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中国互联网人,离这个德国佬远点儿!

中国互联网人,离这个德国佬远点儿!
新浪科技的一篇报道《高朋败走中国关键人物:激进德国互联网人萨姆沃》,将Groupon与腾讯50:50的合资团网站高朋溃败的原因,进行了一番回溯。

此前对该案例剖析的文章已有一些,而这篇文章的重心,放在对这个合资案始作俑者——崇尚山寨复制与激进操作的德国人奥利弗·萨姆沃(Oliver Samwer)身上。

报道回溯了2010年,萨姆沃如何以Groupon的名义,用CityDeal公司(这是他在德国创立的Groupon山寨公司,后来卖给Groupon)在中国寻求收购。他召集当时国内的头10名团购网站,要求他们同一时间出现在某个地方与他会面商谈。他面对中国团购公司的傲慢与强硬态度,让很多公司不以为然,但偏偏引来腾讯“上钩”。

遂有了合资公司高朋。

后来,萨姆沃的激进强硬、对中国市场缺乏了解也不想了解的姿态,将这个出身光鲜的团购网站一步步推向火坑。

这是个比中国人还会搞山寨的商人

该报道回顾了萨姆沃兄弟的山寨史。

从1999年开始,但凡在美国走红的创业公司,都被萨姆沃和他的两个兄弟马克(Marc)和亚历山大(Alexander)明目张胆的山寨到欧洲,对象包括Groupon、Zappos、Square、Fab、Amazon等等。而更为有意思的是,萨姆沃最终将这些克隆公司卖还给美国的原创公司,赚得是盆满钵满。
其中比较著名的案例是,购物网站Alando.de以5000万美元卖给ebay、移动娱乐平台Jamba!获得新闻集团51%持股注资、以1亿美元高价卖出社交网站StudiVZ,当然还有和本文最相关的案例——将团购网站CityDeal以7亿美元卖给Groupon。

小心萨姆沃式掮客

据该报道称,高朋虽死,但萨姆沃的中国之旅并未结束。他还在中国活动。他创立了通过日租形式提供房源的网站“爱日租”,这是一个完全抄袭美国Homeaway模式的公司,萨姆沃将他曾委派到高朋的三名外籍大将之一调到爱日租,并在高朋还没死时大量从高朋挖人。

这是一个多么可怕的德国人!

中国互联网人,你还想离他更近一些吗?

以下一篇源自天涯论坛的帖子(节选),来自曾经的高朋人,他或许比媒体记者更贴切生动地报道了高朋的情况:

缘分使然,在2011年春末的一天,我进入高朋,加入了这个如今在业界“无比出名”的团购网站,今年离开后,高朋新闻一直不断,回想这短暂的岁月,感触良多啊。时至今日,我仍然清晰的记得当时是如何兴致高昂,原以为是一个充满朝气、前景无限的互联网企业,如今却一败涂地、恶评如潮,面临着巨大的危机。

…………

高朋的失败,有竞争残酷的因素,但更多的是人为的原因。个人认为有如下几个方面,姑且称之“八卦高朋”:

1.Samwer兄弟模式,注定失败

为了快速开拓中国市场,高朋一开始就大量招人挖人,大量投放广告,力图复制在欧洲的一幕,通过瓦解对手和抬高行业成本,加上自己的高速成长来取得成功。这招导致高朋在业内名气虽高,但树敌过多。

2.水土不服,难以为继

在中国,因为管理模式,文化观念等原因导致最终离开中国的跨国企业不胜枚举,Yahoo、eBay、Google,包括现在一直难以融入国内的Salesforce(高朋就用该系统作为OA和CRM)。高朋让然没有吸取经验。因为是Groupon主导,所以高朋前期招了很多外管,但大多数外管连中国话听不懂,对中国和中国团购市场缺乏了解,只能照搬在欧美的经验,结果是一错再错。

3.投放广告的重点在追逐注册人数,都投放在网络上,而完全忽视了其他媒体

在消费者方面,Groupon在欧美的主要营销方式是广告邮件,但中国消费者并不会每天盯着邮箱,甚至很反感邮箱里的一大堆广告邮件。

4.管理架构及其变态,效率极低

高朋的组织架构很不合理,可以用变态来形容。公司成立初期,为了平衡双方的利益,四个董事中Groupon和腾讯各占两人,腾讯的人负责财务、行政,Groupon国际的人负责业务拓展。业务拓展又分为北京、上海、深圳和广州四个大区,而这四个大区是平级的,也就是说高朋并没有总负责人,没有人拥有绝对拍板的权利。在老外走后,组织架构的变态更上一层楼,CEO从开始到现在换了5波,高管团队也跟着换血。试想,一个公司的决策层如此频繁的更换,业务怎能做好。更为可笑的是,这些所谓的职业经理人,基本上没有在电商行业的从业经历,职业道德更无从谈起,管理一家公司,不思公司发展远景,尽在一些鸡毛蒜皮的事情上下功夫,有沉醉于终日泡吧的某O,有热衷于不断修改合同版本的某法务顾问……。高朋可以说是一个神奇的网站,而高朋内部也有着神奇的传说,S城市曾有过一案例,某销售团队的总监,半年左右的时间,扶摇而上,升至副总裁。传说其没有任何电商运营的经验,管理模式也是无所不用其极,为了裁撤销售,甚至有恐吓员工,说要搞臭其在业界名声的传闻。

我想起Will Smith曾主演过的科幻大片《我是传奇》,我觉得在高朋呆过的员工,都可以说,我们是传奇,我们见证了传说。

在业务流程上,高朋照搬了德国那一套,业务员签回单,需要经过QA(质量检测,现在叫RM,即风险控制)、CP(城市规划)和PM、编辑等多个部门,整个上单的流程耗时长,到高朋觉得对方可以上了,商家已经转而跟其他网站合作了。……

5.暴力裁员,流氓透顶

每个公司都有优秀的团队,再优秀的团队也需要时间的磨合。而在高朋,所采取的战略就是不断招人,再不断裁员。在去年,上海、广州、杭州、中山、珠海、东莞、佛山、南宁、桂林等许多城市都曾爆出裁员门……就在近期,仍然有离职的员工爆料称,高朋为了减轻与F合并的包袱,采用没有任何法律效力的业绩指标,高压裁人,而且不给予任何补偿,甚至有来自北京的消息爆料称,管理层认为销售的工资高,要裁撤大部分销售,但不给任何补偿。

6.物流超慢,用户体验差

高朋的物流单,消费者和商户的体验都极差,因为数据导出等问题,早期的时候消费者经常一两月还收不到货,去年离开的某城市经理曾有比喻,如果在高朋上买鸡蛋,估计能收到母鸡。高朋的400客服电话经常被大批愤怒的顾客打爆,匆忙上岗的客服人员面对全国各地购买了各种不同产品的消费者,自然疲于应付,提供不了优质的服务。以致很多顾客不打电话还好,一打更火冒三丈,这又给了客服人员极大压力,导致流失率很高,形成了一个恶性循环,压力大---流失率高---压力更大。于是不少消费者会转而打商户的电话,让商户也疲惫不堪。给物流单商户的回款也经常会因为数据导不出等问题而拖延,导致一些优秀的商户再也不愿意继续合作。

7.恶意欺诈商家,丧失商业信誉

在高朋,最辛苦的一群人是销售,最懂产品的也是销售,可以说销售是一线战士,是先锋部队。在QA、CP和PM卑鄙挤兑的夹缝中,高朋的销售仍然签了很多好单,与很多商家建立和合作关系,其中不乏知名品牌和企业。如七匹狼、locklock、SAMSUNG、HP、天王、凤凰自行车、海鸥等。但在销售努力签回订单后,却被各运营部门搞的一塌糊涂。拖欠商家款项,以致造成呆账、死账;后台输错商家账号,商家收不到款;页面信息错误,导致销量差等等……

8.消费者体验差,投诉泛滥

消费者投诉可以说一直伴随着高朋的成长,麦当劳事件、天梭门、burberry手表事件、抽奖门等等一系列事件和“门”,导致高朋的投诉率一直居高不下,各种各样的投诉泛滥成灾,结果便是用户忠诚度一再下降,流失率居高不下,销量也一蹶不振……
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