私人董事会的模式
经过数十年的漫长岁月,当年纯粹自发的朋友聚会,经专业公司组织运作,形成了完善的商业模式。
上世纪未,私人董事会开始加速发展。1997年,美国参加私人董会的企业家超过5000名。十年后的2007年,私人董事会最大的组织者“伟事达国际”(Vistage)已经在15个国家拥有1.5万名CEO成员。
伟事达为代表的私人董事会组织者,为来自非竞争行业的CEO们提供信任、坦诚、保密的学习环境。每8到16位CEO组成相对固定的小组(小组建设遵循身份共鸣、非利益冲突以及私密性三原则);由“CEO教练”引领,每年进行10次左右的小组圆桌会议;每次围绕一位小组成员的企业进行为期半天的讨论,大家分享各自经验和教训、群策群力、扫除盲点,为企业找到有效的解决方案。例如:绩效考核怎么搞,股权激励方案能否达到预期效果,要不要接受投资,怎样整合并购过来的企业,高管的任免去留等等。
私人董事会的理念
近年来,私人董事会有了个更时髦也更贴切的名号——P2P董事会(Peer to Peer,意为对等)。
强调对等并非出于虚荣,而是因为许多事情只有“一把手”才能体会,才能再高的下属也不如另一家企业的老板。
实际上,老板无法就一些敏感问题与下属进行讨论。首先,身在局中的下属不可能完全不带个人偏见和私利地发表意见。正如两个成语所讲:无欲则刚、关心则乱。其次,接触敏感问题的下属,即更可以很辛苦地保守秘密,在公司中的待人接物也会发生微妙变化。
私人董事会在中国的节奏
进入新世纪,私人董事会分兵两路进入中国。
一路是名牌商学院的冯晰、刘佳砚夫妇,他们于2006年回国创立“五五私人董事会”,如今有200多位CEO万员,80%的企业年销售额在5000万元以上。
另一路是大名鼎鼎的伟事达,中国总部设在上海淮海中路一幢高档写字楼里。但由于本土化不成功已经从中国撤离(只留下了个办事处),更可惜的是放弃了耕耘了20年的日本市场。临走,伟事达留下“东亚文化太封闭”的谶语。其实,能当CEO的人都有很强的表现欲和表现能力,东方也不缺外向的企业家。
有意思的是美国人刚撤,中国人却要开始大干了。五五私董、蜂窝私董、SMEMU私董,九和私董、晋商私董、尊品私董、外滩私董……如雨后春笋般地冒了出来。
中国企业家的需求一直很明确:一是获得理论联系实际的指导,二是形成圈子。
最早来中国掘金的是国际咨询公司,他们制度的高大上战略都太不接地气了,在中国的可执行性太差,德隆、格林柯尔在崩盘前都花过几千万咨询费。
后来是商学院,师资强、知识系统,并且“附赠”强大的圈子。但对老板来说,读商学院时间精力方面的成本有点高,教授讲的东西远水不解近渴,同学圈子又太松散,交情多停留在饭桌上,“铁杆”朋友基本没有。
再就是企业家俱乐部,没有商学院传授知识的功能,圈子却更为松散,私秘性不强。企业家往往把加入知名的俱乐部当做公司的公关行一种。
上述模式被玩遍流俗,甚至娱乐化之后(比如原配对企业家读商学院有些许顾虑),越来越多的老板才开始对私人董事会感到兴趣。高大上的伟事达败走中国市场,除了水土不服,也是没赶上“中国节奏”。
办好私人董事会办的几点建议
私人董事会的概念听起来很不错,国人又爱跟风。但美国人的失败在前,希望从业者不要急功尽利把好东西糟蹋了。
首先,不要给企业家过高的希望值。
企业家坐在一起集思广益肯定是会有收获的,但不要希望一次两次就能找到解决问题的金钥匙。
但是,在中国从业者宣传中,除了提到50年前诞生于美米外,总是不忘记引用邓白氏(D&B)的一项调查:私人董事会可以有效提升企业竞争力,拥有私人董事会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。这是对给企业家的暗示,或者说忽悠。
私人董事会并非万应灵药,它与商学院、咨询公司是互补的。在私人董事会小组中,各成员提交本企业想解决的问题,由大家根据兴趣选择。会议当天,董事会成员在目标企业集合,进行四小时讨论。为了避免同来竞争和泄密,董事会成员来自不同的行业。这些CEO不是神仙,对陌生行业的陌生企业,下车伊始就能击中要害?好比诸葛亮,没有对天下大事进行长期思考,听刘备介绍一下情况就能做“隆中对”。
希望过高,急于求成,企业家很空易失望进而形成“私人董事会华而不实”的口碑。
与体验过的老板交流,他们几乎异口同声地表示私人董事会给他们最大的益处是减压。企业家抱着这种态度相互走动走动,顺带着出点主意,权当放松,最好别指望私人董事会能解决什么“军国大事”。
其次,以中青年企业家为主。
伟事达的成功经验是:让私人董事会成为退休CEO对现任CEO传帮带的课堂。老先生最大的好外是有大把的时间,每周“出场”一次很轻松。伟事达在中国遇到的困难是,缺少有经验的退休CEO,好不容易找上门去,人家又不愿意“出山”。其实,当好CEO与内向、外内没关系,东方的企业家比如刘强东、周鸿祎内向吗?关键是中国企业总是本能地退而不休,与美国CEO人心态完全不同。
更深层的问题是:在制度转轨、经济转型的中国,在新技术新模式层出不穷的情况下,有多少经验能派上用场?在电商、O2O这些新兴领域,50后能给80后、90后多少帮助?
与其这样,不如中青年企业家为主。
最后,组织者要提高自身的素养并对企业家进行必要的培训。
组织者的素养是私人董会成败的关键,其扮演的角色“就是珍珠项链的那根线,没有线,珍珠只是珍珠”
(伟事达张伟俊语)。中国人太爱跟风,私人董事会一热,原先吃咨询饭的将蜂拥而至。可以肯定地说,新来者的素养、组织能力是良莠不齐的。
对中国的企业家而言,真正能开好董事会的少之又少,有几成听说过罗伯特十三条议事规则,所谓董事会不是听大老板训话就是乱吵。对于在美国做到CEO的人不需要,但对一般的中国企业家,培训是必要的。
由于私人董事会成员难找,私人董事会成会成员或能出现分化:真CEO与假CEO或者赚钱的CEO与付钱的CEO。也就是说,实力不济的组织者用银发族扮演退休CEO(就象前些年医疗保健广告中出现的“专家”),一起忽悠客户。反正是其它行业的,反正不会象柳专志那么著名,谁考查你当过没当过CEO,是多大公司的CEO,只要口才好、派头足就行。
(实习生罗砚对本文亦有贡献)