新浪科技的一篇报道《高朋败走中国关键人物:激进德国互联网人萨姆沃》，将Groupon与腾讯50：50的合资团网站高朋溃败的原因，进行了一番回溯。
此前对该案例剖析的文章已有一些，而这篇文章的重心，放在对这个合资案始作俑者——崇尚山寨复制与激进操作的德国人奥利弗·萨姆沃(Oliver Samwer)身上。
报道回溯了2010年，萨姆沃如何以Groupon的名义，用CityDeal公司（这是他在德国创立的Groupon山寨公司，后来卖给Groupon）在中国寻求收购。他召集当时国内的头10名团购网站，要求他们同一时间出现在某个地方与他会面商谈。他面对中国团购公司的傲慢与强硬态度，让很多公司不以为然，但偏偏引来腾讯“上钩”。
遂有了合资公司高朋。
后来，萨姆沃的激进强硬、对中国市场缺乏了解也不想了解的姿态，将这个出身光鲜的团购网站一步步推向火坑。
这是个比中国人还会搞山寨的商人
该报道回顾了萨姆沃兄弟的山寨史。
从1999年开始，但凡在美国走红的创业公司，都被萨姆沃和他的两个兄弟马克(Marc)和亚历山大(Alexander)明目张胆的山寨到欧洲，对象包括Groupon、Zappos、Square、Fab、Amazon等等。而更为有意思的是，萨姆沃最终将这些克隆公司卖还给美国的原创公司，赚得是盆满钵满。
其中比较著名的案例是，购物网站Alando.de以5000万美元卖给ebay、移动娱乐平台Jamba!获得新闻集团51%持股注资、以1亿美元高价卖出社交网站StudiVZ，当然还有和本文最相关的案例——将团购网站CityDeal以7亿美元卖给Groupon。
小心萨姆沃式掮客
据该报道称，高朋虽死，但萨姆沃的中国之旅并未结束。他还在中国活动。他创立了通过日租形式提供房源的网站“爱日租”，这是一个完全抄袭美国Homeaway模式的公司，萨姆沃将他曾委派到高朋的三名外籍大将之一调到爱日租，并在高朋还没死时大量从高朋挖人。
这是一个多么可怕的德国人！
中国互联网人，你还想离他更近一些吗？
以下一篇源自天涯论坛的帖子（节选），来自曾经的高朋人，他或许比媒体记者更贴切生动地报道了高朋的情况：
缘分使然，在2011年春末的一天，我进入高朋，加入了这个如今在业界“无比出名”的团购网站，今年离开后，高朋新闻一直不断，回想这短暂的岁月，感触良多啊。时至今日，我仍然清晰的记得当时是如何兴致高昂，原以为是一个充满朝气、前景无限的互联网企业，如今却一败涂地、恶评如潮，面临着巨大的危机。
…………
高朋的失败，有竞争残酷的因素，但更多的是人为的原因。个人认为有如下几个方面，姑且称之“八卦高朋”：
1.Samwer兄弟模式，注定失败
为了快速开拓中国市场，高朋一开始就大量招人挖人，大量投放广告，力图复制在欧洲的一幕，通过瓦解对手和抬高行业成本，加上自己的高速成长来取得成功。这招导致高朋在业内名气虽高，但树敌过多。
2.水土不服，难以为继
在中国，因为管理模式，文化观念等原因导致最终离开中国的跨国企业不胜枚举，Yahoo、eBay、Google，包括现在一直难以融入国内的Salesforce（高朋就用该系统作为OA和CRM）。高朋让然没有吸取经验。因为是Groupon主导，所以高朋前期招了很多外管，但大多数外管连中国话听不懂，对中国和中国团购市场缺乏了解，只能照搬在欧美的经验，结果是一错再错。
3.投放广告的重点在追逐注册人数，都投放在网络上，而完全忽视了其他媒体
在消费者方面，Groupon在欧美的主要营销方式是广告邮件，但中国消费者并不会每天盯着邮箱，甚至很反感邮箱里的一大堆广告邮件。
4.管理架构及其变态，效率极低
高朋的组织架构很不合理，可以用变态来形容。公司成立初期，为了平衡双方的利益，四个董事中Groupon和腾讯各占两人，腾讯的人负责财务、行政，Groupon国际的人负责业务拓展。业务拓展又分为北京、上海、深圳和广州四个大区，而这四个大区是平级的，也就是说高朋并没有总负责人，没有人拥有绝对拍板的权利。在老外走后，组织架构的变态更上一层楼，CEO从开始到现在换了5波，高管团队也跟着换血。试想，一个公司的决策层如此频繁的更换，业务怎能做好。更为可笑的是，这些所谓的职业经理人，基本上没有在电商行业的从业经历，职业道德更无从谈起，管理一家公司，不思公司发展远景，尽在一些鸡毛蒜皮的事情上下功夫，有沉醉于终日泡吧的某O，有热衷于不断修改合同版本的某法务顾问……。高朋可以说是一个神奇的网站，而高朋内部也有着神奇的传说，S城市曾有过一案例，某销售团队的总监，半年左右的时间，扶摇而上，升至副总裁。传说其没有任何电商运营的经验，管理模式也是无所不用其极,为了裁撤销售，甚至有恐吓员工，说要搞臭其在业界名声的传闻。
我想起Will Smith曾主演过的科幻大片《我是传奇》，我觉得在高朋呆过的员工，都可以说，我们是传奇，我们见证了传说。
在业务流程上，高朋照搬了德国那一套，业务员签回单，需要经过QA（质量检测，现在叫RM，即风险控制）、CP（城市规划）和PM、编辑等多个部门，整个上单的流程耗时长，到高朋觉得对方可以上了，商家已经转而跟其他网站合作了。……
5.暴力裁员，流氓透顶
每个公司都有优秀的团队，再优秀的团队也需要时间的磨合。而在高朋，所采取的战略就是不断招人，再不断裁员。在去年，上海、广州、杭州、中山、珠海、东莞、佛山、南宁、桂林等许多城市都曾爆出裁员门……就在近期，仍然有离职的员工爆料称，高朋为了减轻与F合并的包袱，采用没有任何法律效力的业绩指标，高压裁人，而且不给予任何补偿，甚至有来自北京的消息爆料称，管理层认为销售的工资高，要裁撤大部分销售，但不给任何补偿。
6.物流超慢，用户体验差
高朋的物流单，消费者和商户的体验都极差，因为数据导出等问题，早期的时候消费者经常一两月还收不到货，去年离开的某城市经理曾有比喻，如果在高朋上买鸡蛋，估计能收到母鸡。高朋的400客服电话经常被大批愤怒的顾客打爆，匆忙上岗的客服人员面对全国各地购买了各种不同产品的消费者，自然疲于应付，提供不了优质的服务。以致很多顾客不打电话还好，一打更火冒三丈，这又给了客服人员极大压力，导致流失率很高，形成了一个恶性循环，压力大－－-流失率高－－-压力更大。于是不少消费者会转而打商户的电话，让商户也疲惫不堪。给物流单商户的回款也经常会因为数据导不出等问题而拖延，导致一些优秀的商户再也不愿意继续合作。
7.恶意欺诈商家，丧失商业信誉
在高朋，最辛苦的一群人是销售，最懂产品的也是销售，可以说销售是一线战士，是先锋部队。在QA、CP和PM卑鄙挤兑的夹缝中，高朋的销售仍然签了很多好单，与很多商家建立和合作关系，其中不乏知名品牌和企业。如七匹狼、locklock、SAMSUNG、HP、天王、凤凰自行车、海鸥等。但在销售努力签回订单后，却被各运营部门搞的一塌糊涂。拖欠商家款项，以致造成呆账、死账；后台输错商家账号，商家收不到款；页面信息错误，导致销量差等等……
8.消费者体验差，投诉泛滥
消费者投诉可以说一直伴随着高朋的成长，麦当劳事件、天梭门、burberry手表事件、抽奖门等等一系列事件和“门”，导致高朋的投诉率一直居高不下，各种各样的投诉泛滥成灾，结果便是用户忠诚度一再下降，流失率居高不下，销量也一蹶不振……