要么忙着死,要么忙着活
2020-04-15 00:00

要么忙着死,要么忙着活

对所有的企业而言,今天所面临的不再是“会不会被颠覆”,而是“颠覆何时到来”。


2007年,iPhone问世。对这个具有划时代意义的产品,当时的诺基亚高层并不以为意。因为诺基亚的工程师按照惯例做了一个“摔手机实验”——把手机从10米高的地方往下扔,看手机是否完好无损。结果,iPhone手机没能经受住考验,直接被摔碎。


这次实验误导了诺基亚。当苹果公司大力宣传iPhone手机好看、好玩、应用多的时候,诺基亚的管理层还在沉迷于手机抗摔的幻觉中不能自拔。


后来的历史大家都清楚了:苹果手机引领了移动互联网时代,而诺基亚的手机业务则成了这个时代最大的失败者。


其实,诺基亚公司比苹果公司更早地掌握了触控技术,但它为什么没有更早地研发智能手机呢?答案是像诺基亚这样的大公司,并不擅长进行颠覆性创新。这是大公司的通病,也是小公司的机会。在任何时代,小公司想要打败大公司,都不能靠改良,而是要靠颠覆。


这也是我们推出《颠覆性创新方法论》专栏的原因——在快速变化的互联网时代,唯有不断地进行自我颠覆,才能避免被别人颠覆。要么忙着死,要么忙着活。无论你是创业者还是管理者,颠覆性创新理论都是一个很好的工具,帮助你更好地去管理和推动创新业务。                   


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颠覆性创新


要想理解颠覆性创新,首先要理解关于创新的另一个术语——连续性创新。


连续性创新,是在原有技术方向上的渐进性改进,它的关键词是更好,它的本质是改良。比方手机迭代,从iPhone4到iPhone11,每一代都比前一代性能更好。但由于没有“质”的改变,这种创新只能叫连续性创新。


颠覆性创新理论的发明者,是哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森。在创新领域,这是一位教父级的人物,影响了包括乔布斯、比尔·盖茨、贝佐斯、格鲁夫在内的一群硅谷大佬。在中国,也有像周鸿祎这样的企业家,对克里斯坦森教授顶礼膜拜。


在克里斯坦森看来,颠覆性创新是指应用颠覆性技术或者重新定义客户价值曲线,打开新市场,进而引发行业生态系统巨变的过程。


用更通俗地话讲,颠覆性创新不是在原有曲线上的改良,而是换了一条曲线。比方马车变成火车;比方以苹果为代表的智能手机,颠覆掉以诺基亚为代表的功能手机,二者虽然都叫手机,但实际上它们已不是一个物种。


颠覆性创新的关键词是“颠覆”,而“颠覆”是指小公司战胜在位大企业的过程。它的表现是以小博大,以弱胜强,蚂蚁扳倒大象。


大公司为什么会失败


克里斯坦森的研究表明:在连续性创新的阶段,大公司几乎不会失败;大公司的失败,只会发生在颠覆性创新的阶段。接下来,我们用英特尔公司的例子说明一下。


在PC时代,英特尔是芯片领域的王者,长期占据80%以上的市场份额。当时,它有一个竞争对手叫AMD,市场份额一直维持在10%左右。数据表明,这完全不是一个量级的对手。有人说,AMD之所以存在,是英特尔要留着它,以避免被反垄断诉讼。


其实,AMD也是一个积极进取的公司。它曾利用英特尔犯错的机会,一度使自己市场占有率达到25%。AMD最大的问题,是它一直在进行连续性创新。跟英特尔比技术升级,这让AMD没有一点胜算。后来,英特尔一发力,推出双核酷睿,重新占据了80%以上的市场。


PC时代无人可及的英特尔,在移动互联网时代却翻车了。


《乔布斯传》中曾描写过这样一个场景:乔布斯做iPhone手机的时候,曾想用英特尔的芯片。当时英特尔CEO保罗·欧德宁认为苹果做不好手机,他也不太在乎手机市场,最终逼得乔布斯使用了ARM公司的芯片。


尽管今天英特尔仍然是PC芯片市场里的王者,但是所有人都知道,PC正日落西山,英特尔错过了移动互联网时代的手机大市场。


英特尔公司以及我们前面提及的诺基亚公司的故事,给我们展示了一个非常残酷的真相:不缺钱,不缺技术,甚至不缺颠覆性创新机会的大公司,最后却总是错过颠覆性创新的机会。原因何在?


克里斯坦森说,原因有三:


一是价值网的束缚。在《创新者的窘境》一书中,克里斯坦森说,真正决定企业未来发展方向的是价值网,而非管理者,管理者只是扮演了一个象征性的角色。


价值网,是指利益相关者形成的网络。每家企业,都有自己的上游供应商、下游客户、竞争对手以及投资人。这些市场主体,同属于一个价值网。正是价值网的牵制,把企业牢牢地锁在了现有的赛道上。


在上个世纪80年代,5.25英寸硬盘驱动器占据市场主流时,希捷公司是主要供应商之一。它们率先研发出了下一代产品——3.5寸硬盘驱动器,后来却又放弃了——因为在进行市场调研的时候,它们的客户反馈说不需要这个东西。当现有客户不需要新产品的时候,在公司内部,谁都没有动力去推动它。


最终,希捷公司为此付出了惨痛的代价,被淘汰出了3.5寸硬盘驱动器市场。


二是低端市场和新市场不能满足大企业的增长需求。颠覆性创新开辟的市场,起初规模都很小,接到的订单也都是小订单;而大企业对营收和增长有更高的要求。


想想就很容易理解,小公司,一年赚个几百万元,不但能养活自己,甚至还能活得很滋润。而巨头公司,对于几百万元的业务,根本看不到眼里。李彦宏就曾说过,对于百度而言,低于1%收入比例的市场是不看的。


即便是有前瞻性的大公司,对于新市场,也往往会选择“等待策略”。但“等待策略”又是有风险的,当新市场启动了指数级的增长,大公司再进入就为时已晚了。比方百度,就因为等待策略,错失了移动互联网的机遇,从而变成了一家无足轻重的公司。


三是组织心智的局限。即使大企业有先见之名,较早地进入了新市场,也很可能会失败。因为大公司的核心能力——资源、流程及价值观,都是与现有价值网紧密对接的。响应现有客户的需求,紧盯竞争对手,满足投资人,效率很高,能力很强。但这样长期循环下去,就形成了固定型的组织心智。


组织心智一旦形成之后,就很难改变。所以,组织通常更擅长在一个稳定环境中执行自我维持性的任务,而非应对重大变革。


因此,即便较早地进入了新市场,大公司也可能会失败。就像腾讯,较早地进入了短视频市场,仍然遭遇了抖音的弯道超车,这不能不让人想起一句话,你因什么成功,就会因什么失败,这就是组织心智。


颠覆性创新的几个误区


自1995年首次问世以来,颠覆性创新理论已被证明是驱动增长的利器。遗憾的是,这些年,颠覆性创新理论尽管流传甚广,但其核心概念却受到很多曲解,基本原则也常被误用。


在谈论“颠覆性创新”时,相当多的人从未读过任何关于该主题的书籍或文章。他们经常随意引用这一创新概念来支持自己想表达的任何观点。


今天,我们就用克里斯坦森最新的研究和洞察,给大家正本清源一下。


一是颠覆性创新是个过程,不是事件。“颠覆性创新”一词经常被用在某个特定的产品或服务身上,以至于有些人会误以为颠覆性创新是可以速成的,这是个误会。从过往的经验看,颠覆性创新通常需要几年甚至几十年才能最终完成。有些颠覆性创新启动几十年了,至今仍未实现,比方机器人保姆。


二是颠覆性产品起初并不好。由于带着“颠覆”二字,很多人误以为颠覆性产品一出生就是高大上的,这是个误会。为了避免被处于领先地位的大公司的打压,颠覆性产品并不以主流市场顾客为目标,而是面向低端市场或者新市场。在低端市场或者新市场,顾客并不需要“性能很好”的产品,只需要“刚刚好”的产品。因此,大公司才不愿意屈尊来到这里。颠覆者也才有了空间,有了机会。


三是具有颠覆性的不是技术或者产品,而是商业模式。在克里斯坦森看来,技术无所谓颠覆,需求也无所谓颠覆,技术与需求结合起来形成的商业模式,才会有颠覆。比方苹果,它颠覆掉诺基亚手机,并不只是因为技术,而是在技术基础上,它成了一个互联网的入口,创造出了接入互联网的新市场。比方谷歌,造就谷歌今日地位的,也不是其搜索算法方面的技术优势,而是其商业模式。


最后,再强调一点:颠覆性创新理论是一个工具,小公司可以用,大公司当然也可以用。当大公司使用颠覆性创新理论的时候,就相当于给自己的未来加了一道保险。


对企业而言,活着始终是第一目标。而企业生存最大的挑战,通常发生在创业的前五年以及遭遇新技术变革的时期。企业要想穿越这两个生死线,唯一的办法就是创新。企业如何进行创新?点击下方图片,购买本专栏,跟克里斯坦森学习颠覆性创新方法论。



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