讯这一巨头,恐怕这也不是王卫想看到的。

 

可话说回来,王卫在高层会议上疾声厉色,强调今年必须全面转型,说不定这将是顺丰改变的第一步。

 

十年试探,王卫的电商梦醒与不醒,现在都无关紧要了,重要的是下一个十年行业格局已变。

 

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