SaaS做大客户的困境
2020-07-29 14:34

SaaS做大客户的困境

本文来自微信公众号:中国软件网(ID:Hapiweb-soft6),作者:戴珂


一、做大客户SaaS究竟难在哪?


所有与大客户打过交道的,都会感到做大客户很难。但如果有大客户合作机会,没有人会拒绝,行与不行都要试一下。


如果SaaS公司有幸盘下一家大客户,从销售到交付过程中的艰辛也是一言难尽。如果不幸拖成一个旷日持久的软件项目,那就成了SaaS公司的梦魇。


说到SaaS做大客户的难点,没有一个环节是容易的:销售难、谈价难、产品难、实施难、对接难、交付难、验收难、周期长……


的确,SaaS企业做大客户与做SMB有很多不同。最大的不同并不是大客户的业务复杂,而是大客户对每个环节的要求更高。但要求高与不能做是两回事。SaaS公司认为做大客户难,更可能原因是,SaaS公司做大客户的方式错了。


的确,对于传统软件,上述列举的各种难,到今天都没有缓解。但我们现在说的是做大客户的SaaS服务,而不是软件业务。


做SaaS和做软件有什么区别吗?


区别不但有,而且还非常大。特别是,用SaaS模式做软件会有更多限制,所以难度也更大。


实际上,做SaaS大客户的各种难,是因为对大客户的误解和误操作所导致的。


二、SaaS为什么没有在大客户中扎根?


美国SaaS公司都有一个客户规模指标:大客户占比。也就是ARR在10万美元以上的客户比例,这个指标是SaaS公司实力的重要体现。


如果按照这个指标,国内SaaS公司的大客户是凤毛麟角;或者说,国内SaaS没有在大客户中扎下根来。


由于传统的做大客户的惯性思维,做大客户SaaS时,会对SaaS大客户有很多的误解,让大客户SaaS离成功渐行渐远。


2.1 大客户的需求更难以满足?


有人认为,大客户难做,是因为大客户的需求难以满足。


实际上,无论客户大小,都不会改变你的SaaS的业务边界,大客户无非是用户数多而已。做软件与做SaaS方法上是完全相反的,做软件是客户提出需求,厂商来实现,也就是定制;而SaaS是客户评价SaaS产品与自身业务的符合性,也就是服务的订购。


如果你的SaaS满足SMB而不满足大客户,那应该是SaaS的业务边界设计不合理,或者业务规则的配置不够灵活。


实际上,大客户的业务和流程,更具规范性和可定义性;也就是说,大客户业务对应的问题域更加确定。而对于一个系统来说,大客户业务内容更多和更复杂,满足其系统要求确实非常困难。


但现在问题是,大部分SaaS产品都不是系统级的,而只是系统中的一个业务。


综合上述,在某种程度上,大客户需求比没有框架的SMB更容易设计和满足。所以,对这个需求满足问题的误解,并不是大客户的需求难以满足,而是小客户更容易忽悠。


2.2 大客户必须做成一个大项目?


在做软件的印象中,没有一个大客户不是搞成一个大项目的,而且是项目越大越好。


但是做SaaS的大客户,却完全不是这么回事。


SaaS大客户签约成功,只是BD找到了一个较大的服务对象而已。所不同的是,大客户比SMB要做更多服务准备工作,比如实施、对接、培训等。


大客户SaaS如果控制和引导不当,确实容易变成一个旷日持久的项目。特别是把大客户做大的心态,给了客户一个超越SaaS业务范围的期望值,客户也乐得把项目搞大。然后就会突破SaaS的业务边界,这是SaaS最不擅长的。


对于SaaS来说,这就走上了一条不归路。


2.3 卖给客户的是SaaS还是软件?


在客户认知中,软件与SaaS除了存放地点不一样,其它没什么差别。


在这种思想指导下,一切都会发生变化。


比如,服务定价一定是往高定,甚至超过了购买软件的价格。客户本来购买的是服务,现在变成了购买IT资产。客户本来是使用服务,现在变成了采购一个系统。


这样,原本不在服务范围内的功能,客户也要添加上去;不管你是不是公有云业务,能不能增加。


如果客户把SaaS当做定制软件购买,他就有这个权益。


这种认知的错位,往往把订购SaaS服务,变成双方维护权益的斗争。


2.4 把SaaS卖给客户的整个公司?


做传统软件时,无论多大个系统,势必牵连到整个公司的信息架构,因此动静都很大。


但是对于SaaS来说,大部分的SaaS产品,都是解决某个特定的业务问题。比如说项目管理,只是相关部门和团队会使用。


当进入到这个层面时,你会发现大客户与SMB差别并不大。


综上所述,对大客户的所有误解,都是只看到了大客户的“大”,而忽视了大客户也是一个公司。


换一个角度看问题,消除对大客户SaaS的种种误解,可能做SaaS大客户就没有那么难。


三、SaaS为什么一定要做大客户?


做大客户这么多麻烦,为什么还是要做?


做大客户SaaS可以列出很多理由。比如:做大客户的收益更高、提成多,大客户的续费能力强,大客户能帮助打磨产品,大客户能为公司树立标杆……


实际上,除了大客户的续费能力外,其它的理由不一定成立。或者说,这些根本就不是做SaaS大客户的目的。


比如,大客户收入多的同时,成本也高,未必比SMB赚钱多。靠做大客户打磨产品也未必靠谱。因为客户的期望与产品目标范围,很难完全吻合,不可能每做一个大客户,就改产品。用大客户树立标杆,更是一件难事。


做SaaS大客户真正的理由是,企业服务领域的红利,来自企业对经营合规、风控、内部业务规范化、数字化转型,以及生产率的要求。也就是来自企业对损失和风险的担忧。


并非是它能帮助企业挣钱,或者有人因为喜欢而使用。


在美国是这样,到了中国也没有变化。而对于上述要求形成刚需的,目前主要是大客户群体;而小客户几乎没有这些方面的要求。


所以,在力所能及的条件下,SaaS公司的服务重点应该是大客户。所谓“得大客户者得天下”,讲得就是这个道理。


在选择目标客户标准方面,也不是越大越好。应该优先选择知名大中型企业、行业龙头、合资公司、股份制公司、上市公司等优质客户。


选择SMB客户的风险在于流失率,而大客户则基本不用考虑流失问题,其最大风险是效率风险。


SaaS生意的盈亏,基本取决于生意的效率。而影响效率主要有两个过程,采购周期和交付周期。


1)采购周期长是大客户采购的特点,而软件采购的流程更加复杂冗长。如果SaaS的销售周期也是这么长的话,那一定是双方都犯了错误。


即客户采用了软件的采购流程,SaaS公司也误用了软件的销售流程。


如果将软件和SaaS的采购过程做分解和对比,我们会发现:SaaS实际的采购周期,最多是软件的50%。所以,SaaS公司通过制订自己的SaaS销售流程,就有可能缩减SaaS销售周期。毕竟客户也不想空耗时间,推迟使用。


2)交付周期是另一个影响效率的因素。大部分SaaS公司的实施流程,沿用软件的交付流程,既长又复杂。如果交付控制不当,同样会变成一个大项目。


因为企业服务的红利,只在大客户中才有,这就是做大客户最重要的理由。


本文来自微信公众号:中国软件网(ID:Hapiweb-soft6),作者:戴珂                                              

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