2020还剩5个月,我们能做什么?
2020-08-02 11:27

2020还剩5个月,我们能做什么?

年初的时候没有人能想到,2020年会成为世纪转折点,会发生那么多影响全世界的大事。


尤其是疫情,不仅对人类的身体产生持续的威胁,还完全打乱了工作和生活的节奏。更要命的是:这个事情没完没了。


大多数企业面对变化有强烈的无力感,原来以为是应对突发事件,咬着牙挺一挺,事情过后该干什么还干什么。但随着时间的推移,越来越多的人和企业意识到:需要顺应疫情防控常态化的趋势,对原来的发展规划和演进策略进行调整。


从目前的情况来看,疫情还难免间歇性在局部复发,而且发生地是随机的,事先很难完全控制,唯一能做的就是进行密集、全面、准确的数据采样,形成对人员行为轨迹的大数据平台。一旦疫情在某地出现,政府部门就可以在一定范围内采取强制性的隔离措施;而在防控区域以及防控人群之外的,继续进行正常的生产和生活。


如果这就是常态化的外部环境,企业应该如何调整自身的运作模式?距离年底还有5个月,利用这段时间还有很多事情可以做,也需要做。


我想到的,至少有这样几种场景:


厚积薄发


这类企业的代表,毫无疑问是华为。


前几天我参加了一个访谈,其中一个话题,是讨论为什么华为在2019年能够扛住美国的打击。我在发言的时候好好地安利了一把BCM的概念,也就是业务连续性管理。


BCM也是当年IBM教给华为的,在我心目中,他的价值毫不逊于IPD(产品集成研发流程)。


IPD教会了华为如何有组织地进攻,BCM则指导华为如何高水准地防守,常态化地制定各种应急预案,在风险突发时能够体系化地做出反应及时应对,从而保持业务的连续性。


面对美国的制裁,华为迅速启动BCM,有效地组织风险分析和评估,针对性地制定应对策略以及调整计划,并按部就班地将策略和计划执行到位。


疫情爆发后,BCM也发挥了巨大作用。通勤不畅怎么办,物流中断怎么办,人员隔离怎么办,有员工出现发热应该如何就医,对于这些问题的处理,既要制定全公司的统一要求,还要兼顾当地的疫情防控策略和执行规则。如果没有一整套应急处理流程,很容易手忙脚乱、顾此失彼。


而华为这样一个覆盖全球的十多万人的庞大组织,在遇到危机和风险的时候,还能继续保持高效运作,将影响降到最低,BCM就是这样神奇。


如果说BCM是"术"的话,那么"居安思危"就是华为应对危机和风险的道。


在企业取得长足发展的时候,能够理性看待自身的不足;在企业处于危机状态的时候,考虑的是在最坏的情况下如何"活下去"。


有人说华为的文化中多少有一些悲情,甚至苦逼,但正是这样的"悲观主义"和"底线思维",使企业具有超常的韧性,能够应对超常的压力。


具有这样风险意识的企业,除了华为,还有很多。


比如位于佛山的华兴玻璃厂,也是这方面的高手。


这次疫情期间,华兴做到了全国的16个工厂全部连续开工,产销依旧有条不紊。他们的经验同样是"平常把功夫做足"。


长期以来,华兴不把自己的产能压在某一个方向,而是同时在10-12个需求方向上,通过内部的管理让市场的需求和产能匹配起来。等疫情来临,有的玻璃需求萎缩,但也有的需求增加时,华兴的产能调整机制就发挥出了巨大作用。


这些生产和运作的调整空间,很大程度上消化掉了市场变动带来的影响,让企业拥有了发展的主导权。


亡羊补牢,犹未为晚。疫情的爆发为很多企业主敲响了警钟,我们不仅要学会在顺势中狂奔,还要学会在风雨中不倒。这方面中国企业的管理提升空间还很大,希望疫情能推动更多的管理变革和能力提升,强化我们的抗风险能力。


随机应变


面对疫情,如果企业没有提前做好风险管理,也可以做一些小快灵的应对。


这方面的典型案例,是同样是在佛山的企业:海天。


疫情发生之后,餐饮业受重创,以调料生产为主业的海天也受到了影响,上半年的收入增长速度不及预期。但是海天看到了危机中的机会,迅速地将产能调整为以小包装为主的方式,满足居家做饭的需求。


表面上看,无论是大包装还是小包装,里面的内容本质上都是一样的,而且与大包装批发相比,小包装的单价其实更高,调整并不大。


但实际上,这二者一个是2C,一个是2B,套路完全不同,需要调整的不仅是生产工艺,还包括销售服务渠道以及物流体系等的方方面面。


海天看到了趋势,及早动手进行结构性调整,迅速形成了以家庭市场为目标的新体系,在这个关键阶段的竞争中就占据了先机。


与它形成对比的,是那些等着疫情过去,重新恢复传统模式的企业,如今已经哀嚎一片。因为专家们已经预测,疫情今年结束不了,今年冬天再有一波,那么居家模式成为常态。


你们还不改么?


对于IT企业来说,这次疫情甚至也孕育了机会。只要我们能先想清楚,居家办公、远程会议、线上教学这些都成为常态,那么系统、应用、技术、流程、服务该如何优化?营销需要怎么搞?


电信运营商一直想着拓展家庭市场,这一轮疫情期间普遍表现得不错,顺势做了不少家庭宽带等业务的营销。


接下来,居家模式成为常态,家庭宽带应该怎么搞,5G的FWA能不能做?在CT能力和IT能力整合、连接与内容重组等方面,能借机做点儿什么?对于电信运营商来说,似乎机会比挑战更大。


不过,说起来还有五个月,但时间过得很快。以运营商的体量和管控模式,如果这个月还拿不出体系化的应对策略,那么这次的机会点也只能靠属地的战斗力,各自为战了。


磨刀转型


疫情在很大程度上限制了人员的流动性,而且很多场景下,远程交流虽然能维持运转,但是效率大不如前。我们看到不少企业没有浪费时间,因地制宜地推进内部调整工作,这也是个不错的举措。


通常情况下,经济发展有周期性,往往企业会在经济发展放缓的时候进行调整,所谓"磨刀不误砍柴工"。但由于中国整体长期保持良好的发展势头,使得成功者不敢停下脚步,担心一旦慢下来就会被后来者超越,长期高速奔跑,势必有需要调整的地方。


无论是宏观经济还是具体到某个企业,高速发展阶段可以靠速度和成长掩盖很多问题,所谓一俊遮百丑;但当发展势头慢下来的时候,就容易暴露问题,甚至引发连锁性的负面。


面对这些问题,企业管理者时常面对两难问题:不改就是等死,改就是找死。最后的结果往往由于担心变革产生负面影响,失去了发展势头,所以习惯性地"等等再说"。


而这一次的疫情,迫使几乎所有行业都慢了下来,即便是你还想快,但客户慢下来了,供应商慢下来了,合作伙伴慢下来了,你还能特立独行?


在这个时候进行调整和变革,相对来说风险最小,对企业的负面影响最小。现在不动,今后就更难了。


而对于个人来说,疫情期间不能四处跑了,正是通过学习和思考,让自己成长的好时机。


平时都在感慨:太忙了,太累了,没有时间和精力给自己充电。现在被迫慢了下来,静了下来,开始的时候可以休息调整下,然后呢?


有的人身上没了压力,有了不工作不努力的理由,撒开了欢变着花样地玩,以这种方式释放自己的精力和活力。


也有的人利用这段时间,拿起了书本,为自己充电,借这段时间造就自己职业生涯的下一跳。


现在是特殊时期,时间和空间相对自由,每个人、每个企业都可以相对自由地主导自己的行为。


疫情期间做的事情不一样,可能由此造就了人与人之间、企业与企业之间的竞争能力差异。


也许一两年,也许三五年,疫情终将过去,生活还要继续。


当生活和工作再次紧张忙碌的时候,有的从轻松到懒散,难以重新适应快节奏的生活;也有的完成了自身的转型,以全新的面貌和饱满的热情投入到新的时代机遇里。


命运,其实掌握在自己手里。要想改变,请珍惜2020年这剩下的5个月时间。

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