别被B站骗了
原创2020-07-09 07:10

别被B站骗了

出品|虎嗅Pro会员

作者|刘宇豪

头图|视觉中国


Bilibili(下称“B站”)是近半年来热度最高的互联网公司之一,在最重要的几个时间节点,这家公司都奉献了教科书级别的营销表现,持续置自己于公众视野。

 

抛开这些,站在纯商业角度,B站是否依然值得被反复讨论和关注?在虎嗅Pro看来,答案是肯定的,原因如下:

 

1. B站董事长陈睿曾表态增速还不够快,说明其用户规模或仍有增长空间。B站MAU(月活)在2019年Q2首次破亿,2020年Q1则涨至1.7亿,增速高达70%。眼下的B站,有点类似于2017年的快手,或是2018年5月~2019年5月的抖音,三者的共同点是破圈后出现高速增长,但B站破圈时的用户基数更大。快手、抖音首度破圈的MAU表现分别为6000万(2016年6月)和7000万(2018年3月)。


2. B站是目前国内规模最大的社区型视频应用。除了不在同一量级的A站,B站在该领域暂时没有同类竞品。而与传统垂直类图文型社区产品相比,B站在社区氛围、用户增长、商业化的平衡上做得更好(不算百度贴吧,豆瓣、知乎、虎扑、天涯的MAU都停留在百万~千万量级)。


3. B站、抖音、快手所代表的新型流量平台,正在通过视频这一内容载体,重塑内容背后个人乃至机构的生产方式,并在前端重新连接彼此。视频不再单纯做为娱乐型产品,而是向基建型产品过渡的典型案例是中国政法大学教授罗翔在B站的走红。罗翔的讲授与传统授课无差,但是内容背后的传递逻辑、交互路径都在改变(如下图)。



4. 得年轻人得天下,B站可能是国内年轻用户纯度最高的几个平台之一。两年前,B站产品经理金渡江分享过一张关于“入站用户数量和年龄变化”的走势图(如下),可以发现B站的用户增长,建立在新增用户注册年龄越来越小的趋势之上。



这和其它平台用户增长随之带动平均年龄增长的趋势正好相反(2017年,抖音24岁以下用户的占比是85%,今天已不足40%),说明B站对年轻用户具备天然吸引力。尽管该趋势随着B站用户大幅增长而在曲线末尾出现衰减,但是按照QUEST MOBILE在今年2月份对B站直播用户的年龄统计,B站24岁以下直播用户的占比仍然多达80%,该数字要明显高于快手和抖音。


那么长期来看,一个充满生机、“天时地利人和”皆占的B站最终会进化成何种状态?

 

中期来看,与抖音快手西瓜、“优爱腾”阵营乃至Youtube相比,B站的核心竞争力究竟是什么?

 

短期来看,用户规模越来越大的B站是否真像外界说的那样在撕掉二次元标签?

 

弄清这些问题前,我们得先从B站为何不赚钱这件事上说起。


#本文为B站产品及商业模型解析上篇(0.8万字),全文约1.5万字,于2020年6月4日刊发在虎嗅Pro会员-深案例,即刻加入虎嗅Pro会员,解锁更多与短视频应用有关的案例解析#


B站亏损,和“优爱腾”亏损,是两回事

 

B站和长视频平台一样在亏损,地球人都知道。但B站亏损和长视频平台亏损绝对是两回事,下面将以“优爱腾”中月活最高的爱奇艺(5.5亿)为例,通过对比这两者在2020年Q1的收支异同来解释个中缘由:

 

在成本结构上,爱奇艺Q1营收成本为79亿元,其中内容成本(购买各类影视剧综艺)59亿元,占整体成本的75%。

 

在收入结构上,爱奇艺Q1营收76亿元,会员服务业务收入为46亿元,占整体营收的60%。15亿元的在线广告收入是爱奇艺的第二大收入来源,占整体营收的20%。

 

对成本结构和收入结构稍加分析可以发现,爱奇艺59亿元总内容成本中有77%的部份可以通过向用户收费来打平(46亿元会员服务业务),剩余23%恰好能被15亿元的在线广告收入填补(实际占内容成本的25%)。

 

看上去,爱奇艺“很着急”把购买内容的成本从用户身上快速收回。这不难理解,毕竟内容购买是爱奇艺吸引用户的第一手段,但这笔开支十分巨大,几乎不能通过其它变现手段填补(比如内容分销)。所以对爱奇艺而言,内容购买既是主要增长手段,也是主要盈利手段。

 

这套模型决定了后续产品设计和用户体验。站在爱奇艺这边,它需要不停推出包括黄金VIP会员、FUN会员、星钻VIP在内的各路会员头衔,引导用户付费以解锁新内容。爱奇艺也决定了哪类用户有免于广告骚扰的权力——前提是用户购买这种权力。但对用户而言,花了钱却无法解锁全部内容,或者到处出现的贴片广告都可能是惹恼他们的导火索。

 

与爱奇艺不同在于,B站的收入结构与成本结构正好错开,这家公司在内容上投入重金吸引用户,却不太指望用户为此买单。

 

先看成本结构,B站Q1中有8.8亿元被用revenue-sharing(游戏分成+直播分成)中,这项支出占17亿元总营收成本的52%。除此之外,6亿元营销费是第二大成本来源,整体占比达35%。

 

然而在收入结构上,B站Q1的23亿元营收却主要由另外两部分构成——11.5亿元的移动游戏收入,和7.9亿元的直播及增值业务收入,两者占比分别为50%及34%。

 

对于如何赚用户钱这件事上,B站的做法是把选择权交给用户:无论是移动游戏、直播打赏、大会员还是“充电计划”(向UP主打赏),均属用户自发行为。手游可以不下载,下载了也可以不充钱;直播打赏和充电打赏不必多说,全凭个人意愿;大会员(B站用户付费服务)功能则相当“鸡肋”,由于B站80%的内容由UGC/PUGC组成,非会员用户的使用体验基本不受影响(如果不发弹幕和评论,你甚至不用注册账号)。

 

B站的商业模型呈漏斗状,导入口非常宽,负责用户增长,导出口非常窄,用于盈利。导入口与导出口在吞吐量上的巨大差距,可以让B站在不伤害用户体验的前提下,慢慢培养深度/核心用户的付费需求。

 

我们可以看到这套模型对产品设计的影响,比如2017年B站在首页上线推荐功能,并逐步将推荐页面置于最重要的位置(提升内容供给效率)。视频推荐机制对于用户活跃时长和增长都有直接帮助,相当于导入口;相较于贴片广告,信息流广告和品牌广告对用户体验的伤害可以降至最低。B站的广告收入只占整体收入结构的10%。

 

反观以爱奇艺为首的“优爱腾”阵营,他们的商业模型近乎管道状,出入口大小基本一致。用户与其说在购买服务,不如说在直接购买内容,爱奇艺们只承担了播放器功能,当用户对自己的购买预期主要是内容而不是播放器时,由播放器插入的任何广告引起用户反感几乎是必然事件。

 

在对赚钱的饥渴程度上,爱奇艺们要明显高于B站,因为他们没得选择。反倒是B站可以像绝大多数互联网公司一样,先搭产品吸引用户,再慢慢思考赚钱的问题。

 

事实上,B站也的确是这么做的。以2018年上市为分界线,2018年之前的B站着力于完善产品功能与业务布局,到了2016年首页上线直播功能后(非此前的生放送),B站的产品框架基本成型。这时候,B站的策略便逐步转化为用户增长,B站管理团队已经不止一次在电话会议上强调这点。对华尔街而言,高质量的用户增长,比快速取得盈利更加重要,这也是B站百亿美金市值的由来(截至6月4日,市值高于MAU5.5亿且盈利的微博,与MAU5.5亿的爱奇艺基本持平)。


“二次元”必然是B站的核心竞争力

 

过去一年间,B站用户规模的快速增长引发了一类观点,那就是B站正撕掉小众(二次元)标签,变成年轻人的泛娱乐社区,而B站高管在公开场合对该观点的类似表达更是加深了外界的这一印象。

 

这种观点有其合理性,却只看到了表层。当然,如果B站高管这么说大概率是出于口径一致对外的公司纪律,“年轻人的泛娱乐社区”、“最受年轻人欢迎的应用”、“年轻人文化聚集地”……这些概念总比东方project、伪娘、二次元之流更让美国投资人信服。一言蔽之,市值管理,真信你就“上当”了。

 

话虽如此,我们还是先看看该观点的合理性都有哪些吧:

 

1. B站的用户年龄确实非常年轻,即便和竞争对手比起来年龄优势依然明显(具体可回看文章开篇的相关数据索引,此处不再赘述)。


2. 生活方式、泛娱乐、游戏三大板块已经超越Anime内容成为B站播放量前三高的内容类型,下图是B站财报对现有五大类型内容的统计,Anime内容播放量仅排名第四。



事实上,从UP主@花儿不哭对2010~2018年期间所有B站热门游戏视频投稿收藏变化情况的统计,也能发现同样问题,那就是Anime类型的游戏视频内容总量已经没有竞技类游戏视频内容总量多了,具体如下图所示:



(注:东方project是对一款包含了大量二次元文化的同人游戏的统称)


3, 过去一年间,B站大幅度降低了用户注册门槛,并在今年推出了用户拉新功能(有一定门槛)。这让外界认为B站不再以吸纳二次元文化受众为首要增长目的。

 

综上所述,外界产生了一种B站正在撕掉小众文化,拥抱大众文化的感觉。但正如虎嗅Pro提示的,这种感觉是一种错觉,其中最明显也是最易被忽视的一点正是:二次元文化在今天根本不是小众文化,是彻头彻尾的大众文化。

 

先来看看二次元文化的群众基础究竟有多少:根据伽马数据发布的《2018年二次元移动游戏市场报告》,国内泛二次元用户已经达到2.9亿人,核心用户达1亿人。事实上,这还是虎嗅Pro找到的对二次元人群测算报告中比较保守的,认为泛二次元用户超过3亿、接近4亿的报告绝不止一份。二次元文化对大众文化的渗透早已持续多年,看看四周,有多少网络段子、语言交流、行为方式甚至新闻标题是通过二次元文化演变而来的?


(演员徐娇就是一名二次元文化资深爱好者 图片来源:视觉中国)


这样一个群体,撑起了多大的市场容量?根据智研咨询在《2017-2022年中国二次元行业市场深度调研及投资前景分析报告》的判断,他们认为国内二次元市场容量在2016年已经突破1000亿元,正向5000亿元大关冲刺,有望于2022年实现。人们通常用“万亿规模”来判断一个赛道是否足够大到称得上“风口”,显然二次元市场就是这种级别风口的潜在备选。

 

任何研究报告都会指出这一点——二次元市场是一个与游戏和动漫高度相关的产业,上述报告就认为,二次元市场中超过70%的构成部分由动漫(54.9%)和游戏(16.2%)构成


等等,还记得我们在上文中对B站营收结构的分析吗?移动游戏和直播及增值服务(主要是大会员)正是B站最重要的营收来源,如果把时间线拉长,这个答案会更加明显。


(来源:国盛证券)


无论是代理还是自研,B站赖以盈利的游戏均为二次元题材;B站的增值服务主要由大会员和直播业务构成,在需要购买大会员才能观看到的内容中,各类动画番剧的地位至今无可动摇。会员购(电商)的主要商品则基本由二次元手办、周边构成;至于直播——看了下面这张图你就懂了:


(B站直播页面+主播穿搭为二次元风格 注:大航海、舰长、提督称呼出自“ACG三大邪教”之一的《舰队Collection》)


没错,二次元内核正是B站相较于抖音快手、“优爱腾”、虎牙斗鱼最大的差异化卖点。相应的,B站也是国内二次元用户纯度最高的视频应用。B站管理层不可能不清楚这点,如果押上B站的身家性命,与上述竞争对手在非二次元内容领域开战,下场恐怕九死一生。

 

B站的漏斗形增长模型,并非像外界所想,是放弃了自己的差异化优势,发展泛娱乐内容和吸纳年轻用户。B站的真正思路,是通过吸纳年轻用户,再逐步完成从年轻用户向二次元用户的转化。

 

哪怕你和本文作者一样从来没在B站看过任何动漫作品,你的推荐栏里也一样会时不时弹出动漫内容的推荐(如下图),这就是用户转化的典型思路之一。



需要指出的是,尽管“直播及增值服务”是B站营收的重头戏之一,但直播对于二次元用户而言并非十分必要的功能。直播的战略意义在于提升用户粘性,直播+泛娱乐视频内容的组合,是B站当下漏斗增长模型中导入口+过滤部份的重要组成。它们并不服务于B站的核心用户群体,而是专注于整体的用户增长和用户粘性,帮助B站吸引用户,并留住用户

 

那么,在此之后对新用户的转化速度是不是越快越好呢?答案未必如此。由于B站拥有极强的社区属性,一旦新用户对原生社区文化了解不深,且涌入速度过快,势必会引起新老核心用户群体的矛盾。从历史经验来看,这种矛盾对社区型产品的破坏几乎是致命的,老用户觉得“变味了”,新用户觉得“不被尊重”,最终一哄而散,平台多年的付出功亏一篑。

 

因此站在这个角度,B站应该在用户增长的同时,尽量减少新老用户产生交集(陈睿提过这点),同时还要适当控制新用户转化成核心用户的频率。


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B站的最终形态是什么?

 

中期来看,二次元文化和二次元用户是B站的核心竞争力。那长期来看,B站要这么多二次元用户干什么?

 

这就不得不回到“B站最终要成为XX公司”的命题上来说了。众所周知,人称“睿帝”的B站董事长陈睿曾对“B站要成为什么”这一命题给出过答案,结果由于和大众判断(成为中国YouTube)相左,陈睿的答案被一部分人当成了B站管理层画给华尔街投资人看的一张大饼。

 

陈睿当时是这么说的:

 

“B站最终会是一家文化品牌公司,就像迪士尼最早是一家漫画或电影公司,但最终它是一家文化品牌公司(来源:晚点LatePost)。

 

撇开B站,先看看陈睿对迪士尼的判断对不对。迪士尼由华特·迪士尼和洛伊·O·迪士尼兄弟俩人创办,并在创办第五年制作了影史上第一部有声动画片《汽船威利号》,米老鼠是这部动画片的主角。

 

可以说,创办之初的迪士尼的确只是一家动画公司(或者工作室)。但在今天,如果你是对传媒文娱领域有所了解的投资者,就该知道这家市值高达2000亿美金的巨头,本质上是一家娱乐公司。迪士尼旗下有数个顶级电影/动画发行品牌,和遍布全球的迪士尼游乐场。

 

娱乐公司和动画/电影公司的区别在哪,就是娱乐公司不仅拥有动画/电影公司所拥有的IP和内容,还拥有愿意为这些IP、内容买单的消费者。2018年,迪士尼在美国票房收入中所占比例超过26%,在所有你能想到的高票房电影背后,基本都站着迪士尼。人们会用“迪士尼出品”来作为某部作品的衡量标准,因此陈睿对迪士尼作为一个文化品牌公司的理解是靠谱的。

 

那B站能成为一家文化品牌公司吗?注意,不是说B站能不能成为迪士尼,是说B站有没有可能向着迪士尼那种娱乐公司的方向进化?

 

起码在前文我们对B站商业模型的剖析中,B站正在有意识地培养作为一家娱乐公司所需要的消费人群。或许陈睿真正想要的赚钱方式是这样:拥有一个个受市场欢迎的IP,然后把这些IP装进不同的内容或是商品里,最后卖给消费者。

 

当然在该链条上,B站目前只拥有了处在最后环节的消费者(数量还不够多)。而即便在这部份群体中,也鲜有人通过B站自己出品的内容或IP被吸引而来。

 

假设B站在国内视频领域的份额进一步提升,那是否存在B站手握用户量优势,向源头端进军并进化成一家文化品牌公司的可能性呢?理论上是存在的。

 

在此参考诞生于日本的弹幕动画网站鼻祖Niconico(译为“呵呵”,下称N站)。这家网站在2006年一经推出便大获成功,其网络数据传输量在次年上升至全日本的8.3%。

 

2010~2014年,手握大量动画观众资源的N站不可谓不风光,各类作品、节目版权巨头慕名而来,争着把钞票塞进前者口袋以换取合作,其中就包括日本著名游戏公司任天堂。这一幕也不禁令人想起不久前日本另一电子巨头索尼对B站的投资。

 

不过有些遗憾的是,N站并没有成为一个视频网站逆袭成为文化品牌的完美案例,反倒在2015年被旗下拥有50多家子公司,手握大量游戏动画IP版权,几乎垄断了日本轻小说领域的老牌娱乐集团角川(现象级动画电影《你的名字》就出自角川之手)一举拿下,N站从此成了角川生态中的一环。

 

在角川最新公布的财务报告中(2018年Q2~2020年Q1),N站贡献了集团整体利润的34%,神奇的是,这一切居然是建立在相当差劲的用户体验与角川对N站长期不够重视之上。即便如此,N站在日本本土网络应用市场上,依然占据一席之地(如下图)。


(左图:市场渗透率;右图:直播渗透率)


收购N站是角川集团数字化转型的一次尝试,但这个以出版业务为核心的传统娱乐巨头,缺乏将数字化转型贯彻到底的决心。角川用于N站的投资不仅远小于油管、奈飞这些流媒体巨头,也比不上百亿美金市值的B站。

 

而回到N站本身,因为缺乏对用户体验的关注,以及小富即安的战略规划,使得其用户增长始终局限于二次元人群之中。N站迄今为止播放量最大的内容依然是动画。

 

在N站10多年的运营中,这家动画网站有一半时间以上处在盈利状态。但N站的盈利并不能作为判断其转型成功的证明,反倒是凭借如此“吊儿郎当”的发展姿态在日本换得相对不俗市场份额的结果更令人扼腕,如果N站像B站甚至油管一般更具野心,从角川集团收获的关注更多(比如独立出去单独发展),那N站的故事是否就是另一个走向也未尝可知。

 

总的来说,N站故事的前半段依然证明了B站转型的可行性,即手握观众资源的动画网站有意愿,也有能力向内容上游发展。而在故事的后半段,角川对N站的处理能带给B站的启示起码有如下几点:


1. 要永远重视用户体验和技术发展。事实上这几乎是所有使用N站服务的人的第一反应——那就是N站的使用体验实在太差了(比如非会员要接受全损画质),N站孱弱的技术能力显然难逃其咎;


2. 要让IP、内容、受众三方完全联动起来这是角川集团最严重的失误之一,那就是其核心出版社业务严重缺乏与N站的协同,导致N站逐渐沦为角川集团旗下娱乐内容的播放器。如果B站想要成为一家文化品牌公司,就一定要懂得从用户端反向定制内容的道理


3. 不要满足于小富即安。对于N站来说,无论是被收购前,还是被收购后,安于现状的表现都是一致的。多年来,N站的主要盈利手段正是广告(还包括贴片广告),当然这与管理层长期不重视用户体验有关。但最关键的是,N站背后的母公司多玩国一直缺乏通过开发游戏来打造强力IP的决心,管理层似乎更喜欢通过“niconico超会议”、“niconico町会议”这类线下活动为用户提供增值服务。这种策略作为提升用户粘性的补充手段是可行的,但作为公司战略方向明显有些小家子气。


4. 别着急赚钱,要勇于迈出舒适区。与第三点类似,说的是N站管理层公开表示满足于差异化竞争,对做大做强毫无兴趣后所招致的业界批评。


不知道B站是否看到了N站的前车之鉴,但前者在当下的一系列做法显然在避免自己重蹈N站覆辙。比如对维护用户体验的如履薄冰、对广告发布的忌惮、以及我们在上文中提到的通过漏斗模型加速B站吸纳新用户的力度。

 

与此同时,B站也在为之后转型文化品牌公司积极准备。2017年3月,B站上线国创区板块,内容涵盖国产动画、国产漫画、相关资讯以及漫谈评论,但由于B站对该领域投资力度一般,以及国内顶级动漫IP基本被腾讯占据,依靠国产动画内容突围在中短期来看并不现实。

 

因此,打造IP的重任就落到了游戏这一环节。从历史经验来看,由现象级游戏改编漫画、动画、电影的案例不在少数,说明游戏与另外几种内容形态的转换是可行的。与此同时,相较于国内其它二次元游戏开发平台,B站的优势在于对二次元用户的理解更为深刻,毕竟B站的用户数量摆在那,加之丰富的二次元手游代理经验,势必为B站自研游戏提供一定信心

 

不仅如此,在去年的ChinaJoy 2019上,B站还一口气公布了五款独立游戏,其中两款则与索尼Playstation合作开发,未来不排除有登录Playstation主机的可能性。不过,和国创动画一样,也不要太过指望B站自研游戏能在短期内快速崛起。现阶段,B站在游戏上的主要优势仍集中在渠道与宣发能力上对应成本结构中的营销费用)。

 

在可预见的未来,B站绝不会一下子就变成陈睿口中的文化品牌公司,但通过对B站营收/成本结构的管中窥豹,结合B站的运营策略,不难发现这家公司的真正航向。而在陈睿梦想成真之前,若B站的营收/成本结构不发生翻天覆地的变化,也就不必轻言B站是否已经变质。


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