头图 | 东方IC
虎嗅Pro注：供应链的运转模式一直是各家公司拿来比较的焦点话题，充分了解自身的供应成本，才能与供应商的博弈中留有底牌。看似固定流程的供应链条其实内涵无限重复的迭代、迭代、再迭代……
所以，一条优秀的供应链条是如何运转的？
7月末，虎嗅 Pro Talk 邀请到了宠物品牌pidan创始人马文飞来跟大家聊了聊pidan的供应链管理的方法论。在坚持自己做仓储、运营的的道路上，pidan踩过哪些坑？又有哪些成功的经验分享？
下文为当日直播内容的文字版实录，虎嗅Pro整理发布。
供应链管理，并不只是采购、销售与售后
有人说供应链很容易，很多人非常简单的把它理解成采购、销售与售后。从逻辑来讲看似非常简单，仿佛这几个字包含了供应链的所有工作，但如果供应链是一个这么简单的事情，为什么仍有那么多的媒体去强调它的重要性呢？供应链完全不仅仅只是这6个字，这是一种错误的理解方式。如果只了解采购、销售与售后这三个层次的信息，是不可能管理好供应链的，因为每一个产品的背后都需要一定的流程。
这应该才是一个产品走出来后，链条应有的基本流程，这其中包含了非常多的信息。
PIDAN作为一个自主研发的产品品牌，经常被抄袭，每当新品发售两个月便会有公司来抄袭PIDAN的新产品。可是为什么PIDAN的销量可以一直增长呢？因为，生产过程中的每一个环节都会有附加成本存在，每一个环节也都有不同的风险和不一样的选择，每个选择甚至会影响到产品的综合效率。
产品做方的还是做圆的？做什么尺寸？做什么颜色？用什么材料？会出现什么功能？设计的风格是可爱、冷酷一些、简洁还是复杂？打样按着1:1还是按着体积的一半来打样？打样的时候带颜色吗？功能样测试的时候需要几个？需要测试多久？开模的时候要怎么开？模流的分析怎么分析？模具要用什么材料？需要做几次测试？测试需要带颜色吗？小批量确认要做多少个？大货需要发到工厂确认还是在仓库确认？
每一个信息的节点中都蕴含了无穷无尽的选择，所以PIDAN从来不担心被追随者抄袭。只要抄袭者重新设计这个产品，哪怕仅仅微微调整这个产品，都需要经历这样的流程，在整个流程中都会做无数个选择。这就是为什么PIDAN作为一个原创产品的公司不怕抄袭的原因，因为整个产品流程的环节过于庞大。这个链条被实现后就能成为一家厉害的公司了吗？答案是否定的。这个链条实现并不难，所有的公司在1-2年的时间就可以实现，整个链条是非常基础的。真实的水平并不在链条本身的执行上，而是在链条作为信息的核心锁扩散的涟漪上面。
仓储管理是一道信息量庞杂的综合题
仓储所对应的环节其实是大货到仓、to C或to B 销售和售后这一过程。但是大货进入仓库后，to C和to B的发货、到货效率是不一样的。所有的电商平台，不同的品类也都有不同的退换货策略。在这一环节中蕴含了十分庞大的信息。
举个简单的例子：如果生产设计一种需要大量囤货的抽纸，如果双11当天销售量为往日的15倍，天猫便要求卖家在48小时之内发货。如果公司生产效率高，一天能卖出100万包的抽纸，那么在11月9号就要把这100万包货放在仓库中，在双11活动结束后将其发出。但如果这个公司在平时一个月才卖100万包抽纸，每一天的卖销售额在3万包左右，这时到了双11的峰值就会发现仓库的效率是极低的。如果仅仅为了双11这一天而准备如此大规模的仓库，那么产品的成本就会被丧失。
在货架上同样蕴含了巨大的信息。重的货物是不能摆放在货架的，因为货物处于高层会把货架压弯，重量大的货物从高处落下来，对员工的危险也非常大。同样，保质期还剩下3个月、4个月、5个月的产品要在货架上进行管理分类。这样的管仓储逻辑看似十分简单，但是仍然会带来庞大的信息需要处理。
自主开模定制SOP环节
SOP（Standard Operating Pocedure）是一个产品的装配流程。产品先生产什么配件，后生产什么配件，先组装什么配件，后组装什么配件，做完了之后怎么样小批量测试，什么配件算良率，什么配件不能算良率，这就是SOP。SOP的整个流程并不仅仅局限在“流程”本身这两个字，而是有非常多的衍生信息。如果要做一个产品，在产品设计稿完成后就需要到模具厂进行开模，如果不懂开模就会无法参与到 SOP的定制过程。
举个例子：设计一种球面的模流结构，在开模的过程当中发现这个产品有7个配件，两个配件在球面上，其余配件在球内。如果两个配件开模在一个模具上，模具的成本就会不一样，不同的模具会有不同的影响。如果使用一出七的模具生产，生产成本会比较低，效率也会比较高，但一出七的模具所生产的七个配件均为同一颜色，如果需要生产不同的颜色则这个模具便不适用。在提升生产效率、降低生产成本的同时，那么产品的颜色就不会有太多选择。而如果把一出七的模具换成一出四的模具，生产效率就会变低、成本就会变高，但是可以生产出4个不同颜色的配件。会不会开模决定了开发产品的逻辑。
以BOM（Bill Of Material 物料清单）分拆管原材料供应控价
如果不懂得供货价格，和供货商沟通起来就会有很大得问题，因为整个原材料的供价与产品的流程有很大的关系。在产品设计初期，一定需要知道原材料的控价、产品是用什么材料来制造。不同的材料有不同的特性，它可以支撑产品不同的结构或者造型，它也会为产品带来不同的功能。
举个例子：如果为宠物狗设计一个球，球的弹性很重要，因为小狗爱玩，但是弹性球不耐咬；如果做一个耐咬的球，耐咬的球的弹性就不会很高，小狗就不会爱玩。如果这个球为婴儿设计，从安全性和耐咬性来看，因为球可能会被婴儿吞下去，所以安全性就更为重要。
因此，如果不懂产品的原材料，设计过程就会有很大问题，设计的产品不对、打的样错了，功能性测试是假的，这个产品就会没有意义。所以在设计初期就需要了解原材料的价格以及它的特性。每一个流程都有不同的选择，都会影响到产品的生产效率。很多人以为原材料只是让采购部门去负责，其实不是的，产品设计的开始就要思考这一问题。
大于等于3家公司的协同生产
什么是大于或者等于三家公司的协作？
举个简单的例子：一个背包是由不同的材料组成的，皮革、金属等等。皮革材料可能是是一家公司制作，金属材料可能是另外一家公司制作，一间工厂很难同时生产不同的材质，即使同时生产不同的材料，生产效率也不会很高。因此，如果由企业采购部门的人去协调而不是由三家公司自己去协同，产品的生产效率就会很低。
如果某个产品由如下材料组成：塑料占70%，金属占10%，布料占10%，纸占10%。因为塑料占比最多，则只需将其余的三种材料按照指定的要求去生产，最后交给塑料产品公司去组装即可。如果这四家公司不能够同时协同工作，产品公司就会有无数个阶段需要对接；但如果四个公司自己去协同这件事情就会让产品变得很简单。只有知道塑料的特性、纸的特性、金属的特性、布的特性，才能做出来一个好的产品，因此需要大于等于三家公司的协同生产。
产品公司需要了解自己的产品所对应的原材料的知识，需要有大于等于三家材料公司的基础经验。要了解他们的产线、工人的水平，可能需要1-2年的时间和至少10-15单的测试，不然是不可能知道供应商靠不靠谱，因为看到的样品永远是好的。 来抢订单的供应商给出的价格永远是比之前的供应商给出的价格低，但是在原材料涨价的时候谁也不知道供应商会不会涨不涨价。这就是大于等于三家公司协同生产需要知道的信息。
柔性包装及数量生产
柔性供应链对应的环节是小批量定制生产。如果产品是由材料本身决定的，这个产品不可能是小批量生产的，一定是大规模生产。生产效率规模越大，成本才会越便宜，也就是说需要卖的越多。只有产品由4-5种材料组成才能决定这个产品必须是由多个工厂进行协同生产，才有可能小批量生产。只有做一种材料的产品的生产效率才是最高的。
对原材料供货逻辑的理解是供应链的基础
仓储、自主开模定制SOP、以BOM分拆管原材料供应控价、大于等于3家公司的协同生产、柔性包装及数量生产, 这几个层次是完全按照先后顺序进行的。如果仓库发货管理不好，自主研发与开模定制也不会成功。不会发货，不了解发货，不了解to C、to B的规则与售后的原则，不了解消费者，那么也就不会了解开模。如果不会开模，不进行模流分析，不进行模具材料的指定，不去SOP，那么怎么能够知道原材料的消耗数量是多少呢？不知道原材料的消耗数量，就不会知道供应商的报价合不合理，原材料的成本，人工生产的成本和组装的成本也就都不会清楚。 原材料的控价做不好，怎么可能让三个公司去协同生产呢？在这三家公司生产的同时，只有了解原材料的价格才能制定SOP，才可能让三家公司按照产品公司想要的方法来生产产品。三家公司可以协同生产后，才可能做到柔性包装以及供应链数量的把控。
供应链的基础不是采购、销售和售后，而是对于原材料供货逻辑的深刻理解。供应链管理是要学习原材料的价格流向，原材料的供应，原材料的特性，原材料的价格是供应链管理流程中的基础，没有这个概念，上面这个流程是做不起来的，所以对原材料的了解是极其重要的一件事情。
理解人工成本
为什么PIDAN要做仓库管理？如果发货售后管理不好，就不会知道员工在产线上怎么工作，会对人工件数的成本的分摊没有概念。如果连仓库都管不好的话，就不可能改变上述流程，因此需要熟悉员工劳动的效率，出错的概率，以及员工的意愿，这才有可能知道供应商所报的人工成本是否真实。 一定要知道人工成本的概念是什么，这就是PIDAN自己做仓库的原因。
PIDAN到现在为止一个月有2000多万的收入，但我们还坚持自己做仓库，即便菜鸟的云仓、第三方给我们抛出了很好的、很诱人的条件，我们都坚持自己做仓库，不是为了别的原因，就是为了对人工成本有深刻的理解，这样才能与供应商博弈，原材料和产品的人工费用组成了一个产品的成本。只有了解了原材料才能与供货商进行博弈，不然两方在博弈的时候，信息的基础都不在一个量级上，这是仓库的重要性。
产品差异化是供应链管理的核心
电动汽车6-8个月可能就要更迭一代产品， 通过远程的系统升级来改变这个车的性能。 汽车行业开一次模可能要花费上千万，6-8个月进行一次迭代。那么像我们这样的产品又需要多久迭代一次，需要以什么密度，什么时间维度来思考这个流程呢？只有每一天每一秒都思考，才能熟悉迭代的流程。PIDAN如今的成就也是凭借多年的经验才实现的，迭代的流程是无限重复的。
提出概念到升级改价销售或者是动销差停止销售这一环节中，产品差异化、创造力同样是一个重要的环节。只有当实现毛利，推广效率才能提高，推广赚了钱才能带来新订单的升级，才能使研发技术储备提高，这才是一个循环，这个循环的开始是差异化。
产品公司作为头部品牌与工厂合作，能给为工厂带来大量订单。 做家具的创始人都想知道宜家的供应链是谁；做咖啡门店的创始人都想知道星巴克的供应商又是谁，咖啡是怎么来的，咖啡杯又是怎么做的。如果产品公司和别的企业做一样的产品，就会被别的企业挤出所在的市场，因为产品的数量级根本不在一个层面上。怎么能使得供应商为你的产品带来价值呢？那就是去做产品差异化。有差异化的产品才能有毛利，有毛利的产品才能被推广，产品有差异化，推广的效率才能更高，才有资金来投入研发，产品进行疯狂的迭代才能盈利，盈利了才能掌握对原材料的博弈能力。
一间新的产品公司绝对不可能一开始就有太大的利润，任何一个公司起始点都是产品差异化，有了差异化的能力才能使这个公司富有创造力，这才是供应链管理的核心，才是供应链管理的秘密。供应链整个环节不仅仅是像这样来无限重复，在中国的销售渠道中，每一个季度都是一场战斗，没有产品的迭代升级是不能长久站立在中国的市场之上，没有对产品的迭代和无尽的创造升级的这份坚持，何来在整个产品市场的生产空间。
回到最初的问题，为什么PIDAN不担心被抄袭，因为追随者一定会坚持不了去做产品差异化，产品迭代这一过程太辛苦了，盈利再多他们都不可能他坚持去做产品差异化。如果产品没有创造力企业是不可能一直盈利的。喜欢创造差异化这件事情本身，才能实现产品毛利。一家产品公司不可能只因为1-2个产品才能做起来，连苹果这样的公司都是从iPhone 3GS, iPhone4S一直到现在的iPhone 11Pro才能卖到全世界。对事业要有无尽的渴望和不灭的意志，才能坚持这一循环，这也是我自己的座右铭。没有野心不坚韧的人，不热爱创作的人是不能参与到供应链这一环节的。野心、坚韧、热爱创造是实现产品的基础。
Q&A
怎么处理库存？
柔性供应链会解决库存的问题，PIDAN有一半的SPL（供应链计划），库存是60天的账期，如果按照PIDAN的模式来发展我相信库存不会成为一个问题。如果你的产品是有差异化的产品，和别的公司卖的产品不一样，整体销量就会比较稳定。而如果你卖的产品是和别的公司一样的产品，那么这个销量可能就是个虚假的销量。如果这个时候有另外一家公司推出一个与你们一样的产品，价格同时还要低，则你的销量会直线下跌。只要坚持差异化和创造力，你的销量不太可能会有断崖式的下跌。如果你的产品与别人的不一样，产品的销量是不会有波动的。
如果按照PIDAN的流程来做细供应链，你的产品肯定是有牌子的，logo一定是值钱的。抄袭者开模来抄袭至少需要3-4个月，而3-4个月是一个品牌最好的销售周期，一个产品的销售周期就是刚上市的3-4个月，你的产品越卖越好，抄袭你的人就会越多，但你的销量不会出现断崖式下降，因为你的产品是有品牌性的，抄袭者只可能一点点地去分割你的销量。在产品销量出现下跌的时候，只要在原来的产品上进行差异化，升级新的产品来替代原有的产品就会很好的解决这一问题。
PIDAN to B的客户应收情况如何？
PIDAN的原则是不给钱不给货。 我们在京东本身的平台有一些账期，但是在别的地方就没有什么账期，现在大的经济环境状况比较差，如果过度赊账就会对资金回流情况产生问题。如果赊销同时要求有营收，我的建议是 to B的毛利一定要高。618有60天的账期，基本上会损失掉4%的现金流的点数，如果毛利在10个，同时押2个月通货膨胀，你的毛利就会从10个点变成8个点，通货会膨胀，你的钱会不值钱。因此，to B 如果赊账那么产品的毛利一定要高。
提问：如何与经销商合作推进？
还是要回到产品要有差异化，只有这样才能让经销商被动，因为你有经销商没有的产品，你创造了差异化的产品，经销商手里一定有一些与别的公司相同的产品，而这只会让经销商毛利越来越低，产品卖起来越来越累，你提供了一个新的产品结构给经销商，只会让经销商卖的越来越好，只有差异化才能让产品有更高的毛利。
如果你的产品还不是C端消费者喜欢的，没有能力直接向c端销售，那么我建议你利用天猫、京东等任何渠道把货卖起来再去做经销商。当你卖成行业前两到前三名的时候，经销商就会上门而来，然后再根据经销商的特性，产品的毛利空间，产品的概念来去制定经销商的策略。
评论