“AWS是指数型组织的典型代表。注1 ”奇点大学创始执行理事萨利姆・伊斯梅尔在《指数型组织》一书中写道。
今年1月末，亚马逊公布了2019第四季度及全年财报。三大业务模块（注：亚马逊三大业务包括北美业务、国际化业务和AWS云计算业务）之一的云计算业务AWS全年营收为350.26亿美元，同比增长36.53%，在Q4的营收达到99.54亿美元，逼近百亿美元，同比增长33.97%，在刚刚过去的Q1中，增长态势依然不减，单季营收突破了百亿美元大关，为102亿美元，同比增长33%。
对于亚马逊来说，AWS俨然已经成为最靓丽的业务板块。
2014年-2019年6年间，AWS营收实现了连续6年的增长，从46.44亿美元到350.26亿美元，涨幅近8倍。同时，AWS在亚马逊的营收比重也从5.22%增长为了12.49%。单以2019财年来看，相比于其它两块业务，AWS是唯一营收增速超过30%的业务，而AWS所带来的运营利润为92亿美元，占总利润116亿美元的80%。
根据Canalys发布的调研数据显示，2019年全球云服务市场规模1071亿美元，相比2018年778亿美元增加了近300亿美元，同比增长37.6%。亚马逊凭借346亿美元营收规模，占据了全球32.3%市场份额。经相关机构测算，若按照眼下AWS如此的增速，在2023年时，年营收将有望突破千亿美元。
对于亚马逊来说，AWS是贝索斯继电商业务后打造的又一个商业奇迹；对于国内企业来说，无论是产品端、技术端，亦或是业务端、运营端，高增长性的AWS业务表现，都意味着它一个很好的借鉴和学习标的。
这篇深案例，我们将着重回答：
・在云计算市场没有先例的情况下，AWS的诞生，是如何切准改造传统业务困境和开拓新兴业务的双赢契机？
・在后续的发展中，“偏执狂”贝索斯是如何赋予其指数增长的魔力，AWS是否有一套系统性的、可以借鉴的商业打法？
・对于意欲开拓（指数级增长）创新业务的组织来说，AWS的组织力又有哪些值得借鉴、学习的地方？
为此，本篇虎嗅Pro深案例将围绕以上逻辑，解耦AWS指数级增长秘诀。
一、AWS诞生的偶然与必然
在1994年正式创立亚马逊前，贝索斯就职于量化对冲基金巨头萧氏公司，任副总裁。
公司创始人大卫・萧是斯坦福大学的计算机博士，早于同行创新性地采用量化分析、智能算法进而让计算机自动完成金融交易。在萧氏公司的那段日子里，贝索斯每周都会跟创始人一起头脑风暴，并负责把各种奇思妙想记录下来，逐一分析点子的可行性。
与大卫・萧的共事，让年轻的贝索斯在心底埋下了探索和创新的种子。
在当时，互联网行业仍处于萌芽阶段。贝索斯在研究互联网的过程中，一个神奇的数字震撼到了彼时的他：2300%——互联网用户活跃度同比增长了23倍。夸张的增长数字让他开始思考，“到底什么样的业务迸发如此的魔力？”对此深深着迷的贝索斯决定辞去华尔街的优厚待遇，开启未知的创业之旅。
“如果非要把亚马逊切割开，大致可以讲述两个故事。第一个故事是它作为一个经典的初创公司如何将大众带入网上购物世界，第二个故事是它作为一个依然年轻但相对较大的公司，在转型创新方面如何做到不断成功，推出AWS。但实际上，这两个故事从商业底层逻辑上来看，是类似的，其中都涉及到了创新。”一位投资人对虎嗅Pro表示到。
“熟悉亚马逊第一个故事的人，不难发现，从单品（图书）类到多品类再到构建线上和线下零售生态，亚马逊追求的并不是自营业务短期收入或利润的最大化，而是与客户建立长期的信任关系，这一点也很好地延续到了AWS中来。其次，正是基于第一个故事的不断延续，才会有第二个故事的萌芽。”
作为网购的开山鼻祖，亚马逊自1995年在网上卖出第一本书后，便开始不断在IT基础设施建设上下功夫。
2000年时，Amazon开始开发电商服务平台Merchant.com，为第三方公司在Amazon上构建自己的在线购物网站。但这个项目并没有想象中那么顺利，起初的亚马逊系统是随着业务模块的发展增添功能，这就意味着该系统在技术架构上是相对杂乱的，想要解耦并从中抽离出一个公共服务平台是相对困难的，但要更好地为用户提供服务，这一步又不得不走。
另外一点也是相对主要的原因，电子商务作为亚马逊的核心业务有着很强的季节因素，“如何有效地配置具备足够扩展性且可持续性上线的基础系统，是一个迫在眉睫的瓶颈。”
于是乎，亚马逊做起了系统的服务化重构，将原来交织错乱的代码解耦成独立、设计良好以及清晰描述的API服务，在此之后，系统的内、外部应用开发都按照统一的API方式进行。API化的好处在于，能大幅提高系统的复用性和灵活性，从某种程度上来说，这种开发方式十分贴合互联网业务的发展模式。
随着亚马逊的业务拓展，工程师数量也在与日俱增，贝索斯观察到了另一个问题：即便工程师数量在不断增加，但应用开发的速度并没有同时得到大幅提升。在排查后，发现这是大多数技术公司的通病：即“重复造轮子”，意味着在亚马逊内部存在着大量的重复劳动。
时间演进到2002年，互联网传奇人物、硅谷布道者蒂姆·奥莱利拜访了贝索斯，这次会面让贝索斯意识到一个商机——亚马逊的IT资源是可以开放出来让第三方程序员来使用的。很快，贝索斯便组织了第一届亚马逊开发者大会，并发布了自己的API，也就是Amazon Web Services，这也是AWS的早期雏形。
根据相关知情人透露，当时的贝索斯对一本名叫《Creation: Life and How to Make it 》的书十分痴迷，让公司高管人手一册去阅读。该书作者Steve Grand无意中给亚马逊高管指出了一条解决配置IT资源的路径：把IT基础设施分化到最小的原子单元，让程序员可以以最大的自由度来选择各类stack。巧合的是，这种方式也顺带解决了“重复造轮子”的问题。
紧接着，贝索斯给所有员工发布了关于内部软件设计的命令：
1）所有团队今后都要通过服务接口提供数据和功能；
2）所有团队的通讯必须通过这些接口；
3）除服务接口外不得允许任何其它形式的通讯存在：不许直接链接，不许直接读库，不许共享内存，不许任何后门。唯一被允许的通讯就是通过网络的接口调用；
4）不管你用什么技术都必须如此；5）所有的服务接口，毫无例外，都必须设计为可以对外提供的；
6）任何不照此执行的人，开除。
2003年，现任AWS CEO安迪·杰西在贝索斯的家中召开了一次管理层会议，会上决定将应用开发的通用部分抽离出来，面向开发者，做成公共基础设施服务平台，开发者可以基于该平台开发自己的应用。
在2006年AWS发布S3（云存储服务）和EC2（提供弹性计算的Web服务）产品推出、正式开启云计算的浪潮前，还有一个有趣的轶事，时任亚马逊IT基础设施的高管克里斯·平克翰姆希望能回到老家南非，贝索斯为了挽留住他，在好望角特别设立一个办公室，以便他远程办公，这一简单的裂变决策带来的直接结果是——克里斯·平克翰姆带来了EC2和S3的最早版本。
二、AWS的商业打法是什么？
外界很大程度上错误地认为AWS在沿用某种商业法则，但实际上，在与亚马逊的相关人员的访谈中，虎嗅Pro发现，在整个亚马逊内部似乎都未曾存在学术性的商业模型。如果非要提及，一方面，是缘由AWS最早切入云计算市场，占据一定的先发优势；另外一方面，则是贝索斯常在致股东信中常提到的——所有业务都要以客户为中心开展，这也是AWS企业文化的第一条——顾客至尚。
未曾沿用某种清晰的商业法则，并不代表着AWS的底层商业逻辑是混乱的，我们仍能从其产品、业务及运营层面看出一些端倪。
平台方面的权威专家桑吉特・保罗・乔杜里认为，建立一个成功平台往往需要4个关键步骤：1、找出某个消费用例的痛点；2、找到生产者和消费者之间的任何互动当中的核心价值单元或社交对象；3、设计出一个促进这种交互的方法；4、围绕这一交互建立一个网络。
而云服务的初衷是构建廉价且可靠的大规模分布式系统，让一个任务能够被集群式的服务器解决，从而汇总出最优解、提高运算效率。AWS大中华区初创业务发展负责人杨昆在知乎上写道，“贝索斯一直坚信亚马逊的价值在于提供近似于水电的基础设施服务，这是贝索斯整体的商业哲学，也解释了为什么AWS能诞生在亚马逊。”
在2012年，就有国外媒体报道贝索斯的观点，称亚马逊云计算产品服务在盈利模式上和Kindle是相似的，“我们依靠用户使用设备来赚钱，而不是他们第一次购买的时候，对于云计算服务客户来说，免除了传统IT系统持续不断的升级麻烦。”
加里・皮萨诺曾在《变革性创新》一书中写下这样一段话，“商业模式设计常常是以自我为中心的，管理团队设计和提出的模式仅关注其组织获取的价值，而不考虑为生态系统中的其他关键成员（如供应商、合作伙伴、投资者、客户和员工）创造价值，确保这些参与者必要合作的唯一方法论是，确保你的模式为他们创造价值。”
对于亚马逊来说，AWS属于常规式的创新，即利用公司现有的技术能力（将富余的IT资源通过产品形式开放出来），并与现有的商业理念相适应。这里需要强调的是，“常规”并不意味着容易或者微不足道。对于AWS的用户来说，可以灵活在云端使用AWS提供的服务，免去购买硬件和重复性的造轮子，大幅减少了成本端的投入则意味着结构性创新，结合了大量的技术和商业模式变革。进一步来说，这种弥合用户能力空缺的商业机会本质上是“高维”打“低维”。
与加里・皮萨诺所不同的是，贝索斯通过两种不对等创新模式产生的供需关系，更好地站在了用户方。另外，就亚马逊内部而言，本身这类IT资源是富余的，与其生生浪费，开放出来只是手段选择的问题。
一家名叫Baird 股权研究技术的公司在2013年的报告表明：企业在亚马逊的云端消费的每一块钱，相应节省了三到四元的传统软件和硬件的消费。AWS全球副总裁、大中华区执行董事张文翊在虎嗅Pro的采访中也证实这一观点，“这种说法基本上是正确的，因为AWS的创新颠覆了传统的IT玩家，客户可以通过更低的价格在AWS得到更好的服务。”
正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所述，大部分颠覆是由一家利用新兴技术带来廉价产品，并满足未来或未饱和的顾客需求或利基市场的创业公司。克里斯坦森强调，关键并不是颠覆性的产品，而是新的商业模式对原有势力的威胁。
这也解释了为什么贝索斯会不遗余力地发力在AWS建设上，值得一提的是，贝索斯并没有因掌握云计算的先发优势在价格上追求高毛利，“他十分懂得如何去打造规模效益和飞轮效应。”仔细观察亚马逊历年财报你会发现亚马逊整体的毛利率并不高，基本保持在30%上下徘徊，这与乔布斯“高价+小量+超额利润”的理念是截然相反的，贝索斯侧重于“超低价+巨量+微薄利润。”
因而，AWS在一开始的价格就保持在低位，并且一直在降价。张文翊对虎嗅Pro谈到，“我们2006年3月14号推出的第一款全世界的正规的公有云的服务S3（Simple Storage Services），到2020年5月13日，主动降价了累计82次。”
这样做的好处是，一方面在客户维度获得了更多的长尾用户的亲睐，能够迅速完成在市场上的规模化扩张；另一方面，竞争对手不易察觉到，以谷歌、微软为例，都较晚才加入云计算行当的竞争， 尤其对于互联网科技领域来说，先入场往往意味着胜利了一半，而主动性的降价策略让竞争对手在追赶上更加乏力。
另一方面，这种在低价策略形成的用户规模效应也有助于AWS的飞轮运转。“飞轮效应”是吉姆柯林斯《从优秀到卓越》一书中提出的概念，大意是指在商业模式中找到核心的几个关键ABC要素，A能增强B，B能增强C，C也能反哺A。在AWS的商业逻辑中，性价比更好的服务能吸引更多的客户，更多的客户能带来更多的利润，而更多的利润能反过来打磨更好的产品，从而形成一个正反馈循环，但这类模型有一个大前提，即在前期的巨大投入。
需要补充说明的是，低毛利和低净利率并不意味着AWS不赚钱，甚至说亏损。
AWS的模式与美团外卖模式在本质上是有所类似的，背后依靠足够规模的GTV来支撑。通俗来说，只有GTV足够规模，平台才能够有充分的议价权向上压缩成本，吸引更多的用户入驻，而丰富的功能性SKU亦能保持用户的粘性，这种规模效应会随着平台的扩张有效降低单位成本，从而创造出更大的议价空间。
另外一点也是相对被外界忽视的一点是，不局限于AWS业务模块，亚马逊整体都侧重于面向未来的投资，比如平台建设、系统升级、算法迭代、技术研发及产品服务创新等。根据相关资料，2018年，仅在研发费用一项，亚马逊就投入了288亿美元，超过谷歌、三星、微软、苹果和因特尔。
在业内人士看来，“在云计算领域，基础设施的投入具备极强的规模效应，因而一旦云厂商建立起优势后，将会产生马太效应，通过价格、性能和服务建立起较宽的护城河。”但这无法像传统企业投资厂房设备类的固定资产那般，分2-20年进行折旧摊销，只能记为当期费用。
因而这种面向未来式的投资，通常也与高风险性并存，无形中对管理层决策维度提出了更高的要求。
三、“高效的组织性”，AWS及亚马逊魔力增长的生力源
贝索斯常挂在嘴边的一句话是，“这个世界创新有很多种，最有意思的创新是帮着别人来创新。”单在2018年，AWS就推出了1957项新的服务和功能，平均下来，每天都5个新功能或服务上线。
”这些上线的服务和功能都是经由亚马逊内部使用过，且体验感还不错后才对外推出的，正像外界所看到的，我们每年推出的新功能和服务数量都在高速攀升，这种创新速度的驱动性主要基于客户的不断反馈。”张文翊对虎嗅Pro表示到。
源源不断客户需求流只是创新来源，但如何落实到执行层面、并做到持续交付，才是检验一个组织是否具备核心竞争力的标准所在。
有相关知情人向虎嗅Pro解释了其中的逻辑：
“亚马逊可以让一个DEV从功能的设计、开发、测试、发布及后续的监控都由一个人完成，平均十几秒就有一次发布，每天发布好几千次，保证快速、高质量的持续交付。一方面，亚马逊所有的tools是整个公司统一使用的，有一个专门且庞大的组负责开发维护，避免了组与组之间的架构的混乱；另一方面，在工程师管理上，亚马逊主要实行DevOps，让每个人都有着更小但明确的任务。”
与较为成熟的业务层相反的是，亚马逊内部员工却以新鲜血液为主。
据相关媒体在2016年的报道，亚马逊90%以上的是初级程序员，他们来自校招或者是拥有1-2年工作经验。想让这些人真正发挥出价值有两条路可以选：1、花时间培养他们，直到他们能在业务上独当一面；2、将任务拆分出足够小足够简单的单元，并给出足够强大的辅助工具，让他们在短时间内就能开始发挥全部价值。很明显，亚马逊选择了后者。
在亚马逊内部，“好点子”备受呵护。
如果你是亚马逊的一位经理，一名下属向你提出了一个好的想法，那么你的默认回答必须是“同意”。若你想拒绝，那么就必须撰写一份两页篇幅的论文，并解释这个想法不可行性。换句话说，贝索斯很聪明地将其早年在萧氏工作经验充分赋能到整个亚马逊的制度中来，刚性地增加了否决的难度，从而让整个公司有机会测试更多的想法。
在面临决策时，亚马逊有个非常独特的方法，取代了传统的PPT模式转而用“写六页纸叙述文”模式，而六页纸第一件事就是写250字左右的新闻通稿（假设这件事已经成功），在新闻通稿中，员工需要回答三个维度的问题：
1、目标客户是谁？
2、成功的标准是什么？
3、可能遇到的困难与障碍有哪些？
“这是亚马逊的独门心法，关键在于对流程的倒推，从未来到现在，思考过程中会遇到的困难和障碍，制定成功的标准及指导原则，从而完成创意从初步概念到实际规划的细致打磨。”亚马逊内部人士对虎嗅Pro透露到。
为了开展更为高效的决策，亚马逊内部决策分为单向门和双向门模式，双向门意味着这件事是可以如果作出决策是可以回旋余地的，损伤程度较小；单向门则代表着这件事一旦作出决策便是不可逆转的，因而在时间维度上，单向门的决策往往比双向门更为久，也相对慎重。
除此之外，贝索斯还创造性的发明了“两个披萨小组”。在六页纸完成决策后，通常由披萨小组完成后续的执行，之所以称为“两个披萨小组”，言下之意小组在人数上不能太多，通常由6-10人组成，两个披萨就能解决一顿午餐。“这个理论的精髓不在于人员数量上的少，而是在于有六页纸的配合，有着相对创新的决策和合适的负责人。”张文翊对虎嗅Pro补充到。
仔细研究亚马逊的组织文化，你会发现“创新”是其绕不开的关键字。贝索斯极其反对刻板的形式主义，“坚决反熵增”，始终创业，强调第一天的重要性。
业内人士对虎嗅Pro分析到，“正如我们所看到的，亚马逊的组织活力并不是局限于某些单模块，而是自底向上的深入创新并有所串联，举个简单的例子，在决策层有六页纸这样的细节创新，通过单向门和双向门的决策之后，很自然地来到了执行层的两个披萨小组，多模块创新的有效连接构成了稀缺性。”
同时，也正是基于这样的组织形式，AWS才有可能在亚马逊内部萌芽孵化，并开枝散叶。
虎嗅Pro注：指数型组织是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术，以开发产品或服务的富足性为利益。
（如果觉得文章还不错，欢迎点击下方分享按钮，前20位好友可免费读。也欢迎在评论区与我交流，交流你的见解与看法。）
评论