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谁有潜力成为中国的可口可乐？既能保持长久生命力，又能不断出新，最终成为巨无霸般的存在？
这个问题放在三十年前问，答案可能是健力宝；二十年前问，可能是乐百氏；再退后个十年，又变成娃哈哈。
改革开放四十年，在中国商业世界里，没有哪个领域如饮料业般精彩与残酷。它汇聚了众多一夜暴富的故事，又掺杂着资本决裂，甚至裹挟着民族大义，上演一幕幕生死局。
健力宝创始人李经纬与地方资本纠缠13年，最终含恨去世；何伯权在与法国达能一战中落败，被赶出公司，乐百氏衰败；善战者如宗庆后，虽借用民族主义煽动舆论，逼退外资，但之后，娃哈哈模式渐显疲态，沦为第二梯队。
如今，端坐在领导者位置上的是钟睒睒。
4月29日，农夫山泉递交招股书，欲在香港上市。财报显示，2017年到2019年， 农夫山泉分别实现销售收入174.91亿元、204.75亿元和240.21亿元，毛利率分别为56.1%、53.3%和55.4%，其中包装饮用水在2019年的毛利率高达60.2%。净利润分别为34亿元、36亿元、50亿元，超过同行业上市公司康师傅和统一。
从多份市场报告来看，农夫山泉在包装饮用水的市场占有率第一，在茶饮料、功能饮料及果汁饮料的市场份额居于前三名。
农夫山泉的厉害之处在于，能够不断地推出新的爆款，并不断地后来居上。“农夫山泉”之后，2003年出现果汁品牌农夫果园，2004年出现尖叫，2008年出现水溶C100，2011年出现东方树叶，以及近两年的茶π、NFC果汁系列等等。
一款产品的成功可能是运气，但十几年连出多款畅销品，就考验着管理者的智慧，及其管理之下产品、营销、渠道等随市场的不断演变。
所以，2019年，当宗庆后接班人宗馥莉在一档访谈节目中被问及“最欣赏的饮料品牌是什么？”时，她直言是“农夫山泉”。类似的问题，去年虎嗅 Pro 曾问过小罐茶 CEO 杜国楹，他给出同样的回答。
本篇深案例，我们复盘农夫山泉崛起之路，看农夫山泉在营销、渠道、产品上如何不断演变，从而能不断打造爆款。
但这并不意味着，本文对开篇问题给出答案。
可口可乐1886年在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，至今已走过134年，市值近2000亿美元，旗下有数百款产品。
而农夫山泉，面世23年（以1997年农夫山泉出现在市场上来计算）。我们不能肯定它的品牌活力能持续多久，毕竟掌舵者钟睒睒已经65岁，而接班人尚未出现。
钟睒睒及其管理下的农夫山泉，呈现出激进而又保守的矛盾两面。在营销上，可以与全行业为敌，可以不断尝试新营销方式；但在对企业的管理上，则是极其传统的自上而下的集权式管理，控制权百分百掌握在自己手中，且并未引入外部职业经理人和外部资本。
在各路资本竞逐、新一代企业如元气森林、喜茶快速成长的当下，这种看来起来过于保守的管理方式以及对资本态度，能保证农夫山泉不被时代淘汰么？这个是我们最想问的问题，暂无答案。
一，备受争议的钟睒睒式营销
钟睒睒并不想夸大营销在农夫山泉发展历程中的作用，他在多个场合表述过类似观点：“砸钱砸出一个品牌是愚昧的。”“任何营销活动的成功，必须以产品为背书，你没有很好的产品，再好的营销也是意思意思。像无线的风筝一样，可能会飘上去，但飘得不长久。”
然而，回看农夫山泉20多年的发展，其两次关键转折，都源于当时激进的、备受争议的营销。即便现在来看，这两场营销也毁誉参半。
2000年，农夫山泉发动第一场轰动行业的“水战”。它向饮用水行业开炮，公开宣称纯净水对身体健康无益，农夫山泉将不再生产纯净水，只生产天然水。并在央视黄金时段投下巨额广告，在“农夫山泉有点甜”广告语之外，突出“天然水不是纯净水”。
这一举动让它一炮走红，同时也引发行业集体反攻。杭州娃哈哈、四川怡宝、广东景甜等全国18个省市69家饮用水企业接连发布声明，声讨农夫山泉。
6月，在娃哈哈牵头之下，齐聚杭州西湖的浙江宾馆，呼吁国家有关部门迅速制止农夫山泉“不正当竞争”。“水仙在粪水里长得更好，难道粪水比纯净水更好吗？”宗庆后在活动上怒而发问。
然而钟睒睒带领下的农夫山泉愈战愈勇，不仅在报纸头版刊登巨幅广告喊话对手，甚至同天在距浙江宾馆不足两公里的杭州西子国宾馆召开记者恳谈会。一位农夫山泉负责人接受媒体采访时称，不怕纯净水企业的联合申诉，“事情闹得越大越好”。
若就营销效果来说，农夫山泉无疑是成功的。当年AC尼尔森零售调研数据显示，事件发生后，全国纯净水和天然水（矿泉水）的消费比例从8：2变为7：3，农夫山泉一跃成为天然水品类中第一提及的品牌。
然而这场营销矛头直指纯净水，直接打击整个饮用水行业，损害全行业的利益。因此在相当长一段时间，钟睒睒及其领导下的农夫山泉，被行业嗤之以鼻。
不过，事后来看，农夫山泉这场“自绝”于行业的营销，有不得已之处。
中国饮料企业大多脱胎于保健品行业。娃哈哈起家靠儿童营养液，乐百氏花费千万买来“神话人物”马俊仁的“生命核能”。农夫山泉也不例外，它孵化自保健品公司养生堂。
2000年，国家药监局对保健品行业进行严格规范，要求被撤销批准文号的保健品不得再生产，各省“健”字号保健品全部撤销，2004年元旦起不得在市场上流通。
彼时养生堂的当家产品是龟鳖丸和以女性为销售对象的朵而，两者均为健字号产品，都将面临重大抉择。旗下第二业务农夫山泉虽已上市销售三年，但市场份额并不高。在这一大背景下，养生堂需要背水一战，若农夫山泉不能一招制敌，养生堂将前途难料。
二，反噬
若说第一次树敌式营销是不得已而为之，那七年之后的第二场“水战”，就是尝到甜头后的有意为之。
2006年年底，彼时的行业老大娃哈哈陷入与法国达能的资本纠纷。这场“达娃之争”被不少媒体称为“改革开放30年以来影响最大的国际商战”。双方三年时间打了29场国际商业纠纷官司，甚至中法两国元首亲自下场调停。
而在这时候，排名第二的康师傅及其主要对手农夫山泉，都期望利用“达娃之争”重排江山座次。
农夫山泉率先发难，在全国各大城市的电视、广播、报纸、杂志上，农夫山泉“饮用水酸碱度测试”的广告和报道铺天盖地。
配合“水测试”广告宣传，大批农夫山泉促销人员在商场、大街小巷免费派发测试试纸，消费者获得信息：弱碱性水试纸呈绿色，是好水；而试纸呈现黄色的为偏酸性水，不利人体酸碱度平衡——矛头直指康师傅矿物质水。
康师傅采取了朴实的价格策略，在全国范围调低价格，600毫升矿物质水零售价低于1元。
这场战争持续一年多，最终以康师傅“水源门”结尾。2009年年初，康师傅被曝出水源来自自来水，而非所谓的矿泉水源，水源门后，康师傅市场份额暴跌，矿物质水由盈利走向亏损。
从农夫山泉两次树敌式营销，可以总结出农夫山泉前期营销的特点：
其一，包装新概念。无论是“纯净水和天然水之争”还是“酸碱水之争”，农夫山泉都包装出一个新的概念，并从看似科学的角度进行解释。
其二，树立公众话题，引导大众参与讨论。第一场水战，农夫山泉在全国十几所小学，用纯净水和天然水做水仙培育实验。第二场水战，发动大众参与酸碱实验。这些举措不仅仅引起用户注意，还让用户主动参与其中。从而引发全民讨论的话题。
其三，树立靶子，打击对手。这两次营销中，农夫山泉第一次打击全行业，第二次打击康师傅，并借助名气比自己更大的对手而成名。
钟睒睒2010年前的言论，我们也可能看出其前期对营销的态度和判断：
“大家听到商业炒作就认为这是一个贬义词。但我认为，如果一个企业不会炒作，那么就是木乃伊，你这个木乃伊必须趁早进入坟墓。”
“但炒作不是夸张或者做秀，而是运营商业智慧的自我宣传，产品的质量内涵始终是任何企业长久发展的最终支撑点。对于农夫山泉来讲，知名度就是生产力，就是价值。酒香绝对是怕巷子深的。”
“什么叫主流？人多并不一定代表主流，不是说你掌握了话语权，掌握了大媒体，你的声音大，你的声音多，你就是主流。真正的主流是必须把握民意流动的方向。”
“最好的营销就是事件营销。”
但不得不说，农夫山泉的早期营销方式虽然确有效果，但过于野蛮，以行业为敌为代价，甚至有些方式违背道德。
水源门后，康师傅一离职高层对《中国新闻周刊》披露：轰动一时的“水源门”事件，策划者是其竞争对手农夫山泉。当初以大学生名义进入康师傅厂区进行拍摄、继而在网上发帖者，正是农夫山泉广告中心媒介策划副经理。
而这种有违商业伦理的操作方式，最终遭到反噬。2009年之后农夫山泉也相继陷入“水源门”、“砒霜门”等等各种门。
不过，近些年农夫山泉的营销策略已经发生改变，本文第五节会阐述。
三，渠道短板
营销只是第一步，对于消费品企业来说，真正的考验是产品和渠道能力。
2000年，农夫山泉凭借“天然水”一仗，虽造足声势、一炮走红，但市场份额却并没有因此猛增。反而暴露出渠道上的缺陷。
渠道，可以理解为品牌的销售网络，有人将其形容为企业的血管，决定企业销售规模。中国饮品企业的渠道建设模式通常有三类：
一类是以娃哈哈为代表，形成从总部到各省区分公司，到特约一级批发商，再二级批发商、三级批发商，最后进入零售终端的联销体系。这一体系的特点是，借助经销商的力量，覆盖范围广，深入到县乡镇，所需的人力成本少，但对经销商控制力弱。
一类是以可口可乐、百事可乐为代表，主要做直营体系，自己设立各区分公司、办事处，直接管控终端。但是成本太高，铺设速度慢，大多集中在市区，比较难辐射到广大农村地区。
还有一类是以康师傅、统一为代表的直营+代理相结合的模式。重点城市、重点客户直营，其他城市和客户采用代理分销。这种模式一方面加强对终端商家的把控，另一方面又能快速覆盖市场。
农夫山泉选择效仿娃哈哈，采用代理制。原因有二，其一，1997年踏入饮用水市场的农夫山泉，对比它的对手们有些年轻。市场没有给它太多时间去慢慢搭建渠道。其二，农夫山泉物流配送能力弱，彼时它只有一处水源，要运往全国，需要先依靠铁路长途运输，再借助经销商从火车站运往各个区域。
虽然效仿娃哈哈，但农夫山泉并没有形成一套成熟的经销商管理和利润分配机制，导致渠道、价格混乱。
当时《糖烟酒周刊》以华中某市举例。为提升销量，农夫山泉以该市的长江为界，分别在江南和江北各设了一个办事处，两个办事处为出货，并没有严格控制经销商的数量，只要打款就可以享受一级经销商待遇。
正常情况下，一个品牌在一个地区只会选择两到三家有实力的一级经销商，而农夫山泉在该市却有五六家一级经销商，若加上郊区共有十几家之多。
一级经销商为资金快速周转避免压货，通过压低批发价格等方式发货，于是甚至出现不少终端小店都能拿到分销商一样的价格，出现价格倒挂。
更严峻的是，“促销”这个武器，在农夫山泉这里失灵了。
农夫山泉运输成本远高于对手，是娃哈哈、可口可乐的三倍以上，且无法短时间开拓新水源。在这种情况下，它试图通过扩大销售规模，降低运输成本。8月，在高调营销之后，农夫山泉大规模降价促销，然而他们惊讶发现，由于渠道混乱，很多终端店铺并没有跟着同步降价。
“农夫是上半身嘴硬，下半身腿软。嘴硬是指他发出的声音，广告、策划出色；腿软指他的通路短板。”彼时有农夫山泉离职员工如此评价。
而这个短板决定农夫山泉能走多远。正如宗庆后评价道：“现代企业无神化，我们现在已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。在一个神话衰落的时代做企业，需要非常道和平常心。”
四，补短
对这一短板，钟睒睒心知肚明。
2000年10月，钟睒睒挖来原乐百氏桶装水总经理刘颗任销售总监。他梳理了农夫山泉整个销售系统，包括重新划分大区、搭建汇报体系、敲定前线销售细节等。
但三年时间，农夫山泉销售体系还未梳理通透，刘颗就不知因何原因离职。农夫山泉再次陷入渠道混乱，以至于2006年爆发出经销商集体倒戈事件。当年农夫山泉在经销商中实行捆绑协议，即完成规定销售量后才能报销费用，并给予奖励。但这一措施更加剧了与经销商的矛盾。年底，山西30多家代理商联合起来起诉农夫山泉索要垫付费用。
渠道混乱直接作用在销售上。农夫山泉 CIO 胡健在接受《中国企业家》杂志采访时曾回忆称，2004年到2007年，农夫山泉的销售额一直维持在20亿元人民币，增长极度缓慢。
事情在2008年之后出现好转。这一年，农夫山泉投入极大人力财力在信息系统的搭建上。包括办公系统、财务核算系统、内部即时通讯系统，引入SAP，以及研发在招股书中被多次提及的NCP系统。
信息系统的搭建，让农夫山泉在渠道搭建过程中，减少对人的依赖，管理变得透明起来。胡健称，2008年起，农夫山泉却每年以30%-50%的速度增长。
《中国企业家》对NCP系统的使用有过这样一段描述：
这里是上海城乡结合部九亭镇新华都超市的一个角落，农夫山泉的矿泉水堆头静静地摆放在这里。来自农夫山泉的业务员每天例行公事地来到这个点，用手机拍摄10张 照片：水怎么摆放、位置有什么变化、高度如何……这样的点每个业务员一天要跑15个，按照规定，下班之前150张照片就被传回了杭州总部。
NCP其实是农夫山泉对经销商、一线业务员、以及终端门店的管理系统。经销商通过这一系统下单，一线业务人员查看终端门店的促销活动、陈列情况拍照上传到系统，而终端门店的销售状况在系统中同步。最终使得农夫山泉牢牢掌握了几乎所有终端的销售数据，从而摆脱以往过度依赖经销商的业务模式。
在这一时期，可以看到农夫山泉在渠道上有一个重要的战略上的转变——既然无法完全控制经销商，那就抢占终端。
2008年之后，农夫山泉在终端密集投放冰柜，仅湖北省就投放18万台。再配合NCP系统，一个事实正在发生：经销商正在变成配货商，根据系统订单给终端做物流和配送服务，农夫山泉最终强管控的是终端商家，从而掌握了在渠道上的话语权。
我们不知道这个转变在农夫山泉内部是如何产生的，但这或许是后来者的机会——传统路子走不通，那不妨换条新路径。当然，这一模式能够走通的一个重要原因是，此前局限农夫山泉的物流因素已经不存在，随着农夫山泉在全国东南西北各个方位拿下十处水源地，其配送难度大大降低。
此外，作为后来者的另一个灵活处是，没有旧渠道的束缚，对新渠道更敏感。
80年代，健力宝依靠各省市的糖酒公司，快速起家；90年代，娃哈哈抓住各类集贸市场、批发市场兴起，搭建起联销体系。农夫山泉在传统旧渠道并没有优势，因此也不迷恋，对一些新渠道，比如家乐福、沃尔玛、物美、大润发等大型商超，7-11、罗森等便利店，淘宝、京东等电商渠道，以及自动贩售机机更加敏感，抓住他们的快速崛起。
短板补齐后，2012年，农夫山泉升至行业第一。
财报显示，截止2019年12月31日，农夫山泉如今有着4280名一级经销商、1.2万名销售人员，覆盖了全国237万多个终端零售网点。农夫山泉拥有约200名直营大客户，包括全国或区域性超市、连锁便利店、电商平台、餐厅、航空公司以及集团客户等。前五大客户中，三名为直营客户，两名为经销商。
五，新品
2012年，当农夫山泉登顶包装饮用水市场时，老牌巨头娃哈哈却呈现颓势。
这一年，娃哈哈业绩首次出现负增长，宗庆后试图用多元化途径缓解主业发展瓶颈期，并定下2013年800亿、2014年1000亿销售目标。
不过，宗庆后的愿望没能最终落成，2013年公司营业额只完成了782.8亿元，2014年销售营业额应该在728亿元左右，和当时许下的千亿目标相差甚远。
在众多分析中，长时间未能推出具有竞争力的新品，是娃哈哈衰败的重要原因。更直白些说，“娃哈哈老了。”
对比之下，农夫山泉一直爆款不断，并能维持较长生命力。农夫果园、尖叫、水溶C100、维他命水、东方树叶、17.5、茶π、NFC……农夫山泉旗下能喊出名字的产品近10种。
2016年推出茶饮品牌“茶π”，第一年销售额就过1.6亿元。而2004年推出尖叫，在2019年加入新口味并重新推广后，依旧保持高销售额，2019年销售2.67亿元，同比增长10.2%。
为什么农夫山泉不会“老”？虎嗅 Pro 总结以下几点：
首先，不断尝试新的营销方式。相比较2010年之前的树敌式营销，近些年，农夫山泉在营销上更多地呈现出一种“新鲜感”。
没有哪个传统饮料品牌会如农夫山泉一样，这般愿意尝试新营销渠道。
2016年8月，优酷上出现了第一条可选择跳过的广告内容就来自农夫山泉。广告开始，一个男声提醒：农夫山泉提示您，此广告可无条件免费关闭。据说，有70%观众选择看完整条广告内容，产生了中国视频网站自诞生以来最好的广告效果。
2017年优爱腾相继斥巨资打造自制综艺，农夫山泉是最早冠名网综的饮料品牌，运气也颇佳，连续两年拿下现象级网综，2017年的《中国有嘻哈》、2018年的《偶像练习生》。维他命水在《偶像练习生》播出期间实现了电商平台环比上涨5234%的惊人销量。
然后，对于新出的年轻品牌，农夫山泉采用与粉丝进行强绑定的策略。
农夫山泉近几年推出的年轻品牌热衷于请流量明星代言。2016年茶π刚推出时，代言人是Bigbang，2017年换成吴亦凡，2019年又变为00后流量爱豆赖冠霖。维他命水则在2018年签约从《偶像练习生》中诞生的组合Nine Pecent作为代言人，推出瓶身印有9人头像的新包装。
有人说农夫山泉卖得好是因为广告做得好，其实2019年广告支出12亿，占营收的5%，对快消品来说不仅不算高，而且很低。
最后，也是最根本的，要回到产品上来。
农夫山泉有产品的敏感度，2016年茶π上市之际，刚好是新派茶饮与传统茶饮争抢市场。年轻用户对以统一、康师傅为代表的传统茶饮感到疲倦，而茶π这一类低糖新茶饮，刚好迎合了年轻消费者的消费升级需求。
并且农夫山泉能够在宣传上挖掘产品的独特卖点。
2004年，钟睒睒在接受央视采访谈及产品和广告语时，他说：“你的产品不是让货架上多一个品牌，而是多一种选择。这种选择有它的特异性，产品的特意性不够的话，千万不要上架。产品的特异性是产品生命力的第一标准，然后再请广告公司把它的特异性传递给消费者。”
他认为广告语一定要有三个特点：“一个特点就是要有形象，第二个特点要有产品功能，如果这两个特点都包含了，另外一定要加一个简单，这三个特点都包含了，那一定是好的广告语。”
这套强调特点的路子沿用到现在，水溶C100的特异性是“满足每日所需维生素C”，维他命水是“随时随地补充维他命”，茶π则是强调个性“茶π，自成一派”。
2015年，钟睒睒最后一次接受媒体采访时，再度谈及产品。与此前的咄咄逼人不同，他用一种过来人的口气说了这么一番话：“任何行销活动的成功，必须以产品作为背书。你没有很好的产品，再好的行销活动，也是意思意思。像无线的风筝一样，可能会飘上去，但飘高了以后，可能你飘得不长久。所以我觉得每个行销活动，还得以产品作为自己的底子，如果你产品底子不好，那么行销活动可能加速死亡。如果你产品底子好，那么每次行销活动都会帮你增量。这完全看你产品的底子好不好。”
看似一番场面上的漂亮话，但或许是他作为过来人最真切的忠告。
六，为什么是农夫山泉？
健力宝、旭日升、乐百氏、汇源、娃哈哈……中国饮料品牌一个接一个地崛起，又一个接一个地倒下。最后扮演领导者角色的成了当年被全行业嗤之以鼻的小老弟农夫山泉。
是啊，为什么是农夫山泉笑到最后？
这很大程度取决于创始人钟睒睒。
钟睒睒的性格呈现出一种时代赋予的矛盾。他出生于知识分子家庭，当过5年记者，却去海南种起了蘑菇和保健品。
他够激进，向行业全面开炮，毫不顾忌。但也十分保守，在资本上，没有借助外部资本的力量，在管理上，采用的是传统集权式管理，甚至并未引入外企职业经理人。
招股书显示，钟睒睒一人持有农夫山泉87.4472%股份，其中17.8634%直接持股，69.38%通过养生堂间接持股；而他另一家上市公司万泰生物，上市前钟睒睒直接间接持股共83.56%。
从招股书来看，65岁的钟睒睒依旧在管理一线且大权独揽，他负责公司整体发展战略、业务规划、重大决策，以及直接管理品牌、销售和人力资源。农夫山泉另外四名核心高管，郭振负责生产运营，周力负责产品研发和质量，廖原负责工程装备，周振华负责财务和投资。这四人除财务负责人外，其他均在2003年之前加入，或从水厂厂长或从养生堂药物研究所研究员做起。
但是，时代又在改变。
如今，农夫山泉的对手，除了可口可乐、百事可乐，还有背靠房地产公司的恒大冰泉、华润怡宝。以及喜茶、元气森林这种借助资本力量和新营销渠道快速崛起的新品牌。
而性格矛盾的钟睒睒及其管理团队已经不再年轻。
除钟睒睒65岁外，其农夫山泉副总经理、整体生产运营负责人郭振 62岁，产品研发及质量负责人周力48岁，工程装备负责人廖原49岁，年纪最小的财务及投资负责人周振华也已43岁。其子 Zhong Shu Zi ，32岁，挂职非执行董事，至今未负责具体业务。
钟睒睒要做一个百年企业，在少有的几次公开采访中都谈及过类似话题。“我有一个儿子，两个女儿。我想我的儿子是接不了班的，我已经死了这条心。女儿还小，也没戏。我现在想，怎么靠自己把这条路顺利走下去。所以我选择了一个日不落的产业，你永远要喝水，不可能不喝水。”（2004年企业成长论坛）
“你看生意两个字，生就是生存，意就是意义，就是说企业生存的意义就是生意。企业的最高境界不是大，而是长远。我从2000年以前就开始研究企业的长寿问题。我为什么会从保健品跳到做水，很大的一个程度上是因为，人不能不喝水，这是长线产品，第二个我为什么从龟鳖丸会做到维生素，因为维生素是长线产品，为什么我又会从维生素做到牛肉棒（母亲牌牛肉棒也是养生堂旗下产品），牛肉棒也是长线产品。我现在考虑的每一个产品都是要考虑一百年，也就是你走得下去。”（2004年，央视对话栏目）
保守又开放的做派能否应对新形势下的竞争？钟睒睒之后的接班人是谁？这些都是钟睒睒要做成百年企业的必答题。
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