虎嗅Pro注：2020年1月末，亚马逊公布了2019第四季度及全年财报。云计算业务AWS全年营收为350.26亿美元，同比增长36.53%。
2014年-2019年6年间，AWS实现了6年的增长。对亚马逊来说，AWS是贝索斯继电商业务后打造的又一个商业奇迹；而对国内企业来说，无论是产品端、技术端，亦或是业务端，AWS都是一个很好的借鉴和学习标的。
此前，我们用一篇深案例详细复盘了亚马逊AWS的指数型增长以及AWS的商业打法。6月11日（周四），本期虎嗅「Pro talk」，我们请到了该篇文章的作者桑明强，对话亚马逊云服务（AWS）大中华区产品管理总经理顾凡，来大家聊聊：亚马逊AWS指数级增长秘诀。
以下为内容实录（节选）（Q：桑明强 | A：顾凡）
桑：各位虎嗅Pro的朋友们晚上好，今天的「Pro talk」我们邀请到AWS大中华区产品管理总经理顾凡，和大家聊一聊关于亚马逊的组织力和AWS的产品创新，我们有请顾总。
顾：非常高兴有机会和大家做一个分享，我是顾凡，目前负责亚马逊AWS大中华区的产品管理。我们团队的主要工作是将AWS的产品服务落地到中国以及帮助中国客户把产品用起来。
AWS为什么会在亚马逊诞生？
桑：从B端到C端，亚马逊的各种核心业务顾总都做过管理，而且都有深入的见解。所以我们的第一个话题就是：AWS为什么会在亚马逊诞生？
顾：从我的个人经验出发总结一下，我们应该重点关注到两点。
第一点，我们现在谈到“云”，那所谓“云”端服务——无非是通过互联网的形式，按照需求交付基础设施和应用，这时用户就可以根据个人需求按需购买。
而亚马逊自己就是一家大型互联网公司，亚马逊自己就是“云”的用户。亚马逊零售业务的实力和规模都非常强大，而当零售业务足够强大的时候，自然会催生出了一个需求，即亚马逊的基础设施能否支撑亚马逊零售业务的扩展。在零售行业利润并不高、且受季节性制约的前提下，亚马逊自然要控制成本，让利润最大化、让资金投入到更多的业务里面。
第二点，就是亚马逊顾客至“尚”的力量，我们都知道，一家公司即使能解决好自己的问题，也不一定能催生出云服务，特别是公有云。但亚马逊值得学习之处就在于它的所有业务都是围绕客户开展的，这也是AWS企业文化的第一条——顾客至尚。亚马逊意识到，既然自己面临的问题其他公司也存在，那为什么不可以通过服务的方式，把优质的服务给到其他企业？IT资源是可以开放出来让第三方程序员来使用的。
我们也会看到亚马逊软件架构的巨变，因为在2003、2004年的时候，亚马逊已经做到了很大的体量，在电商方面亚马逊也面临一个特别大的挑战，就是客户需求变化太快导致软件开发和迭代的速度跟不上。
而且，随着亚马逊的业务拓展，工程师的数量也在与日俱增，贝索斯观察到了另一个问题：即便工程师数量在不断增加，但应用开发的速度并没有同时得到大幅提升。在排查后，发现这是大多数技术公司的通病，公司内部存在着大量的重复劳动。
于是亚马逊做起了系统的服务化重构，贝索斯组织了第一届亚马逊开发者大会，并发布自己的API，将所有服务API化，也就是Amazon Web Services，这也是AWS的早期雏形。在此之后，系统的内、外部应用开发都按照统一的API方式进行。API化的好处在于，能大幅提高系统的复用性和灵活性，从某种程度上来说，这种开发方式十分贴合互联网业务的发展模式。
#注 | API ：应用程序接口 Application Programming Interface#
接上文的结论，即一家公司即使能解决好自己的问题，也不一定能催生出云服务和生态系统，所以亚马逊之所以能做成云服务的生意，还是跟自身文化有关。
在亚马逊做任何一个产品，都需要员工去写一页纸的Press Release，设想产品出来之后你怎么通过 PR 向公众讲述这个产品，同时还要写一个FAQ ，总共不超过六页纸，包括用户经常会问到的一些问题，然后通过这种形式去说服上级。通过PRFAQ，使得亚马逊所有的工作完全以客户为中心。
快速创新+产品迭代，AWS如何做？
桑：顾总为我们解释了AWS为何诞生在亚马逊之后，我们也看到AWS自诞生后一直处在高速增长的状态，加上AWS产品的迭代速度也非常快。关于这一点AWS是如何做到的呢？
顾：我们刚才也聊到云计算，虽然这种方式说起来很复杂，且云计算的生态系统非常庞大，但无论怎么演变，最核心的是云计算的技术。就是说，亚马逊是从技术核心演变到应用去创新的。关于亚马逊长期领先的能力，我也可以简单总结出两点。
第一点，做云计算，拿计算实例来举例，亚马逊现在Amazon EC2的实例类型就有270种，有人说太多了。但亚马逊的目标就是满足客户所有的工作负载需求，不仅代表了今天的工作负载，还有未来的工作负载。 这里面的难点或者说能让亚马逊一直处于领先位置的原因在于，亚马逊能够充分了解客户需求。
整个产业在变化，应用迭代也在快速变化，亚马逊想要做好产品，就必须把握好客户的需求。我拿亚马逊的EC2举例子，因为EC2大家更容易理解。上面我们讲到EC2实例（instance)类型，其实就是一种云服务器的类型，实例就是把服务器切割开来给到用户。
#注 | Amazon EC2：亚马逊弹性云计算 Amazon Elastic Compute Cloud，简称EC2；是由AWS提供的Web服务，是一个让用户可以租用云端电脑运行所需应用的系统#
亚马逊之所以有这么强大的计算实例，就是因为亚马逊始终在观察了解不同的行业，无论是互联网，游戏、媒体还是电商。从EC2也可以折射出来一个最基本的原则，就是我们常说的“飞轮效应”（Flywheel Effect）：每一个伟大的转变都不是一蹴而就的，绝不是做对了某个奇迹事件最终就产生了指标，一定是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终终于产生突破。
第二点，我们来看一下数据库，亚马逊的数据库服务也秉持了一个概念：并不是一种数据库服务所有客户；而是应该根据一个客户甚至多个客户的不同场景，有效的选择结构化数据库还是非结构化数据库，还是用图数据库去表示数据之间的关系，还是用内存数据库以便响应更快。
换句话说，无论是EC2还是数据库都反映出，亚马逊现在做产品设计，其中一个理念就是一定要根据更细的场景去做细分。这一切就回到产品经理的话题，每个产品后面都跟了一个产品经理组，当他们听到了需求之后就看他们能不能把需求真正转化成产品。当转化的时候必须要经历亚马逊内部PRFAQ的流程。
桑：听说现在还有单向门和双向门模式？
顾：我们会将决策与门进行类比。可逆决策是双向门。不可逆决策是单向门。大多数决策都属于双向门，拥有重来的机会。即使失败也没关系，因为失败的成本可计算。而一些决策是至关重要的、不可逆转的或几乎不可逆转的，就像一面单向门。因此这些决策必须经过深思熟虑与磋商，然后有条不紊地、谨慎地、缓慢地推进。
所以总结一下两点：1、产品经理能拿到客户的需求才能保证创新；2、如果没有PRFAQ这种做产品的逆向方法论保驾护航，产品也不一定能源源不断的生产出来。
产品经理真的理解用户需求吗？
桑：当产品经理拿到用户需求的时候，如何把这个需求快速地反映到“六页纸”上？
顾：在拿到客户需求的时候，产品经理一定会去看不止一个客户。或者是遇到同样问题的，或者同一个行业的。他首先会关注到客户有什么样的需求，针对具体需求提出一个解决方案建议，让客户来决定这是否能够解决需求。
同时产品经理也会给客户很多选项，毕竟条条大路通罗马。但做一个feature（功能）没有完美的，总会有牺牲，这时就需要产品经理做出选择。当然有的时候还会遇到客户需求太多，需要帮助客户分清主次需求的情况。
所以首先产品经理真正把客户需求反映到“六页纸”，写出来不是关键，真正理解客户的需求是关键。
关于新闻稿的产出也很有趣，这个可以分享一下。产品经理需要在新闻通稿中需要回答三个维度的问题：
1、目标客户是谁？
2、成功的标准是什么？
3、可能遇到的困难与障碍有哪些？
产品经理在写新闻稿的时候，这个产品甚至连一行代码都没开始写。这篇新闻稿只是针对媒体和客户，告诉他们要推出一款新产品。如果台下观众的反应特别激动，就说明产品经理抓住了客户和媒体的痛点。所以Press Release会倒逼产品经理理解市场和客户需求，而不是闭门造车。
但后面产品经理怎么把产品需求真正展现出来，就不会这么容易了。接下来产品经理要做的就是告诉决策层，你要开发的是什么产品？以及公司为何要投资你的产品。
此刻拼的是什么？拼的就是产品经理对客户的应用场景合和客户的工作负载理解的有多透彻，这时候一定要拿出好几套方案，而不是单单一套方案。然后对去评价这些方案之间的优劣，我刚才也分享过“优劣”就意味着要在方案选择中做出牺牲。
什么是亚马逊创新路上最大的推动力？
桑：从您入职亚马逊6年多的经历来看，您认为亚马逊创新最大的推力是什么？
顾：我之所以会特别尊敬亚马逊，其中一点也是因为亚马逊一直在创新。我在亚马逊好几个部门都工作过，首先能感觉到，亚马逊所谓的创新推动力是你肉眼可见的。
我每年去到西雅图都会发现原来跟你打交道的同事可能突然换岗了。为什么转岗？原因很简单：一个很厉害的产品经理写了“六页纸”，建议了一个新产品的idea，当这个意见被批准了，他们就可以自由组队。而且这个小团队的权限是非常大的。
这个团队就像一个初创公司。而决策层给到这个初创团队的权限大到什么程度？在开发软件代码的时候，他并不一定需要考虑已经有的产品，比如说支付模块，比如说搜索模块，比如说产品工具模块，一些通用的模块，不需要在创业的第一天就一定要跟那些系统兼容、一定要构建在他那个系统上，他可以有自由度、自己先开发，但是一旦业务大了，就需要你再回去。
回到推动力，实话实说，我觉得推动力可能跟文化的关系和联结最大。为什么文化保证了它的创新的推动力？
既然亚马逊提倡的顾客至“尚”，那就意味着这家公司尊重任何一个同事去发现了客户使用我们产品遇到的问题，这也是我们在这家公司工作觉得自豪的一点，就是说在这家公司谁最大？客户最大。
保证推动力前行的还有亚马逊的方法论，首先就是PRFAQ；第二个做决策时哪些要果断，哪些要缜密，那就是单向门/双向门模式。
就是如何执行，执行是靠双披萨团队，在六页纸完成决策后，通常由双披萨小组完成后续的执行，之所以称为“两个披萨小组”，言下之意小组在人数上不能太多，通常由6-10人组成，两个披萨就能解决一顿午餐。这个理论的精髓不在于人员数量上的少，而是在于有六页纸的配合，有着相对创新的决策和合适的负责人。
桑：要不要介绍一下AWS在中国落地的情况？
顾：中国的云计算还在一个早期阶段。应该说机会太多了，市场也太大了。 我们现在中国已经落地了两个区域，一个是光环新网运营的AWS中国（北京）区域，一个是西云数据运营的AWS中国（宁夏）区域。我们也在不断推动新服务的落地，AWS在中国仅仅在2020年截止4月份就推出了100多项服务和功能，应该说服务的种类已经非常丰富了。
大家都在聊未来的工作负载，其实云里面未来的工作负载跑不掉的有哪几类？一类是数据分析；第二类是机器学习、人工智能等等，这些都是未来的工作负载。
我们最近看到特别多的数据分析服务项目，因为我们现在整个数据分析服务已经非常完整了，如果大家了解AWS数据分析服务也会明白，我们先用最低的成本把数据先放到S3里面去。
也许数据都是在不同的生命周期有价值，但更重要的是你每一个分析场景不一样，分析这个数据的工具不应该是同一个工具，原来就一个数据仓库，现在有很多。应该说最近比较高兴的是，看到这些东西都已经落地了。那落地之后对于客户在构建整个产品、解决方案的时候就会非常得心应手，所以也欢迎有兴趣的客户和我们团队合作，进行更多的应用场景方面的测试。
问答
Q：云厂商越做越“硬”，即布局硬件（服务器、芯片等）。全球来看，AWS在硬件布局很早，想了解下为什么做云的公司都在扎堆这个领域？做起来难度在哪里？怎么看待全球头部几家云公司做出来的这块产品？
A：长远来看，“云”到最后，会有几条原则是不会变的。第一是不断降低成本。“云”虽然规模效应有了，但谁不希望成本越低越好。从成本这条线来看，你就能猜到云厂商往下走其中的一个原因，就是他希望能够交付给客户性价比更高的服务。
举个例子，比如Amazon EC2不同的实例类型。AWS自己有ARM处理器，我们已经基于ARM处理器推出了第二种EC2实例。这第二种处理器叫Graviton 2，基于这种处理器的EC2实例，对比市面上主流处理器的instance，性价比可以提升40%。你仔细想一想，一台机器省40%，多少台机器放在一起就很节省非常大的成本。云服务商要帮客户省钱，自己还不能不赚钱。
虽然AWS利润不高，但也是亚马逊最大利润的贡献者。换句话说，既要给客户价格低，自己还要挣钱，那怎么办？有能力的话就自己做一条产品线出来，然后把整个性价比再压缩。
所以总结一句话就是，云厂商往下走，是要给客户的选择更多，性价比要很高。
第二，更专业的芯片，也是云厂商会走的一条路。 目前大家都纷纷在AI芯片这里布局。因为越专的芯片，机器学习训练和推理的芯片，跟机器学习的模型、算法结合得更好，性能就能够调优，这又回到了性价比。当然，结合得越紧，就意味着对芯片的设计需求不是一个普适的芯片设计需求，这时就需要自己来操作了。
Q： AWS在中国的产品引进策略大概是什么？
A：AWS中国区域的产品引进策略就是，把AWS所有的服务都引入。因为没有道理不引入，只是会有一个优先级排序。
每一个服务的背后，都有一个迭代的逻辑，那个逻辑是从客户需求产生的。今天我们能看到的美国用户、海外的云计算客户，他们对于未来的工作负载有一个需求，中国客户难道就不需要吗？
所以，产品的研发是根据客户需求提出来的，我们的目标就是越快越全地把这些服务拿进来。只是这些服务的落地也有一个开发过程。
Q：AWS作为全球最大的云服务厂商，如何在未来更多地参与到中国的数据化转型中？尤其是配合中国企业走出去的过程中，如何实现内外数据平台的整合？
A：首先我先谈一下AWS作为全球最大的云服务厂商，怎么配合中国企业走出去。
因为中国企业走出去的趋势很明显，第一波走出去的有互联网企业、手机企业，或者说互联网厂商和手机厂商走出去最快。这个过程中AWS发挥了非常大的作用。
这些客户一旦走出去，他们服务的是全球客户，他们选择云服务商的标准：第一在全球网络遍布；第二个数据中心遍布；第三，服务质量、可用性、可扩展性、价格在全球都有竞争力。很自然会选择AWS。应该说从第一拨中国企业走出去，AWS发挥了很大的作用，就是帮助中国客户把精力放到他们的业务层面上去，不用操心基础设施的问题。
下一个问题是中国的数字化转型，提到了数字化转型这个词，我们经常提到的场景是一些传统行业。因为互联网和初创企业它生下来那天就是数字化了。对传统企业数字化转型，亚马逊能起到的独特作用，除了产品服务之外，就是把亚马逊的创新文化、管理经验分享跟客户。就像我今天所分享的这些内容，我们一个叫创新研讨会的项目，由专门的人，跟客户的高层、业务决策者、技术部门一起开研讨会，介绍亚马逊是如何创新的，帮助他们在内部孵化创新项目，很多客户感觉很受益。
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