本文来自微信公众号：One点（ID：TMT08181003），作者：X.VoX，原文标题：《出海公司 什么职位一定要在Local找？》，题图来自：视觉中国
最近公司放出来了一堆headcounts，其中职位的种类也含括了中后台各类职位。但是招人却很难，迟迟找不到合适的人选。
一个出海公司，从公司的总部视点来看，自然是越少的钱，越少的人，转动越大的生意为好。所以老板层级的人，应该都会很重视如何在出海本地，雇佣最小最精的团队。
作为在大厂出海到日本子公司的社畜一枚，今天就从底层视角来剖析一下看看出海公司需要的人才和必须在local要有的职能。
绝不可替代的推土大军
1. 销售
说到本地的机能，对于任何一个出海公司而言，可以说商业开拓的岗位，是最应该受到重视的。出海迈出的第一步，出海前期战略型的准备，打算落地的第一步通常都是先需要完备好销售和市场等团队。每个团队对其前线的推土大军，也应该有足够的认知。
这里要特别聊一聊的是，在日本，本地的网络公司甚至也有很多的外包销售团队。所以在出海公司的前期，并不一定需要配备一个“完全的”团队，可以以建设管理型销售团队为主。
出海前期，短期靠外包型销售团队迅速试水，再根据试水的结果来进行团队建设，也是不少出海公司选择的玩法。
不过外包的团队，也会有一些弊病。例如：
不够追求结果和KPI
对于企业和产品本身的理解不够
对于一些非必需品类型产品/方案等的销售效率低下
尽管利用外包，在出海初期便可以通过“精锐少人数”迅速建设起地下团队，并且利用外包所节省下来的时间差打开规模，但是随着长久的销售业务提高，逐渐会显现出一定的瓶颈。
2. 市场/公关
市场和公关团队也是一个无法被远程替代的核心存在。
对于2C的玩家来说，如何让消费者感知到自己的存在是现地非常重要的课题。这样的任务通常无法请Freelancer或者是顾问公司来帮助完成。
在日本，市场营销型和公关人才，通常不仅仅要有市场的基本功知识打底，更重要的是要可以有人脉。投放广告，维护品牌形象，不仅仅要有内容，更需要有媒体人脉来落地这些工作。
因此，“入乡随俗”，借用人脉，让公司的形象顺利被本土所接纳。出海公司，招贤纳士，组建一支坐标Local的市场，公关团队尤为重要。
3. 售后/售后管理
其实并不是每个大玩家，都有在本地的售后管理团队/人才。很多人觉得售后是可以按照流程手册来完成的，但其实并非如此。
售后，顾客管理是顾客声音的最前线，也是品牌形象维持的重点科目。同时售后的强大可以帮助公司很好的控制成本。
售后应该设在本地，而不是远程操作的意义不仅仅在于可以更好的管理Call Center等售后维护工作的效率，更重要的是可以和前线销售部队打配合。
值得思考是否应该放在本地的职位
1. 战略岗位
听上去“战略”是一个非常重要的岗位，猛一听感觉是一个掌握着公司命脉的岗位。不过这个职位在很多公司出海初期都不会优先选择放在当地。
理由是战略岗位通常是制定计划，帮助实地推土的队伍来指明方向的。从这个意义上面来说，战略岗位的确是可以放在远程做指导，毕竟做的事情，没有那么“实在”。
但是从另外一个角度来看，如果出海向打入的市场是像日本等国家一样，有非常独特的文化和商业习惯，另外和国内的发展阶段有明显的区别的话，战略这个岗位在本地的意义还是很重要的。
举一个简单的例子，如果战略分析师不了解出海国家的地理（例如：日本），就很难判断是在大阪还是在东京开首个店。
主要是因为对本地不熟悉，所有的战略推导都是基于Google引擎的资料。这样的“Paper Pushing Work”将有可能让出海战略停留在“纸上谈兵”阶段，而和实际情况产生误差。
日本行政划分为1都、1道、2府、43县。上图为日本东京和大阪的平均世代收入。深入了解该国的地理，细分地区下的平均收入、消费喜好和能力。出海第一步，测试选址很重要。
2. 技术岗位
日本很多大公司的技术都是外包到印度去，对于出海公司来说，确实不需要大张旗鼓的把技术岗位搬到海外。从这个角度来讲，技术专员出海并非是必须的。
但是localization这种产品本地化，如果要想要做深，做精的话，还是需要语言过硬的本地化专员。
有很多国际大品牌做本地化的时候都难免想要单纯的把整个系统进行翻译后，通过的本地化专员走查来最后来定稿。但实际上这样做出来的产品有可能不够本地化。
因为单纯的翻译外包有可能忽视产品逻辑，到真正的本地用户的视角来看的时候，有可能“翻译”出来的产品就无法满足需求，甚至非常奇怪。
想在本地找却找不到的人才
出海日本的互联网公司，随着人事需求的扩大的还有一些“甜蜜的烦恼”，那就是那些在本地“觅而不得“的人才。
1. HRBP
长期以来，金融和咨询甚至很多大制造业，人事部门都是相对在公司内被放在中后台的一个职位。
但是互联网行业的人才更迭太快，文化形成晚于业务速度等问题，都让人事这个职能部门变得越来越重要。
在日本的出海经历告诉很多公司，HRBP这个岗位，除了招聘之外还要可以清楚制定和了解日本市场的薪酬水平，如何制定吸引人才的策略等。
但是因为日本经验丰富的人才，通常是在日本温水煮青蛙式的文化下成长起来的，所以哪怕是背景雄厚和能力超人的HR，也很难适应中国互联网公司的人才培养思想（具体说来就是多砸钱，快速找，Junior岗位吃苦耐劳即可）。
另外就是日本可以做到BP这个level的人事的年龄，通常也因为年功序列的日本企业文化，早已超过互联网公司一般想要招收的年龄，所以本来在市场上寻找这样的人就是难上加难。
2. 财务
财务这个岗位也是，除了管理日常的报销，vendor支出等，需要能够理解互联网行业的核心单元成本。在实际花销的基础上，给管理层一些合理的意见来制定半期的财政计划。
日本大企业的财务人才通常都是更为了解风险管理和审计方向的知识，对于互联网的财务知识很难有了解。
但是出海公司对于在本地需求的人才，是希望可以带有足够的理解进入行业，但是通常这样的人才也不容易找到。
出海公司的人才难题怎么解
1. 柔软定义寻找人才的标准
寻找人才的标准，要不要本地化，要不要给多一些空间的，这个问题需要被正视和思索。
比如对年龄的要求，可不可以放宽 ？
中国公司喜欢年轻人，过了35就要陷入中年危机，但是在日本35岁刚好是一个人起步的时候。
又比如说是不是可以更软性的去看待人才的潜能。很多市场上的人才对互联网/中国公司的理解还不够深，这样的人才常常被嗤之以鼻。
但是仔细想来是否可以争取先去衡量他们的潜力，后期公司内部再帮助他们去成长和catchup。
2. 尊重人才的多样化和专业性
中企的典型topdown文化下，核心小组决定所有重要事项，local的大部分团队更重视去执行。
然而，local执行团队的意见和专业见解，有没有在决策过程中被充分考虑，决定了这个local人才队伍被利用的效率。
毕竟执行机器只能解决短期的问题，长期要在现地站稳脚跟还是需要健全的团队思考。
3. 制定健全的人才发展制度
在日本，前辈后辈的文化非常的显著。很多人误解为这是因为社会尊重年龄的年功序列十分强烈，感受不到这种文化的优点。
但是其实在日本，被尊称为前辈的大部分人，不论在学校还是公司，都是需要能够承担起前辈的义务来带动后辈的成长和学习。这种文化已经超越了公司的制度，也是为什么大多数日本人选择一直在一家公司工作很久。
这也是为什么相比起中国互联网生态下的社畜们，日本社畜们的自主学习能力要显得比较弱。因此，出海公司要能够在各个方面更加健全让日本人才全面catchup的发展计划，也要给外派的团队一些明确的指引让他们可以帮助日本团队成长。
结语
如何在陌生的日本寻找合适的人才，在有战略和战术的基础上可以搞定组织的建设，对于很多出海公司都是一个难题。
但是一点笔者想在这里传达的是，其实日本的人才没有那么难寻，很多时候伯乐才是最重要的。
本文来自微信公众号：One点（ID：TMT08181003），作者：X.VoX