前浪索尼,后浪苹果(上)
2020-08-16 09:45

前浪索尼,后浪苹果(上)

索尼公司是一家在设计方面享有盛誉的消费电子巨头,由一位以细节管理著称的完美主义领导人创立。从上个世纪80年代初一直到90年代,索尼表现优异。它是消费电子领域无可匹敌的大师,是尖端技术、精密工艺和消费者满意度的代名词。


而后来,却被苹果公司迎头赶超,作为消费电子业最耀眼的那颗星,逐步暗淡和坠落。这个惊天颠覆发生的深层原因是什么?


本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:胡泳,北京大学新闻与传播学院教授、“信息社会50人论坛”成员,责编:汪宗白,原标题《在破产的边缘疯狂试探,索尼做错了什么?》,头图来自:视觉中国


2003年4月,索尼音乐总裁安迪·拉克(Andy Lack)和音乐领域突然杀出的黑马——苹果正进行着耗时费力的谈判。与苹果公司推出iTunes商店的时间在同一周,拉克带着最新版本的iPod和关于iTunes商店的介绍,从库比蒂诺直飞东京。在索尼CEO出井伸之、索尼北美区总裁霍华德·斯金格以及200位经理面前,拉克从口袋里拿出了iPod,“就是这个……随身听的大敌来了。”这是旋转天地的一刻。从此索尼,作为消费电子业最耀眼的那颗星,逐步暗淡和坠落。


一、iPod,苹果与索尼竞赛中的一个关键节点


这是一家在设计方面享有盛誉的消费电子巨头,由一位以细节管理著称的完美主义领导人创立。我刚刚描述的公司是苹果吗?当然不错,但同时它也可以用来描述索尼。实际上,同宝丽来创始人埃德温·兰德(Edwin H. Land)一样,乔布斯做企业时的主要效仿榜样之一就是索尼公司的联合创始人盛田昭夫。在苹果公司早期开发产品时,乔布斯也十分推崇索尼那种独特的风格和令人难忘的产品设计。如今,苹果有多成功,索尼就有多失败。


苹果在2019年雄踞全球最大市值公司榜,全年净利润553亿美元,而索尼却长久亏损,为什么在苹果攀上1万亿美元市值的时候,索尼的市值只有区区700多亿美元?我们不妨来看苹果与索尼竞赛中的一个关键节点。


2001年,苹果发布iPod。这是音乐领域的大变革时代,称霸随身听市场逾20年的 Sony-Walkman 磁带机、CD 机的地位开始被动摇,越来越多的人愿意尝试收听数字音乐,而下载 MP3 格式的音乐随之成为其中最主要的途径。



此前,在创新上,索尼有着良好的记录。历史上,它的重要技术成就可圈可点:


1955年,TR-55晶体管收音机成为首个打着索尼品牌营销的流行产品。


1968年,研发出“特丽珑”(Trinitron)显示技术,直到2008年停产的40年间,共卖出2.8亿台特丽珑彩电和采用该技术的电脑显示器,直到被液晶和等离子技术所取代。


1975年,开发出Betamax录像带。


1979年,Walkman便携磁带机(随身听)问世,创造了个人音乐播放市场(比苹果的尝试早许多年)。


1980年,开发出3.5英寸软盘。


1982年,由索尼与飞利浦共同开发的光盘(CD)问世,开数字音频技术先河。


1985年,Handycam便携式摄像机推出。


1994年,PlayStation家用游戏机推出。


1996年,Vaio计算机推出。


1997年,Cybershot数码相机推出。


1998年,可移除式快闪存储卡推出。


2005年,新一代平板液晶电视Bravia推出。


2006年,Sony Alpha微单相机推出。


我们大多数人在某个时候,都拥有过索尼制造的东西。其中最耀眼的,莫过于Walkman。


众所周知,索尼改变了人们收听和消费音乐的方式。随身听使人们可以随身携带音乐并通过轻巧的耳机收听。在随身听问世之前,欣赏音乐只能通过家庭立体声系统或汽车音响系统。不过,便携式录音机已经存在了数十年,因此从技术角度来看,随身听设备并没有多么先进。它的改进在于,取消了传统的盒式磁带录音机的录音功能和扬声器,转而配备立体声电路和立体声耳机端子。它主打普通的年轻消费者市场,很快成为一种文化标志和社会现象。



就这样,Walkman 雄霸个人音乐市场近四分之一世纪,直到2001年,苹果决定推出便携式播放器iPod。大约80%的iPod技术组件(例如内存和存储介质)由索尼集团内的多家公司生产。三年以后的2004年,iPod的销量在全球范围内超过Sony Walkman,一举成为便携式播放器的新市场领导者。这个大逆转是如何发生的?


在那时,索尼是一家比苹果大得多的公司,仅其电子部门就比苹果整个公司都大。截至2004年12月31日,索尼电子部门的销售和运营收入为146亿美元,而在当年同一季度,苹果计算机公司报告了过去9年来最高的季度收入23.5亿美元——得益于Macintosh笔记本电脑和iPod音乐播放器的强劲销售。


索尼无疑拥有更多的财务资源、必要的工程技术和充足的生产能力来开发和生产可以与Apple iPod竞争的类似产品。索尼开发了无数制造技术和不同领域的专利。索尼还拥有全球四分之一的音乐版权,能够对在线音乐收取比苹果更低的价格,其Sony Connect 音乐商店应该可以与苹果的iTunes音乐商店相比肩。


从理论上讲,索尼可以满足推出新一代便携式播放器的所有条件,然而,不是它而是苹果完全改变了市场。显然,苹果公司做对了许多事情。iPod的成功在于产品简便性、前卫性营销、iTunes整合,以及对其忠诚的Macintosh用户的依赖。苹果公司也成功说服唱片公司(包括索尼)以每首 0.99 美元出售正版音乐。iPod整合的端到端一体化系统——从计算机到火线、设备、软件,再到内容管理,使得索尼Walkman与它的竞争绝非简单的硬件之争。



二、索尼无法成为内容分发平台


可以推论,索尼一定做错了许多事情。索尼的传统策略是提供高质量、功能丰富的产品收取溢价。然而,在数字便携式音乐播放器市场上,索尼偏离了这一策略,因为索尼提供的产品几乎没有iPod的诸多功能。这是由于索尼最初根本不愿意进入这个市场。


由于索尼自身拥有大型媒体部门,因此不想发布可能鼓励音乐和电影盗版的产品。索尼发布的便携式数字音乐播放器不支持MP3播放,并要求将歌曲首先转换为ATRAC格式。这是它最大的失误之一,即固守自己的专有格式,完全看不到在2000年之后,数字音乐全部都与文件共享有关,因而全部都是MP3。索尼内部的混乱也加剧了它的播放器产品的溃败,其VAIO PC部门推出了竞争的产品,导致播放器陷入更大的困境。


也许更为关键的是行业的范式变迁——开始从硬件转向软件,以创造更好的用户体验。例如,哪怕索尼制造出其著名的Walkman系列的下一个更小、更轻便的MP3版本,也是不够的。第一款iPod不仅是数字音乐播放器,而且是硬件、软件、社区和社交身份的新体验。索尼未能及时意识到这一事实,因此迟迟无法利用这一机会。



iPod + iTunes 的模式,表明了苹果从一开始就并不只想成为一个音乐播放器制造厂商,而欲打造一个内容分发平台。觉醒过来之后,Sony Connect也想打造类似的平台,但是要使其成为主导平台,索尼需要引入与之竞争的内容供应商到自己的平台上。换句话说,要使该平台成功,索尼不能将自己的内容凌驾于竞争对手之上:在这种情况下,为什么要拥有这个平台呢?


仅三年时间,索尼便停止了Sony Connect在线商店,此后,面对iTunes,它一直无法提供全面的替代方案。在一个软件愈发占据主导地位的世界里,索尼却是一家硬件公司。它需要从设备制造商转型为平台搭建者。


三、过于注重设备而忽视体验


罗马固然不能一日建成,它的衰败也是一点点发生的。Walkman不敌iPod的例子,显示多年以来索尼的管理出了一系列问题,最终导致其失去了创新能力。


从上个世纪80年代初一直到90年代,索尼表现优异。它是消费电子领域无可匹敌的大师,是尖端技术、精密工艺和消费者满意度的代名词。当时的人们对激动人心而人性化的未来抱有集体的热望,而索尼的功能超强、略显挑剔的电子玩意儿则是这种热望最清晰的表达。这些玩意儿不仅包括Walkman和Trinitron,事实上索尼制造的所有产品均具备无可匹敌的质量,热衷于保持详尽的功能,让消费者能够骄傲地拥有。


这些特点可以说仍适用于今天的索尼产品,然而其他情况都发生了巨变。索尼仍然能够生产精美的产品,但越来越少的人对它们感到兴奋。不止一位批评人士指出,索尼当前的产品线十分拥挤和混乱,可是,为客户提供多种选择,恰恰是索尼过去成功的基础。为什么一度为索尼出色服务的战略,现在不仅失败,而且失败得如此严重呢?



变化的一部分原因是技术上的。苹果公司的iPod 和iPhone型号和颜色都相当有限,但是它具有极大的可定制性(customizable)。由于大量的体验来自软件而不是硬件,因此消费者不是在使用针对他们而设计的产品;该产品是由他们自己设计的。这个单一产品功能是如此强大,原有的即时满足的单个时刻(比如购买完美的相机、电视或电话)被数十个同样的时刻代替了。每次安装应用程序或下载内容时,用户都会获得与单一购买产品同等的情感定制体验。


这提出了索尼产品丧失了“酷”的一个更基本的解释:当今的消费者更在意这种情感体验,但索尼仍然只专注于产品。它被自己过去的成功所困。在20世纪80年代初,将技术以可用的方式分发到客户手中构成最大的挑战,而索尼比其他任何企业都做在了前面。


索尼具有找到下一个技术障碍的惊人能力:更明亮的电视,更小的磁带机,集成的便携式摄像机,在其竞争对手甚至尚未尝试之前就优雅地越过了这些障碍。在以产品为导向的工业经济中,这样做就足够了。每年都有新产品提供空前的功能。只要某个产品可以做一些更新的事情,人们似乎都不在乎使用它的体验,哪怕为此要翻阅长达70页的使用手册。



在体验经济中,用户的期望是相反的。技术全部都是给定的,“规格是什么”的问题被“用起来感觉怎么样”所取代。索尼在创造下一个高技术产品方面的专业知识已经被三星、LG和越来越成熟的中国制造商所掌握。在不改变其业务模式的情况下,索尼已被一个改变了与技术的关系的世界所抛弃。


可悲的是,索尼仍然拥有所有资源,可以在一项新策略上执行良好。它的工程能力无可挑剔,其研发资源高度发达,并且拥有大量高质量的媒体。PlayStation的成功展示了其通过集成的产品和内容生态系统提供良好体验的能力,然而,已问世5年的PlayStation 4现在正处于产品生命周期的末期。总体来说,最近20年的索尼,在创造引领潮流的产品方面极为乏力。


在索尼的战略愿景中缺失的是对提供强大的、富于共鸣的用户体验的强调。2018年卸任的CEO平井一夫(Kazuo Hirai)承认了公司的变革需求,但他制定的目标仍然集中于硬件方面。用户还是没有出现在索尼方程式之中。



反观苹果,硬件只是提供其他创造物的工具,如用户界面、应用程序和服务。这些组件共同构成了丰富的平台体验,允许用户将其众多设备保持同步和予以更新。


平台世界教会了我们一个道理:重要的不是设备,重要的甚至不是连接的设备,而是互联的体验。索尼造出了更好的游戏机、更出色的摄录机、更先进的电视机——包括首批联网电视,远远领先于市场。难道那不应当会确保公司的成功吗?也许在1990年确实会,今天则肯定不会。构建更好的设备——甚至是更好的连接设备——所产生的益处,远远不及构建与索尼设备相关的数字体验。


索尼必须超越对设备的理解:成功不止是通过专注于工程技术,投资于现有业务线中的每一项,让其成为同类产品中的佼佼者,而是要更多地将这些设备转变为某种平台,消费者可以在其上建立自己的生活;在此基础上,数字合作伙伴也可以创造和交付新价值。


所以,索尼要想扭转局面,在消费者的生活中再次变得有意义,它必须摆脱原有的自我认知。它必须停止像设备制造商那样行事,而如体验创建者一般思考,即打造消费者参与的平台,自由地释放消费者的选择而不是束缚这些选择。



四、绩效主义消灭了“技术的索尼”


1980年代后期,索尼高管,特别是公司总裁兼索尼美国公司董事长大贺典雄(Norio Ohga)希望在索尼的业务中增加娱乐内容。1988年,它从CBS Inc.(现为CBS Corporation)手中收购了CBS Records Group,获得了世界上最大的唱片公司。第二年,它又收购了Columbia Pictures Entertainment,是当时日本公司对美国公司的最大并购案,在美国引发了一场争议。


索尼同其他日本企业一起在美国掀起的收购狂潮,对美国各界形成了强烈的刺激。索尼将收购后的两家公司分别更名为“索尼音乐娱乐公司”和“索尼影视娱乐公司”。索尼本指望70亿美元的收购能够在软硬件之间形成纵向整合,但由于引发的抵触情绪,公司不得不付出相当大的财务和时间成本。为了平息外界争议,盛田昭夫、大贺典雄等公司领导人也不得不将主要精力放在美国,无法像过去那样聚焦技术开发,“技术的索尼”从此也渐渐褪色。


回顾起来,索尼的历任领导人对此颓势都有责任。公司创始人盛田昭夫大胆将帝国的版图从硬件拓展到软件、内容、手机和金融保险,索尼开始形成“大而不倒”的臃肿体系,其面目也开始模糊不清。原来它是一家消费电子公司,但多元化之后,到底成了一家什么公司呢?靠什么东西把这样一台庞大的机器固定在一起?它日益磨损,速度缓慢,曾经充满创新的公司沦落为跟随者而不是领先者。



这是一个极为漫长而痛苦的过程。大贺追随盛田,执行把索尼变成一个硬件与软件两轮驱动的巨头的战略,希望由此改造索尼的品牌基因。但大贺的大手笔也使索尼背上了高达2兆亿日元、接近一半营业额的有息债务。他选定的接班人出井伸之上任后一度认为,索尼存活的概率不到50%,当务之急是改善公司的财务结构,在还款和投资之间寻找平衡。


作为索尼的第一位非创业者、非技术人员出身的领导人,出井伸之削减了企业当中工程师的话语权,放弃了一些日后来看极其重要的技术,如电池技术和机器人业务。


依靠严格绩效和财务考核,出井在担任索尼社长的前半段,公司短期利润和股价都有所提升。然而公司因为不能发现新的成长点,很快就陷入了长期低迷,2003年甚至因巨额亏损导致日经指数高科技股纷纷跳水,人称“索尼震撼”(Sony shock)


出井黯然离职,继任者美国人斯金格秉持他的路线。出井相信,随着网络时代的到来,光凭消费电子已不足以引领潮流。索尼需要从电子企业彻底转型为娱乐企业。经历出井和斯金格两任领导,“技术的索尼”路线被彻底放弃。索尼引以为傲的“工程师精神”不再,大量研发人才流失。



拥有“成本削减者”绰号的斯金格,将纯粹的美式公司管理模式输入到索尼的全球体系,关心人员和成本削减、销售收入等财务绩效问题,对新产品、新技术和消费者体验都采取了漠视态度。


由此引发了一系列严重的后果:首先,绩效主义彻底败坏了索尼的工作氛围。索尼的创立意向书曾经写道:“让认真的技术员将他的技能尽情地发挥,建设自由阔达的理想工厂。”很长时间里,索尼都是一家引领变革的公司,熟知技术的人员在经营者严肃的眼光下,集中于技术开发。许多工程师敢于反叛,不会盲目听从上司的指令,甚至有想做的事情还瞒着上司悄悄开发,比如随身听之父大曾根幸三(Kozo Ohsone)开发随身听的时候,就曾瞒着上司大贺典雄。


与其他日本电子厂商相比,索尼总是在不断地洞悉未来以寻求答案,而这才是它的本质。哪怕被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠,它却仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战,努力研发出令消费者耳目一新的产品。它不是有了市场才去研发和销售产品,而是在市场尚未形成的时候,就去研发能够创造市场的产品,它就是这样成长起来的。



然而在绩效的指挥棒下,优秀产品丧失了试错空间,大家都惧怕失败。由于管理层过于跋扈,身边围绕的尽是唯唯诺诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。大曽根幸三形容说,在绩效主义的压迫下,索尼的干部和新人“都弯着腰工作”,“创造有趣的口号,重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要,但是成果主义和结果主义过头了的话,人们就会丧失自由构思的主动性……新的东西不会出现那是肯定的了”。


曾担任机器狗AIBO与机器人QRIO开发负责人的土井利忠(Toshitada Doi)曾以笔名“天外伺朗”发表《绩效主义毁了索尼》一文,字里行间充满了悲愤与惋惜。他觉得索尼自1995年实行的绩效主义完全违背了创始人井深大的精神。专注于研发、忘我创新的激情团队不见了,取而代之的是让大家整天想着如何获取高额报酬的“外部动机”。


五、抛弃了混乱而有序的心流管理模式


索尼凋零的最大原因,用土井的分析来看,乃是因为在20世纪90年代后期,索尼感恩戴德地摄取了美国的合理性经营模式,而把自己的长处“心流经营管理模式”渐渐抛弃掉了。曾在索尼工作、后获得诺贝尔物理学奖的江琦玲於奈(Leo Esaki)也曾说过“在索尼里是混乱而有序”。土井认为,混乱而有序能够让工作现场产生活力,此即心流管理的状态。而自创业以来,索尼就保持着这种混乱而有序的心流管理模式。


以此观之,企业并不是靠金钱和地位来吸引人才,而是让其在工作的过程中找到喜悦,这才是“心流管理”的最大意图。而成果主义恰恰是以金钱和地位吸引人们行动,那是重视“外发动机”的手法。令索尼自身强大、从内部提振士气的心流管理被成果主义破坏殆尽。索尼设立意向书提到的“自由阔达的理想工厂”“去做别人没做过的事情”等等索尼的灵魂,都已然消失无痕。创业精神耗尽、唯KPI论的索尼早已失去自我革新的动力,陷入“成功的诅咒”。



绩效主义是创新的最大敌人。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域,而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐性。例如,目前对索尼贡献良多的图像传感业务,是索尼第四任社长岩间和夫(Kazuo Iwama)培育出来的成果。开始的时候,不仅一点利润都没有,而且需要十年的不断投资,正如岩间所说的,“要到我不在的时候才能带来收益”。如果缺乏未来的眼光,根本不会这样去投资。


索尼第一代CFO伊庭保(Tamotsu Iba)直言不讳地批评索尼领导人为“非技术型的经营者”,过于重视数字上的改善,总是在技术开发现场追求效率,不可避免地陷入急功近利的状态。“当然,规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发,是需要一定时间投资的。成大事的经营者必须秉持‘不管花多少金钱和时间,总有一天会开花结果,相信这一点并依靠强大信念做下去’的判断力。但是,现在的索尼并不具备这样判断力的人才。”


大曾根也说:“公司和组织变大以后,求‘和’的人多了起来。那些异端的崭新的想法,就会被善于管理的人给打发掉。最开始的时候就只会说‘利益率是多少’,不管投入多少预先投资和时间,开发有趣的东西这个想法基本成为空谈。”


一旦投入创新,目光短浅的投资基金等股票持有人总是问“什么时候,怎么出回报”,而不懂技术的经营领导就以“选择和集中”为借口,将三年内无法获得短期回报的技术予以放弃。与此同时,索尼也不再做中长期的播种,不再储备长远而必要的技术。(未完待续)


本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:胡泳,北京大学新闻与传播学院教授、“信息社会50人论坛”成员

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