船大也能好调头:向华为学“数字化”转型
2020-04-29 11:19

船大也能好调头:向华为学“数字化”转型

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),编辑:李泽慧,原文标题:《王赛:向华为学“数字化”转型,从市场战略开始》,题图来自:IC PHOTO


今天的题目是《从增长五线到重构数字市场营销战略》。既然今天的主场之一是华为公司,我们就先从与华为之间的连接谈起。


如果说商业当中存在“道”“法”“术”三个层面的话,可能到达第三个层面——“道”的中国公司几乎寥寥无几,其中,华为公司可能与这个层面最为接近。


我本人是市场营销科班出身。有一次,华为高层邀请我一起进行项目讨论的时候,和我说的第一句话是:“王博士,我们华为体系里面谈到的营销(Marketing),和很多企业所谈到根本就不是一个Marketing,根本就不是一个营销。”


在我的印象当中,在中国,大概只有一家企业的高层和我说过这的话,因此给我的印象也特别深刻,同时也非常之尊重。因为,科特勒体系营销的核心之核心就是企业的价值营销,和市场当中所谓的单方面广告、定位、流量不是一个维度,讲究的是公司如何构建从外到内的市场增长战略,讲究的是整合型的价值系统如何去建立和设计。出于心底的认同,我当时回答他说:“太对了,我们谈到的营销也不是外部所说的营销,那只是‘术’的营销,是片断的、碎片化的营销。”


科特勒与华为早在35年前就有联系了。1984年,是谁把菲利普·科特勒的营销管理引入中国的呢?是当时上海市的市长汪道涵先生。他在美国的西北大学访问,推动了营销管理在中国的翻译、传播和推进,而其中最先受益的企业就是华为。


后来,我跟华为很多高层聊天的时候,他们都提到过,华为当年以科特勒营销管理为基石,结合华为当时B2B的企业特点,设计出了华为的“五环营销系统”,也就是被称为“5P”的模式,包括市场规划、产品规划、客户定价、关键渠道管理和销售合作五大模块。之后五到十年,华为又在“5P”的基础之上,迭代出了著名的华为大营销系统,也就是以市场管理为基础的营销,去倒推研发、服务与产业链。因此可以说,华为和科特勒的营销体系是一脉相连的。我曾经与很多企业有过交流,在这个过程中发现,小公司的营销可能只需要一个点子、一个片断、一个定位,或者是一个流量池,但是,如果想做到千亿级的企业,其底座的构建必须是价值和系统,这是本质的不同。


昨天看到一个数据。2020年4月1日,华为第一季度的经营业绩,公司的营收超过1822亿人民币,同比增长1.4%,净利润增长了7.3%——这是在中美贸易战以及全球疫情漫延,黑天鹅满天飞的背景当中实现的持续增长,这与华为市场营销的底层逻辑是分不开的。


疫情之问,企业的决策层如何布局和进退


回到今天的主题。本世纪,大概没有比今年更加奇幻的一年了。3月8日,巴菲特说,“我活了89岁,只见过一次美股的熔断。但是我们一个月中就见证了四次”。原油期货还暴跌了70%,石油或将比矿泉水还要便宜。因此,今天的世界,黑天鹅不止一只,它们在满天飞,这是一个无比奇幻的景象,而发生在2020年初的这场疫情,叠加了黑天鹅效应,直接挑战了企业在混沌当中如何生存并逆势增长的能力。


作为咨询顾问,我非常敬仰的咨询行业大咖,就是日本的战略咨询大师大前研一。他曾经说过,一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的系统的布局”上。今天,在疫情当中,我们可以看到,从风险对冲的角度来讲,大多数企业的核心问题是,在暴风雨来临之际,才开始修屋顶。业务在客户不能触及的情景当中出现了经营的危机。企业仅仅能够对环境做出及时性的跟随,却缺乏提前锁定客户需求和现金流的措施和战略举措。因此,我们必然要谈到一个很核心的词语,即结构(Structure)


商业词语当中有战略、营销、范式,却很少提到“结构”。那么,什么是结构?比如机场的书店经常会有一些畅销书,其中有一个是日本著名的悬疑小说家东野圭吾。他的作品非常有意思,就是男主角必定要杀死女主角,或者是女主角一定会杀死男主角,线索的拼合反映出一种命运的必然。


而“结构”所讨论的是,外部环境和企业内部经营所形成的一种必然性。去年,我写了一本书叫《增长五线》,其核心就是在今天的数字化时代,企业如何建立自己的增长结构。比如,最近瑞幸咖啡已经停牌了,我估计迟早会被美国的资本市场清除,只是一个时间的问题。而熟悉我的朋友都知道,去年五月份,瑞幸上市的时候,我发表过《七问瑞幸》的文章。当时我判断,从增长结构上来看,瑞幸这一步棋是没有活路的。然后,有一众的自媒体不相信,跟我展开了辩论,今天怎样?全部验证!所以,瑞幸的问题远远不是造假,而是从增长模式上看就必然会走向死亡。


2019年和2020年,企业界很核心的词是Growth。今天的营销要指向增长,所以可口可乐在前两年,把首席营销官改成了首席增长官。什么叫做增长,什么叫好的增长?这很有意思!提出这个命题的时候,我想到了理查德·鲁梅尔特,他既是UCLA的战略学教授,同时也是一位咨询顾问。他经常跟很多CEO聊天,并问他们:你们公司有没有战略?这些高管回答说,怎么可能没有呢?


99%的CEO和高管都会说YES,我们有战略。但是,当他追问,你们公司的战略是好的战略,还是坏的战略时,下面鸦雀无声。所以,他写了一本《好战略和坏战略》,试图寻找战略当中,我们以前所研究的,有关外部环境和内部环境分析的内容背后,有没有一条可以切入的基线。今天,企业的增长也面临同样的问题:什么是真正的增长?是企业的业务做得越大越好吗?NO!今年年初,就有两家极具规模的公司,海航和方正出现了问题。因此,我们还需要进一步思考,什么是好的增长,什么是坏的增长?



上图是去年我在中信出版社发行的《增长五线》中呈献的内容。我试图从咨询顾问的角度回答两个问题:首先就是,什么叫做真正的增长?更重要的问题是,什么叫好的增长,什么叫坏的增长?通过回答这两个问题,告诉企业的决策层如何布局和进退。我把它描述为五根线,即“增长五线”,分别是:撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线,所讨论的是公司如何布局自己的业务结构。


首先是撤退线。什么是撤退线?我对它的定义非常简单,即企业或业务在增长路径中找到最好的出售、去除和转型的价值点来进行撤退。比如,在今天的疫情之下,很多企业把自己精简成一条“嗜血的蛇”,去优化自己的业务结构。所以,在今年的2月份,预测完新冠疫情对第一季度的影响之后,可口可乐的CEO直接提出,砍掉600个“僵尸品牌”。这些僵尸品牌大概占到可口可乐总体销量的1%,但是因为各种原因,它们一直在占用公司的资源。


如果我们把公司的业务化为两根轴,横向是利润率,纵向是周转率,根据这两个数据的高低组合,可以将业务划分为四种类型。那么,在整个疫情当中,你会发现,这样一些业务会让企业的周转率不断下降。因此,如何通过线上把周转率放大是一个很核心的问题。


撤退线还有一个很核心的定义,就是考虑公司在最坏的情境当中如何布局。回到华为,在2019年的4月17号,在一次内部的工作汇报会上,任正非提出了一个很重要的主题,叫“不懂得做战略撤退的人就不会懂得战略进攻”。而在不久以后,也就是2019年的5月份,美国商务部宣布,华为及其七十家附属公司被列入受管制的实体名单。所以,华为开始发布自己的备胎计划,海思公司因此被拉到了前台。其实,华为很早就开始制定在突发危机当中的秘密“武器”。这样一种撤退性的设计,我觉得很像刘慈欣在电影《流浪地球》中所描述情境。


第二根线是成长底线。成长底线可以说是公司或业务发展的生命线,这条线有一个极其重要的作用,就是保护公司业务的生存,为公司向其他方面扩展提供养分。比如在这次疫情当中,我们看到了西贝的情况。这家餐饮行业的头部公司,在危机来临时,其现金流只能坚持三个月。这一方面反映出疫情对于线下企业的巨大冲击,更反映了一个很重要的情况,就是这些公司缺乏坚实的底线设计。底线设计当中有一个很重要的因素,在营销学当中叫做锁定(Lock-in)销售。


以星巴克为例。星巴克有一组数据非常有意思,比如在2019年全年,星巴克在全球销售了50亿美元的礼品卡,占据了星巴克一年销量的25%,也就是1/4。换句话说,星巴克这样一个锁销的礼品卡业务,就可以为星巴克全年1/4的销量进行托底。2017年的1月份,星巴克宣布消费者预存在礼品卡和移动应用当中的现金已经超过了12亿美金。这个留存的现金超过了美国绝大部分中小银行,占到了美国版支付宝留存现金的1/9。


这样一种预付费业务的建立,一方面可以提高客户的转换成本,另一方面也能降低营销的推广费用。把这些费用补贴给客户,又形成了非常健康的现金流和坚实的业务基石。并且,星巴克完全可以用这些沉淀性的现金来进行扩张。这两项策略设计就是星巴克所构建的底线。


还是回到华为,因为这家公司也非常有特点。华为在百亿突破千亿的阶段,也采取了一条建立成长底线的关键策略,在华为内部把它叫做五十强客户的突破。所以,从2005年起,华为聚焦于通信运营商的世界五十强,开始一家一家突破,以英国电信作为第一家突破口,到2012年,已经突破了四十七强。那么最后还有三家是哪三强呢?是美国三家世界级的运营商。不过这是一个政治瓶颈,已经出离了纯粹的市场经济了。这样一些底线客户的建立,帮助华为在国际化进程中突破并树立了标杆客户,同时也建立了有关领域的客户池,从而获得了后期大规模进入市场的势能。


第三根线是增长线。我们讨论过撤退和坚实的底线之后,再来谈一谈增长。什么叫增长?我把它定义为从公司现有的资源和能力出发,找到业务的增长点的一切总和,穷尽所有的增长的可能,并且设计出这些路径之间的相互关系。我参加过很多企业的会议,发现他们的高管对业务怎么增长存在不同的看法,也没有形成一个清晰的结构,或者说没有形成一个清晰的地图。


有无增长地图,意味着公司的打法是完全不一样的。比如,一旦高层按照增长地图去分解实施方案的时候,就可以非常清晰地知道,在哪个点,什么时候投入,而当到达一条路径,或者到达一个增长点,已经出现了边际效应递减,或者开始为竞争对手所模仿的时候,企业可以选择切换到另外的路径。


比如,我的客户以岭药业在疫情之初能够迅速地和地产行业的物业公司合作,为社区居民发放家庭防护包,包括口罩、连花清瘟胶囊等等。最近,我也在帮助以岭的连花清瘟胶囊实现国际化,通过每一根线,每一个增长点的布局来形成结构性地图。


华为的做法也非常有前瞻性,它在2B领域建立了坚实的底线之后,开始在2C的方向上攻城略地,对每一个模块进行优化。比如,华为最近就在与我讨论如何做有效定价,这是营销当中的一个问题。围绕着地图,一个点、一个点地优化,从而构建出系统的有效性。


第四根线是爆发线,这正是今天的主题——数字化市场营销战略的核心。曾鸣曾经做了一个研究,把二十年前、十年前和去年全世界排名前十的公司做了比较,发现在十年前,十家公司里只有一个和数字化相关,而在今天,十家公司当中,可能会有九个和数字化息息相关。这就意味着,在今天,如果一个企业仍然没有按下数字化的按钮,它可能很难建立起属于自己的爆发线。作为接下来的一个重点话题,爆发线、数字化,在今天的疫情之下,会慢慢变成很多公司赖以生存的底线。


第五根线是天际线。什么叫天际线?我把它表达为企业增长的天花板,或者是增长的极致之处。一个能够不断突破自身引力以及行业或者业务天际线的企业,也就能够不断地突破企业价值的“地心引力”。天际线直接决定了一个企业的天花板在什么地方,也决定了一个企业能够做出多大程度的突破。它也是华为面临的一个巨大的战略突破点。


以上是我对“增长五线”的简要介绍。通过增长五线,我们可以看到企业的增长结构,第一有没有底线?没有底线的企业是非常危险的,即使做得很大,也可能毁灭于旦夕。华为是千亿冲击万亿量级的企业,而今天在座的很多企业并没有达到华为这样的规模。所以,下面的很多内容,所针对的是另外一些十亿级别或者百亿级别的企业,希望能够是帮助这样的企业,通过市场营销的方式去设置增长结构。


后疫情时期,所有的传统企业都将重启数字化


1. 疫情之下,“增长五线”发生动态变化


这次疫情,为我们的增长五线带来了一些显而易见的变化。


变化一,撤退线的重要性彰显了出来。它不意味着企业要关门“大吉”,而是表明了如何在接触不到客户的情况下,把企业的重资产变成轻资产,把固定成本变动化,这是很多企业面临和研究的核心问题。


变化二,底线构建的重要性也变得非常突出。如何找到为公司提供持续现金流的业务?这就是为什么三年以来,大量的互联网公司计划建立一个超级会员的结构,它相当于公司的业务底线,让付费会员持续消费一个公司的产品。清华大学朱武祥教授的调研表明,70%的中小企业的现金流大概能支撑三个月左右。那么,如何构建底线就变成了中国企业今天所面临的一个难题。


变化三,数字化原本是诸多传统企业的爆发线,到今天,由于疫情的原因变成了底线。


2. 后疫情阶段,所有的传统企业都将重启数字化


(1)传统企业向数字化进军的昭示


鉴于这样的一些变化,今天我们就把数字化这根线单独列出来,进行重点分享。我认为,可以预测的是在这场危机之后,或者在后疫情阶段,所有的传统企业都将重启数字化进程。


那么,问题来了。既然要重启数字化,首先一个非常核心的问题就是,什么是数字化?数字化的定义是怎样的?它是直播吗?是电商吗?是做抖音吗?是企业内部的管理系统全部线上化吗?对不起,这些都不是数字化,它们都只是一个数字化的工具而已。那么,数字转型的入口究竟是什么?入口的顶层设计又是什么呢?


数字化的核心,首先是思维的数字化。我们不妨做一个假设,在今天的数字化时代,一些传统企业的营销战略或者说玩法可能会发生什么样的颠覆性的变化?市场战略将会进行怎样的设计和重构?我们通过三个案例,对比他们在传统模式下和数字化模式中的实践,来理解如何进行思维方面的系统重构。


案例一,雪花啤酒。我们科特勒咨询曾经在2004年给雪花啤酒做顾问,协助华润从并购的五十多家啤酒品牌当中选出一个,帮助它们成为全国的老大。当时,华润提出的一个目标是,能不能从我并购的诸多品牌中挑选出一个做大,并利用其品牌的伞形结构,去抗衡青岛和燕京。


当时,华润的董事长宁高宁请我们去设计营销战略,最后选定了雪花这个哈尔滨的啤酒品牌。其后,雪花一路冲高,其市场规模从30个亿做到了前年的380亿左右,变成了全世界单一品牌最大的啤酒厂商。如果我们复盘这场“战争”,当时最重要的战略入口在什么地方呢?我记得,十几年前,中国的每个城市、每个乡镇都有自己的啤酒,但是从品牌的角度看,它们彼此之间并没有任何区分度,只是在商标、口感和酒精浓度上略有区别。


当时,一个很重要的要素是,如何找到一个新的快速增长市场。当时在市场营销领域常用的做法叫做市场细分,即通过目标市场的选择和定位去重塑雪花的市场营销战略。当时,我们有三个分队的顾问去的中国六大市场进行调研,研究整个啤酒市场在当时的中国有哪些可以突破的机会点。调查发现,可以模仿上个世纪七十年代,百事可乐进攻可口可乐所用的市场营销战略,抓住新一代,切分到年轻人的市场,做新一代的选择。所以,科特勒当时为雪花定义了非常清晰的品牌定位,叫做“畅享成长”。这一战略被雪花坚持了十三年,也帮助这家企业完成了巨大的蜕变。


这是传统时代的打法。如果历史重演,今天这个盘应该怎样操作?可能在数字化时代,其打法是完全不一样的。因为,如果我们能看到阿里或者京东的后台,会非常清楚地发现,今天消费者购买的数据都会留存在电商的交易平台之上,它把基于数据所形成的消费者的标签,按照不同的组合形成画像,就能够清晰地看到行为数据所折射出来的,一个行业的增长点在什么地方。以啤酒为例,1990到1995年,1995年到2000年,甚至2005年之后,每五年一代人,他网购啤酒的频率到底有什么不一样,口味有什么区别,包括酒精浓度,包括品牌等等,所有消费者的行为都已经被比特化,一览无余。


用上帝的视角去看这个世界,会发现一种传统厂商看不到的种子型机会。如果你能够拿到有效的数据并加以分析,就能够比别人早三到五年去并构这个品牌。这样一种并构叫做数据+品牌+人群的并构,是我们在传统时代,在我们的行为没有被比特化之前完全想不到的。


案例二,某母婴产品。我们假设自己是多美滋奶粉品牌的操盘者,又应当如何识别消费者呢?在营销当中,很重要一条金线在于,如何找到目标客户。以前,我们可以通过母婴网站来做识别,比如当年的某些玩具品牌,会守在产科门口发传单。但是这种识别客户的方式叫做滞后识别行为,或者叫做红海的血拼。在各个终端,有大量的竞争对手,他们都在这么干。有没有其他办法?


我们看到美国的一个案例,叫做塔吉特,已经变成了大数据领域家喻户晓的故事。它能够通过消费者的购买数据去准确预测哪些人是孕妇。它通过数据建模,从微小的行为去推算大的趋势。当然,塔吉特的方式只是识别客户的一种方法,在中国,还有没有其他方法?方法非常多!


比如,通过数据定位、地理定位的方式,圈定出某个数据的地理围栏,把数据的锚点定位在妇幼医院,即可通过地理位置去识别客户。我们甚至可以通过追溯性的数据看出这里的消费者是第几次来妇幼医院。除此之外,还可以通过什么样的方式来识别他们呢?通过扫描手机APP的列表也可以。比如,我们可以通过典型的消费者在手机当中所安装的APP去识别出她是不是孕妇,甚至识别出她处于孕期的哪个阶段。比如通过有没有装“美柚孕期”或者“胎教盒子”去判断她的孕周等等。当然,更极致的是,比如,“大姨妈”APP的装机量号称一个亿,你可不可以通过跟它的合作,来进行数据的挖掘,从而识别消费者呢?


案例三,迪士尼。迪士尼的案例是市场营销传统教学当中一个经典的案例,也是一个从传统企业实现数字化转型的案例。那么,传统的迪士尼公司是如何改善客户体验的呢?它所做的是“基于客户的整个生命周期”,或者“客户行为旅程管理”的方法。星巴克用的也是这个方法,比如把消费者进入迪士尼或星巴克所有的触点和动线,随着情绪的起伏进行测量,然后针对每个触点进行改善。但这是传统时代的做法,需要做大量的消费者调研。


而在今天的数字化时代,这种体验的方法还可以怎样管理?比如,我注意到一个信息,大概在三年前,迪士尼投资了一个亿,研究并推出了数据手环。数据手环推出以后,进入迪士尼,通过佩戴这个手环,可以进入迪士尼的终端,全方位地进行游园体验。如此一来,改变出现在什么地方?所有消费者的动线全部被手环记录了下来,包括他主要体验的项目、消费的商品、等待的时长等等,全部可以被追踪、被数据化,这样对于迪士尼改善消费者体验非常有帮助。


以前,我们只能简单地计算各个项目的人流,现在则可以非常精确地记录并识别出用户画像,他的兴趣点,他的消费习惯等等,甚至可以通过手环中的传感器去度量消费者参与项目时的情绪起伏,一切都走向了量化之路。


同时你会发现,手环也变成了一个接口,未来可以开发出很多延伸性的产品,比如疫情之下的数据连接,可以锁定疫情之后到达迪士尼乐园的一批人,通过发放优惠券,提前来锁定他们,这就回到了前面说到的锁销。


(2)第二个时代的第三条路径


我把整个营销的时代分为两部分,一个叫做实体时代,一个叫做数字时代。因此,通过这三个案例,我们可以对比传统时代和数字化时代的不同打法。我本人是咨询顾问,咨询顾问往往是从问题导入,通过问题来推导本质,把一个个案还原成一个普遍的现象,去理解在一个更大的背景当中怎么去做。所以,我们要从问题出发,去看看今天企业界最大的问题是什么?就是我们“数智转型与管理重构”系列公益讲座的核心——企业的数字化转型或者是智能化转型。


我认为,今天所谈到的数字化转型属于第二个时代,或者也可以称之为重启数字化转型。因为大概在2012年、2013年的时候,中国的企业界也出现过数字化转型的热潮。在第一轮数字化转型的过程当中,有大量的研究或者实践为我们提供了很多方法论,大概分为两种类型。


第一种类型是数字化转型,我把它叫做思维性的解决方案。典型的就是前几年流行的互联网思维,业界普遍大谈互联网思维、互联网焦虑,大谈如何通过数字化来实现平台化,实现简单、专注、连接、用户导向。的确,互联网思维可以解释一部分问题,但是,其落地的路线图在哪儿?看不到,这就是问题。


第二种类型是互联网工具型。比如,在很长的一段时间里,我们都把互联网转型等同于搭建企业的IT系统、DT系统,等同于CRM的转型升级,或者是数据库和平台应该如何搭建,如何进行微信、微博营销等等。但是,正如批判的武器不能代替武器的批判,再锋利的小李飞刀也不能替代子兵法。CEO、高管,尤其是大中型企业的高管需要的是模式、路径和蓝图。所以,我在三年前提出了一个设想,即数字化时代转型的模式,我把它叫做“第三条路径”,是从顶层设计到实施蓝图的解决方案,也是后面要讲到的“4R”模式,每一个关键要素都以“R”作为原点,并把它拼合成一个整体的地图。


市场战略:真正实现数字化转型的核心


1. 数字化转型给了我们什么机会?


接下来我们谈三个问题。


数字化转型给了我们什么机会?简单地说,包括三点:


(1)各国企业的实力重构。在今天的数字化版图当中,各国企业都在进行实力的重构,比如在前互联网时代,日本、欧洲的一些企业的做法。但是今天谈数字化,只剩下两个核心国家,我把它叫做数字化领域当中的G2:中国和美国。这是在二十年前或者十年前所想不到的,数字化给了中国企业最好的机遇。


(2)跨界颠覆和数字化指数发展机会。比如,饿了么成立于2009年,通过三到四年的发展,日交易量迅速破了两亿人民币。而美国的三大车企,最高市值达到了600亿人民币。Uber刚刚上市时的市值接近700亿美金,现在是400亿美金。也就是说,仅仅用了三年的时间,饿了么的市值就追赶上了美国三大百年车企的水平。包括酒店行业,Airbnb的估值在255亿美金,还没有上市。万豪和喜达屋合并的时候,市值还达不到Airbnb的水平,大概只有190亿美金。


所以,在数字化时代,你会发现,十年前、二十年前中国企业追捧的热词:基业常青和核心竞争力,现在则很少谈到了。现在,我们甚至可以说进入到了科幻时代,企业的愿景变成了“颠覆”!


(3)重新定义企业的机会。你会发现,传统企业的划分方式,今天已经过时了,你已经很难定义自己在从事什么行业。所以,我提出了另外一种划分方法,即在数字化浪潮之下,未来有三种类型的企业。第一种是原生型数字化公司,比如BAT、谷歌、亚马逊、Facebook等等,它们从出生的第一天起就是互联网生态,就有数据积累,可以按照大数据积累的方式向人工智能方向演化;第二种是再生型数字化公司,包括苹果。手机行业本来是传统行业,但是苹果率先把它数字化了。还有小米、共享单车等等,这些公司的特点,本来是传统型的业务,但是,通过数字化连接,使它具备了后天数字化的特点。第三种是传统类型的公司。


2. 市场营销的转型就是数字化转型的入口


看到了机会,还要了解,企业怎样做数字化转型?有没有帮助企业转型的核心的方法论?在转型当中,如何实现从上到下,到执行层的打通?


数字化转型有几种不同的切入维度,比如从组织的角度,从企业文化的角度等等。但是我认为,真正能够落地的是市场战略,是Marketing,是营销。为什么呢?因为营销或市场战略直接决定了企业价值创造的方式,直接决定了企业与客户彼此接触的界面。而其他的转型模式,都是用来支持客户体验和客户价值的。这就是为什么营销学之父菲利普·科特勒说,他眼中的营销是一种市场导向型战略,它应该变成公司的第一战略。因此,我们说,市场营销的转型,实际上就是数字化转型的入口。


基于这样的逻辑,我们来看一看,如何搭建市场营销转型核心的金字塔。



如图显示,从企业高层的角度,我们把数字时代的营销战略比作一座金字塔,分为上中下三层,最上一层是企业高层决策的内容。今天,一家公司从哪里进入数字化?我们在拥抱数字化的时候,整个营销模式的改革有哪些核心?有没有一套全新的商业模式?如何避免与传统模式或者业务的冲突?


为此,我总结出了五条路径,分别是:1、通过共享化的方式重构市场;2、通过产品与服务成果化的方式重构市场。比如在前两年,西班牙的剧院行业衰落了,但是有一家公司,通过数字化的方式重新定义了剧院。它在上演剧目的时候,会在观众席的椅子前面放一个摄像头、感知仪,消费者进入剧院是免费的,但是他每一次因剧情起伏而哭或者笑的时候都要付费。结果,业务迅速上升。这就是通过产品和服务成果化的方式去重构市场。3、通过去中介的方式;4、平台化的方式;5、生态化的方式。


后面三种方式,大家都很熟悉,所以我们今天主要谈一谈金字塔的第二层。


3. 数字营销战略“4R”模式设计


当一个公司明确了用什么样的业务模式去重构市场以后,就会涉及到营销中的打法。我把这套营销的打法,叫做“4R”的营销模式,也就是数字营销的战略模式。



4R的营销模式分为四个模块:一、客户画像与识别(Recognize);二、数字化覆盖与到达(Reach);三、建立持续关系基础(Relationship);四、实现交易与回报(Return),以上四个模块,就是数字营销的“4R”。它能够帮助大中型企业构建出完整的数字化转型的闭环系统。比如我们与阿里有着非常深入的合作,阿里所提出的数字营销的方法论,比如品销合一,品牌为大,一页霸屏,还包括数据银行等等,跟“4R”是高度吻合的。


那么,我们从每一个“R”切入,看一看它们各自的核心逻辑是什么。


(1)Recognize,客户画像与识别。如果我们在前数字化时代去分析目标消费者,大部分是通过定性或者定量的方法来进行研究和推测的。而数字时代最大的变化在于,可以通过大数据去追踪消费者的网络行为,比如说对cookie的追踪,对移动数据以及客户行为的追踪,通过电商对支付、对购物偏好的追踪等等。把这些追踪打通,可以形成一个整体的大数据的用户画像。这种技术手段和营销思维的融合,是数据时代最大的变化。


比如在两年前,我帮助一家加拿大的肉制品公司进入中国市场。它最开始计划的打法是通过线下开店,通过建设品牌来立足,但这个方法因为过于传统而被我否定了。我提出的建议是,先通过电商的方式,找到自己的市场容量,发现竞争对手是谁,用户在哪里,购买的频率,以及这个频率相对于他的收入的比例等等。


通过电商的模式,这些数据是非常容易推导出来的。比如,通过数据可以找到真正的竞争对手,谁在抢客户的钱包份额,再通过大数据的社交圈找到渠道反应出来的数据,这个用户的痛点在什么地方,而竞争对手令客户不满意之处是什么,企业自身的进攻点在哪里等等,形成自己数据上的差异化。


再比如,智能音箱在前两年很热,但是大部分做智能音箱的中国企业都没能打入这个市场。最早做智能音箱的亚马逊也一度认为,数据音箱的目标客户是白领。结果,第一轮天使用户出现之后,通过数据反馈才知道,美国最早期的用户群是家庭主妇。她们在做饭的时候,在花园里面享受阳光的时候,会通过智能音箱播放音乐、菜谱或者与它对话。基于这个数据,亚马逊迅速调整了自己的市场营销战略,重新调整了进入智能音箱市场的打法。


回到加拿大的这家肉制品公司,它还可以通过线上客户购买的数据,去推测出哪些客户是偶发性购买,哪些客户是经常性购买。因为肉制品是典型的常规性的家庭快销品,通过区分出常规购买的客户,就可以把他发展为会员。然后,可以通过设置专业的电话客服,去设置客户的转出型的壁垒,锁定客户的消费周期,从而保证一定的销量,并慢慢建立起自己的底线。


而当线下客户增加到一定量,同时又比较集中的时候,才可以去开线下的店。线下店的布局是依据线上购买客户的地理位置决定的。这样一种设计能够大概率地保证这家公司市场进入战略的成功。


今天,新零售很热,比如Prada,它的每个货架背后都有一个感知器,能够测出这些衣服有多少人试穿,售出了多少。这些数据可以按天,甚至按小时来判别问题。对于那些试用率很高,但购买率很低的单品,就可以调研它背后存在的问题,是设计,还是价格?依据这些行为数据一步一步地推测,从而找到原因,并进行动态改善。


(2)Reach,数字化覆盖与到达。如果说,第一个R的核心是有效识别消费者的行为的话,第二个R,就是要触及到客户。你会发现,数据化的触及和到达是绝大部分参与数字营销的企业所实施的,并且当前,它们中的大部分都处于这一阶段。以前触达消费者的手段在今天发生了变化,比如AR、VR、直播、搜索、智能引擎、O2O等等,有很多很多的手段。


但是,这些手段很多是前数字化时代所不具备的,所以,一个非常核心的问题就出现了:什么是好的触达的金线?比如说,有一种触达叫做基于社群的触达。我在为一家高科技公司做顾问的时候发现,高科技公司最核心的问题是如何找到第一批种子用户。这些种子用户又叫做天使用户,是创新之父杰弗里·摩尔所谈到的,是创新者,或者叫早期的采用者。


因此,对于高科技产品来讲,我所提出的很核心的建议就在于,找到同类高科技企业的产品社群在什么地方。比如,大疆无人机的社群在哪里,有多少?通过逐步进入这些社群,就相当于利用数据化的手段,在别人的池塘中寻找自己的目标客户。所以,社群是有效接触到客户的手段。


还有一个方法是AB测试,比如阿里曾经有一款感冒药,由一个公司来做客户到达,分为两种类型的客户,先投出去,看有哪些客户点击,哪些客户点击后会购买,然后,把这两种客户的用户画像进行比较,去调整投放策略,就会越来越精准地实现Reach到达。


(3)Relationship,建立持续关系基础。Relationship是数字化营销中更为关键的一点,是通过数字化与客户建立持续交易的基础。比如中国很多企业近来热衷的话题:如何构建流量池、客户池,如何构建私域流量等等,均属于这个范畴。因为好的营销和坏的营销最重要的一点是有没有客户资产。


而事实上,很多企业只做了前两个R,并不能够保证数字营销的有效性。不知大家是否还记得三五年前,百雀羚创造了一个非常著名的营销案例,是一个内容营销广告,在整个互联网中的点击量超过了一个亿,仅微信当中的点击量就超过了4000万,但是其成交量却极低。当时有很多争论,说,这到底是一个好的营销案例,还是一个坏营销案例?


其实,不管其目的和手段正确与否,至少有一个环节它没有做,就是把这4000万的阅读量,哪怕只是把其中1%转化成私域流量,也就有了40万的用户,这是一个最大的失误。它没有了解到,好的数字营销和坏的数字营销当中有一条金线,是如何用数字化去建立客户持续交易的基础。


那么,假设你是一个化妆品公司,今天如何去实施新零售战略?我注意到,有一家公司非常有意思,就是欧莱雅。欧莱雅现在是一个品牌公司吗?我认为更多是一个科技公司、数据公司。它的核心转型在于,如何通过数字化与客户建立持续交易的基础,比如它推出了数据化的私域流量池APP,叫做千妆魔镜。大量的消费者到欧莱雅的终端去,导购就会跟消费者介绍这款APP,并引导消费者把照片上传到APP当中。然后,通过APP,可以对消费者的面容做出60多种特性分析,并基于这些特性,通过智能推荐,为客户推送适合他的产品。


用户也可以在APP中点击对比,比如,不同颜色的口红,放在我的嘴巴上是什么样的效果,然后可以一键下单实现购买。千妆魔镜APP记录了消费者的行为、使用方法和购买的新产品,可以推算出消费者的购买偏好,进而实施进攻型销售。这样一个产品承担了数据采集、客户社群管理、产品智能推荐等多种数字化营销的功能,也使数据资产成为了欧莱雅今天最大的资产。大概在七年前,千妆魔镜在全球拥有超过1400万的用户,现在大概是7000万,变成了欧莱雅和客户、用户互动的品牌渠道、互动的信息搜集渠道,也变成了欧莱雅最大的客户资产。


(4)Return,实现交易与回报。Return是如何通过数字化赢取回报、获得回报,或者通过数字技术来刺激客户进行交易。我们发现,通过第一步、第二步,尤其是第三步建立了与客户持续交易的基础之后,很重要的是如何把这些客户资产变现。一旦构建出自己的社群,或者是客户资产的私域流量池,就会产生很多种方法。


比如大家所熟知的众筹、众推、众创,都是把社群或者关系变现的策略。硅谷提了一个很核心的词语叫做“黑客增长”,其核心的理念就是通过数据监测客户。进入到你的电商平台,或者是你的数据化平台的每一个页面当中,考虑如何优化,如何改善,并指向公司业务的成交。


在这个过程中,我也提出了一个很核心的要素,叫做关键支付时刻。一旦你跟客户实现了到达,发生了连接,如何找到客户的关键支付时刻就显得极为重要。因为,找到关键支付时刻,就很容易把你的产品转化成销售,或者转化成利润。以滴滴为例。你会发现,滴滴很痛苦,为什么呢?因为滴滴在当前市场上基本上已经没有竞争对手了,相当于在这个市场当中拥有了定价权,而好的营销一定是拥有定价权的。


但是,滴滴很难涨价,因为滴滴每次涨价,比如在过年期间,或者在极端天气之下,每一涨价,消费者就投诉,投诉了就有政府管制,问你是不是搞垄断。但实际上,我研究过打车软件,Uber的后台。通过数据,它找到了很多的关键支付时刻,比如天气、供求关系等等,都是大家所熟知的场景。但是在后台的数据当中,我们发现一个非常有趣的现象,就是当用户的手机电量低于2%时,尤其是在晚间,他比平常更愿意主动加价1.5倍,这是非常有意思的事情。这些数据的监测,能够帮助公司更好地管理交易,并实现自己利润的管理。


当我们把四个R全部讲完以后,你会发现,它们彼此之间所形成的是一个数字化的闭环。因为所有数字化的核心,在于能够有效地量化,最重要的是在于要形成一个管理的闭环。这非常适合公司高管或者CEO去理解、实施和反馈。你可以据此诊断自己的企业今天在做数字化转型的时候,在哪些环节出现了问题。


数字时代的底层逻辑:移动搜索、社交网络和电子商务


这时,我们重新来审视金字塔的三个层次,第一层是市场进入战略,是通过什么样的模式杀入市场;第二层是把整个市场营销的管理,用4R系统形成闭环,并从问题导向,找出问题;第三层的核心要素是在转型过程中,有哪些支持性因素。


1. 一个性感的话题——营销MarTech


我将第三层中的支持要素分为两种类型。第一种叫组织,这是大量专家谈过的问题,因此我们暂时略过。第二种类型是MarTech,这是在今天的营销行业非常性感的一个话题。


我把今天市场营销的趋势简单地分为往左走和往右走。往右走相当于市场营销的战略化。以前,一个企业谈战略、愿景、使命、价值观、公司的管控模式、进入什么样的行业、退出什么样的行业等等,都太宏观了。而战略能不能落地?战略要跟谁结合?要跟营销进行结合。营销的核心在于如何看待市场,如何看待竞争,如何看待消费者,如何帮助消费者创造价值,以及如何设置竞争壁垒等等。这叫做营销的往右走,我把它叫做市场营销的市场战略化。


营销的往左走,就是营销的科技化、数据化和技术化,其中的代表是MarTech,就是如何把营销和技术打通。我每一年会到美国参加MarTech大会,会看到不同类型的营销数据公司闪亮登场。比如,你要分析竞争对手,要有专门去监测竞争对手的营销数据公司。比如如何倾听客户?有Social listening大数据的倾听手段,甚至可以倾听出品牌的定位,以及每天、每月、每季度所发生的变化。品牌的活动当中有没有指向品牌的定位、品牌的核心价值、品牌的形象是不是打了水漂?还有,如何去管理客户的Social CRM系统。


工具是多种多样的,而我从营销顾问的角度来看这些工具的时候,会发现存在巨大的Gap。Gap在哪里?大部分的MarTech公司不懂得营销的本质、不懂得营销战略。而很多懂营销的人又不懂得MarTech技术,两者之间的整合是今天营销界碰到的很核心的问题。


怎么来做整合呢?首先,我在中国营销界提出一个观点,要围绕上面提出的金字塔当中的第二层——营销的“4R”理论来进行整合。哪些是识别客户画像的,有着什么类别的客户标签,消费者的行为是心理行为,还是行为表现?第二,是如何更好地到达客户Reach,Reach当中有哪些工具,每天可能都在发生变化。第三是Relationship,哪些是管理流量池的,哪些是管理私域流量的,哪些是管理客户资产的?怎样管理?管理哪些维度?不同企业、不同行业是完全不一样的。第四,哪些是识别交易、哪些是管理交易,指向业务回报和交易的。


这就是营销的往右走和往左走,是指向战略的增长和指向技术的MarTech之间的整合。它是基于“4R”的整合,所选取的工具要服务于企业战略。


2. “新三种力量”——移动搜索、社交网络和电子商务


最后,我想谈一个很核心的观点。以营销作为切口所实施的数字化转型,除了增长五线、4R逻辑之外,还有没有一个更底层的逻辑?


我当年在哈佛商学院进修的时候,首席教授约翰·戴顿曾经为我们描绘了这样一张图:



我认为,这张图恰恰揭示了数字化时代最本质的逻辑。当然,三五年前,我对这张图还并没有这么大的感触。但是今天,在疫情和后疫情时代,我认为这个是两个时代,企业业务模式和营销模式的根本性对比。


约翰·戴顿教授把营销当中消费者行为的要素归结为新旧两种。在传统经济当中,一个企业要去刺激消费者行为的改变,其实与三个底层结构分不开。第一个是交通工具,它能缩短企业与消费者之间的距离;第二个是购物中心,要有ShoppingMall、7-11等等。


这就是为什么在十几二十年前,深度分销会成为中国企业界非常热门的词汇,其本质就是要让消费者能够迅速买到。购物中心解决了购买的问题,而交通工具解决了商品和人流之间分离的问题。还有一个很重要的要素,就是所谓的广告。十几年前,中国有所谓的“标王”时代,通过电视网络入侵式的广告策略,实现对消费者的心智的侵袭。今天,如果我们以交易的达成作为标尺,你会发现,诸多中国的企业,其本质还是按照传统模式来布局的,还是在消费者行为的便利化、购买的便利化和侵入式广告三个深度分销的零售领域拼杀,或者也可以叫做大型的ShoppingMall KA管理。


但是今天,这个结构出现问题了,最直观的表现就是在疫情期间,很多企业陷入了深深的痛苦当中。为什么?在灾难的冲击之下,上图左侧传统商业中这三大要素遭遇了冰冻,突然间失效了。比如,ShoppingMall没有人消费,消费者现在也不看电视了,他们甚至很少外出活动。


原有的三大塑造消费者的核心要素已经被冰封了起来。原有的模式虽不至于完全失效,但是已变得举步维艰,所以,势必会迅速向新的数字经济模式过渡。尤其是在后疫情时代,数字的逻辑会变得更加强大。


那么,数字时代整个结构当中的逻辑是什么呢?在上图的右侧,显示了约翰·戴顿教授提出了“新三种力量”:是移动搜索、社交网络和电子商务。


首先,移动搜索解决了消费者对信息的主动抓取,让人们随时随地可以获得以前没有办法获得的信息。大家可以通过搜索你们公司或者品牌的信息,看看结果是什么?有没有占领这个领域的,或者是消费者首先想到搜索信息的前三条?大部分公司没有!第二,社交网络实现了消费者对商品和服务的有效的快速评价。他们不在意原有的广告,更多是通过口碑效应、社区效应、社群营销,通过连接群体的反馈去获得信息。所以,社交网络的社群管理在今天如此重要,比洗脑式的广告定位要重要得多。第三是电子商务,它能够实现线上的比价、评论和购买。这三者之间的系统到底是单点打通,还是多点闭环结构?其结果是完全不一样的。可以看到,这三种力量叠加出来的新的模式,正是疫情和后疫情时代表现良好的企业的基本特质。所以我认为,未来,这个结构会影响到中国下一代企业的转型,所有的信息将实现高度结构化的演变。这是当今数字化转型最底层的背景。


菲利普·科特勒经常说:市场已经比市场营销变化得更快。所以在最后,我还想讲一讲我与华为之间的故事。大概是在两年前,我应华为市场营销高管的邀约前去交流。


在讨论过程当中,华为的高管问我:“王博士,你想知道未来华为的整个市场营销战略或者战略系统是怎么设计的吗?”


我听了之后会心一笑,因为我们正好在谈数字化转型、谈数字营销变革的话题,于是从电脑中点开了一张图。这张图既像电路板,又像多维受力图,但它实际上是美军攻打阿富汗时的整体作战路径图。和传统的战略规划完全不一样,这张作战地图中的每一个关键点都被突出显示了出来,而且还包括了对每个战略点受到何种因素的影响,以及每种影响一旦受到强化或弱化,美军应该如何反馈,如何回击的内容,是一个高度动态化、情景化的结构,有如对数学题的分析,或者是经典物理受力分析,是穷尽所有打法的思维。


当我把这张图展示出来的时候,华为高管非常激动,认为我们的看法高度一致。所以,我经常很感慨地说,今天的管理学领域,或者是商业领域,充斥了太多的艺术性思维,其科学性还远远不够。比如对增长如何有效分解,如何变成可以量化或者趋于量化的动作,如何做到动态化等等,这才是今天的企业营销所面临的核心转化的底层逻辑。


所以,企业家和高管手中都要有一张图,要有理性的结构,要有逻辑,有方法论,以及系统性。我想,这才是华为的营销和中国99%公司的营销之间的本质区别:从格局,到系统,到动态,到数据。而格局决定结局!


李东贤:营销并不是精明的兜售(点评)


李东贤:听了王赛老师的演讲,特别有感触。之前我也读过一些王赛老师关于增长五线和数字化营销的相关文章。下面就谈一下我自己的一些感受,以及我对企业增长和数字化营销的一点点理解。


1. 首先是我对增长五线的理解和看法


所谓“五线”包括撤退线(收缩线)、成长底线(业务增长的基础)、增长线(从现有资源和能力出发所能找到业务增长点)、爆发线(指数级爆发性增长的路径)和天际线(企业增长的天花板)


我认为增长五线,巧妙地将战略管理理论与营销理论进行了有机结合,很好地阐释了企业从谋生存到求增长的发展路径。


撤退线告诉我们,企业在追求增长和发展的过程中,应该懂得进退,懂得取舍,懂得什么是好的增长和坏的增长。三星集团在1997年的经济危机中,将以前充分多元化的业务,通过关停并转,最终瞄准了二十一世纪的三大朝阳产业(二十一世纪的核心业务——数字产品:多媒体及家电、信息与通讯(手机)和半导体三大领域作为公司核心业务),通过“瘦身”般的取舍,才有了今天我们所看到的三星集团。而在战略管理中的波士顿矩阵、GE模式,产品生命周期理论等都会帮助企业对各项业务进行评估并做出取舍。


对企业而言,成长底线告诉企业,首先要解决的是生存问题,为此需要有保证自己活下来的一项业务或产品。这是企业的基础业务,是立足之本。


增长线告诉企业,在解决了生存问题之后,就是如何增长和发展的问题。而从战略理论本身而言,就是在对环境的适应过程中,对企业未来发展的长期性和全局性规划,最终要解决的就是企业增长和发展的问题。战略理论也为企业的增长提出了三种增长机会:密集型增长、一体化增长、多角化增长。


爆发线、天际线则告诉我们,企业应该如何利用新技术带来的机会,通过商业模式的创新,突破企业自身的发展瓶颈,以及行业发展的瓶颈。


而从企业营销的视角看,营销发展到今天,经历了从关注生产、销售、到营销、社会化营销的过程。这就要求企业必须站在战略的视角和高度看待营销,谋划营销。具体而言,就是从企业战略的层面,洞察和把握环境机会,洞察需求,并在此基础上,精准锁定自己的目标客户,做好自己的市场定位和营销策略的策划与实施。


2. 再谈一下对数字化营销的理解和看法


从数字化营销的角度看,特别认同王赛老师的观点。数字化绝不是简单的线上与线下的融合,也不是仅仅在线上借助微博、微信、直播、抖音、快手的技巧,靠私域流量的运营等做点广告、卖点东西,种种草,拔拔草那么简单,而是一种商业模式、营销模式的重构。


对企业而言,应从完整营销体系的角度去认识数字化为营销带来的机会,灵活地运用数字化手段完成营销的使命。无论是在市场与需求分析的营销基础阶段,还是在市场细分、目标市场选择、市场定位的营销战略阶段,以及在营销组合策略、策划及实施阶段,大数据技术、云计算、AI、物联网、区块链等数字化技术的运用,都可以帮助企业实现营销的精准化,并在提升营销效率的同时,为客户带来更加丰富的良好体验。比如对环境机会的精准把握,对风险的精准识别,对客户画像和需求的精准洞察,对目标市场客户的精准锁定,差异化优势的精准定位,以及直击痛点的精准营销策略与实施等,都离不开大数据技术的运用。


王赛老师在演讲中了也提到了数字化营销的新思维“4R”,从数字化的角度对营销体系进行了全新的阐释。从中也可以看出,数字化技术为传统营销体系带来的创新,可以说4R丰富了传统营销的内涵和外延,让最终的价值创造、价值传播、价值传递更加精准,形式更加多样化,客户体验更加丰富。具体地说:


Recognize,“用户识别”,这是在数字化背景之下,运用大数据技术,使企业在对消费者需求深入洞察的基础上,让市场细分与目标市场选择更加精准;


Reach,“数字化覆盖与用户触达”,是让企业无论是在分销渠道,还是传播与沟通渠道上,都可以通过更加丰富多彩的形式与内容,实现产品与信息的精准推送和个性化推荐,最大程度地实现对客户和受众精准而广泛的全渠道、全媒体覆盖;


Relationship,“建立持续交易的基础”,可以说,在大数据的基础上,尤其是借助社交媒体的沟通与互动,可以充分提高客户对企业营销过程的参与度或卷入度,使客户成为企业的一项重要资源。借助社交媒体,企业可以更好地做好客户关系的维护,增加黏性,发掘现有客户的更大、更长远的价值,以及转推而来的新客户价值,这也反映了关系营销的精髓;


Return,“实现交易与回报”,体现了营销的最终目标,也是科特勒先生在营销定义中强调的“有价值的交换”。


说到4R,我想到了2001年美国纽约的消费者关系全球策略公司主席艾略特·艾登伯格(Elliott Ettenberg)在其《4R营销》一书中提出的“4R营销理论”,而唐·舒尔茨(Don E. Schuhz)在“4C营销理论”的基础上再次提出了“4R营销理论”。所谓4R,关注的是企业和消费者的关系,关联(Relevancy)、反应(Response)、关系(Relationship)、回报(Reward)。因此,王赛老师提出的数字化时代的营销新思维“4R”,是不是称为“新4R”更加合适呢?


关联(Relevancy),即认为企业与顾客是一个命运共同体,如何通过线上与线下的各种渠道,无论分销渠道,还是传播渠道,建立起与顾客的关联。


反应(Reaction),在相互影响的市场中,如何站在顾客的角度及时地倾听,从预测转为回应需求。


关系(Relationship),企业与客户的关系发生了本质性变化,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系。与此相适应产生了五个转向:从一次性交易转向强调建立长期友好的合作关系;从着眼于短期利益转向重视长期利益;从顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产经营过程中来;从相互的利益冲突转向共同的和谐发展;从管理营销组合转向管理企业与顾客的互动关系。


报酬(Reward),任何交易与合作关系的巩固和发展,都是经济利益问题。因此,一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点,也是营销的落脚点。


3. 企业在实施数字化营销转型的过程,应该注意的几个问题


(1)要从战略层面看待数字化营销。在数字化营销的推进过程中,应注意从企业战略的层面进行整体的规划和实施,这是一项系统化工程,毕竟营销工作涉及到企业的方方面面,是企业各部门通力协作的结果在市场的集中反映,而不仅仅是市场部门或营销部门的工作成果。


(2)数字化营销的转型不会一蹴而就,是一项长期性的工作。数字化营销的效果应该取决于数据和算力,而数据和算力需要一个逐渐积累和完善的过程,要求企业从长远的角度对数字化营销及转型进行规划。实际上,如果从纯粹技术的角度看数字化营销,可以看到大数据技术、云计算、AI、IOT、区块链,以及企业运用的算法和模型,营销自动化等也在经历着从无到有,从不成熟到成熟的过程。因此,以此为技术依托的数字化营销也必然会经历从不成熟到成熟的过程,是一项长期的,不断优化和升级迭代的过程。


(3)勿忘营销本质与初心。记得王赛老师曾在一篇文章中呼吁对营销正名。确实,近年来,营销界涌现了无数的新概念,新名词,乱花渐欲迷人眼。其中既有脚踏实地的创新,也不乏披着新技术外衣的伪概念,假营销营销的本质和初心所在是为消费者、为客户、为社会创造价值,是一个创造价值、传播价值、传递价值的过程。那么,如何才能为消费者、为客户、为社会创造价值呢?源于客户,回馈客户!


首先,也是一切营销的基础,就是需求的洞察。企业需要知道消费者、客户,乃至社会真正需要什么,关注什么产品,关注产品的哪些属性,流行的说法就是找“痛点”:既要找需求痛点,也要找行业痛点。而源于多平台整合而来的大数据,以及近年来大数据技术的发展,为企业做好用户画像、需求洞察提供了数据基础和技术支持。


我和我的同事有一个共识,在日益嘈杂的当今,在许多企业急功近利的今天,营销应回归到为消费者、客户,及社会创造真正价值的初心。在这个过程当中,营销要解决好“变与不变”的关系。营销需要对人性进行洞察,从心理学的角度来说,人们基本的“喜怒哀乐悲恐惊”的情绪是不会变的,“衣食住行”的基本需求是不会变的,变的是应对与满足的形式。


解决变与不变的关系,亚马逊创始人贝佐斯认为:“不变”比“变”更重要 。他说:我经常被问到一个问题:“未来十年,会有什么样的变化?”但我很少被问到:“未来十年,什么是不变的?”我认为,第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。


勿忘营销初心,这也是科特勒先生所说的:“营销并不是以精明的方式兜售产品或服务,而是一门创造真正客户价值的艺术”。


(4)关注数字背后的人性。需要我们注意的是,数字化背后是一个个活生生、有血有肉的人,不能只看到冰冷的数字而泯灭了人性。营销技术的运用也应该体现人性化的温度,技术应用应该体现出企业的文化和正确的价值观。


(5)关注数字化背后的伦理和隐私保护问题。近年来,营销被污名化得很严重,很多制假、售假都被归为“营销过度”。比如,网上直播在疫情期间让大家看到了网红带货威力的同时,也看到了许多主播突破社会公序良俗的无底线表演。


近年来,有很多知名的企业被政府管理部门约谈,在一定程度上,也让我们看到了人性恶的一面。例如,以数字化之名,无底线地收集消费者信息并用于商业途径,甚至通过转卖牟利;在资本驱动之下,以花样百出的华丽外衣,行收割、欺诈之实等等,举不胜举。


最后用两句话,与大家共勉!


美国默克制药的创始人乔治·默克:应该永远铭记,我们旨在救人,不在求利。如果记住这一点,我们绝不会没有利润,记得越清楚,利润越大。


而美国苹果公司联合创办人史蒂夫·乔布斯:专注于创造伟大的产品,利润自然而然就来了。


问答环节


一、很多人预言这次疫情是不是能加快传统企业数字化,尤其是数字营销的进程,你对此如何评价?


王赛:我觉得今天所有的主题都在谈这个很核心的问题,我的回答很简单,YES!


二、数字化和数据化的区别是什么?


王赛:这要看是小的数字化还是大的数字化?如果是大的数字化,其本身就包括了数据化。如果说我们非要把数字化和数据化分开的话,可以把数字化分为四个阶段,第一个叫做连接,是连接所形成的数字化;第二个是连接数字化之后形成的数据;第三个是围绕着数据的人工智能化;最后就是融入消费者生活,叫融入化。


三、传统企业向数字化营销转型有哪些陷阱?


王赛:刚才李教授说了很多,都是非常好的建议。我讲三点。


第一个陷阱,没有认清传统营销的基本逻辑。很多企业向数字化营销转型有一个很大的困难在于,它连传统营销都没有搞懂,认为传统营销就是卖货、做广告、吸引流量。传统营销的底层逻辑不清楚,比如什么是传统营销当中好的营销,怎么去发现客户的需求,怎么去创造客户价值,怎么去管理客户价值,怎么去建立用户资产,怎么去设置真正的壁垒等等,都是传统营销的底层逻辑,是好营销与坏营销的底层逻辑。


第二个陷阱,缺乏体系。今天我谈了很多内容,其实就在帮助大家建立体系,不是一个简单的抖音,不是一个简单的私域流量,不是一个简单的直播,它们只是其中的碎片,但我们的数字营销是建立在体系之上的。


第三个陷阱,不能用愿景、使命和价值观驱动前行。刚才李教授讲了一个很核心的要素,就是唯数字化,认为数字化可以改变一切。菲利普·科特勒在十年前有一部引领我到中国来的作品,叫《营销3.0》,讲的是营销的人文化。其实,当时很多企业家都很理想化,结果五年之后你会发现,在社交媒体当中,能够塑造这个时代趋势的公司,大部分是营销3.0的企业,都是用愿景、使命、价值观和人文进行驱动前行的。


营销4.0讲的是数字化,菲利普·科特勒还在写过一本《营销5.0》。什么是营销5.0呢?就是把3.0的人文和4.0的数据化进行结合的营销。


四、如果要转型,应当从哪儿开始?


王赛:今天谈的大量的内容都是从转型开始的,具体的步骤不讲了。首先是人才,需要懂数据的人才、懂营销的人才,把传统的营销人才和数据化,和技术进行嫁接。现在的营销当中很核心的,就是营销丢失了以前的战略功能。如何回到战略功能是很重要的要素,这就是为什么现在很多人把营销广泛称之为市场战略的原因。


五、房地产企业如何进行数字化转型?


王赛:正好我刚刚接触过房地产公司。我反过来问一个问题,你要在房地产的哪些环节实现数字化转型?比如说拓客,还是留客,还是社群运营。因为你的目的不一样,数字化转型的靶点是不一样的。


六、2B企业怎么做社群营销?


王赛:2B企业和2C企业最大的不同,前者是如何有效管理持续交易的基础,如何建立深度复杂性的消费性的关系。我看到人大商学院的CMO课程中有一门课叫“复杂性营销”或者叫“大客户营销”,我建议大家来上这个课,因为这不是一两句话能说清楚的。


本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),编辑:李泽慧

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