虎嗅Pro注：上半年的疫情突发，多数行业被按下了暂停键，很多企业也被迫开源节流、修炼内功。与此不同的是，生鲜赛道再次站上资本风口，新玩法层出不穷、老玩家也不断加码。
前赴后继走到今天的玩家们，胜负远未见分晓。资本加持下，技术、供应链、用户体验的争夺才刚刚开始。
巨头未现，但“黑马”已有。两年融资8轮，年度GMV达50亿，日均订单超50万的叮咚买菜，曾一度接近盈亏平衡。全国近600前置仓、成熟仓毛利达32%……其背后的SKU管控、供应链、物流仓配，走进现场参破，才是理解这一赛道的最佳法则。
8月18号，虎嗅·虎跑团线下参访重启，我们为团员们创造了一次深入叮咚买菜总部与创始人亲密交流的机会。现场，叮咚买菜创始人梁昌霖与副总裁徐志坚先生先后分享了叮咚买菜的商业逻辑以及供应链的搭建方法论，问答环节，我们也深入的聊了聊前置仓模式的优劣、生鲜电商的未来如何发力等等问题。
以上问题在现场均有详细探讨，受篇幅所限未能一一列尽。想要解锁全部交流内容，立刻加入虎嗅Pro钻石会员，亲身前往名企内部交流学习。下一站，我们将走进贝壳找房，现场参破其从自营门店向互联网平台转型路上的数据、组织管理核心方法论。
叮咚买菜的商业逻辑与认知
【分享嘉宾】叮咚买菜创始人 梁昌霖
成立叮咚买菜的原始逻辑
2017年那个时间点，我们怎么会想去做卖菜这件事呢？
因为对创业这件事来说，有用户需求才能创造最大价值。
当时我们分析认为：就到家服务而言，（用户）一定是希望生活越来越方便，希望不要等待，希望不要做规划。这一需求曾成就了外卖。
可以看到，市场上，标品电商和线上外卖的占比都很高，但线上卖菜占比很低，我们觉得这会是一个比较大的市场。
其实从90年代末生鲜电商就是一个很重要的方向，很多电商大佬他们都做过，但是都没有做下来，原因是蔬菜瓜果是一种品质不太可控的品类。比如，采购的水果若都是最熟的，可能过两个小时就坏掉了；再来就是需要准时送达，因为购买的食材都是等着做饭的，如果这一餐不能准时送来，家里可能都做好饭了，家里小朋友会哭闹，所以只有准时送达才能保证品质。
另外一点就是菜需要搭配。拿早餐来举例，早餐品种特别多，但是同样也需要搭配，所以每天都要换不同的方案去搭配菜。年轻人做饭大部分都需要看菜谱，制作一道菜可能要十几种食材，缺一种都美中不足。
所以呢，我们总结下来用户有快、多、好、省四个主要的需求，其中送达时间的准时性，菜品的齐全，比其他都重要并且很难做。所以为了做好卖菜的事情，我们将确定性作为叮咚买菜的第一性原理。解决好确定性的问题，用户就会相信我，那么我的规模就逐渐起来了，这是我们最早的一个逻辑。
传统电商的流程，是采购商供货到大仓，再送货到用户手上。我们发现从大仓送货到用户手里，中途时间很难确定。时间过长，随之而来菜就会不新鲜，而且采用大车送货，这样一单的成本就会特别高。所以我们对这个流程进行了改进，加了前置仓，这样送到用户手里，最多减少至29分钟。
我们发现，如果想把商品做好，一定是从产地去发力，所以产地的采购占的比例越来越高。今年疫情，我们的供给没有中断，也没有涨价，就是因为菜品都是从产地采购，很多时候依赖第三方，往往在一些方面是受限的。除此之外，传统的电商都会讲品控，在大仓收货的时候会对品质进行监检测。但是我们不行，如果品控发现货物达不到标准退回去，这个会使货品不全。所以，我们甚至在种植的时候就去参与进行记录和监测，最后才能保证品质。我们从产地种植，到产地的收获，到大仓的收货，再到前置仓正常的巡检，最后到前端打包送到用户手里都要进行评估。如果消费者购买到的蔬果有损坏，也可以要求更换。
众所周知，生鲜有一个特别大的问题是损耗高，而叮咚买菜前端的损耗率只有大概1%。因为一方面我们这个会基于某个区域用户的需求做一个预测，同时我们掌握着仓储实时的订单情况，可以根据用户喜好和产品情况进行推荐，大部分用户是没有明确需求的，他的需求是移动板块，所以把推荐和预测结合起来，就降低了损耗大的问题。
另一方面，除了预测和推荐以外，我们的执行路径规划是不会出现送单送得很紧张的情况，叮咚小哥每人平均一小时送7单，走在路上也是从容不迫的。所以，原来供应链就变成了三条线：供应链、品控线和数据线。品控线就解决了品质确定的问题，数据线、产地采购和大仓就解决了品类齐全的问题，这样我们的算法加上前置仓就解决了送达时间准时的问题，以上就是我们从供应链上解决三个确定性的做法。
原来会有人问我们两个问题，一是怎么扩大规模。关于这个问题，就像我们选择在北京、上海等地开设一样，这些城市相对来说人口密度高，这样就解决了效率问题，高效率又推动了确定性，这是第一个逻辑。从用户端来看，这个逻辑形成了一个正循环，不断地相互促进。二是卖菜的人怎样盈利，小区域高密度是我们最早的一个原则，这样效率就能提高，只要提高了就可以赚钱。
今年出现了新的循环，当规模逐渐大起来以后会推动供给侧的改造，供给侧改造又推动了供应链提升，那么供应能力的提升又推动了确定性，所以这是今年开始的第二个更大的循环。
消费互联网背后是产业互联网，如果产地不发达，产生的食材就不健康安全，那么怎么去进行空间改造呢？第一数字化，数字化是社会的基础设施。在今年我们与其他工业企业合作的时候，一定要拿到更多数据。第二标准，之前在做投资机构时，我们很多投资人都生活在香港，家长出来上班小孩就自己待在家。因为香港供港基地的标准值比较高，所以家长也不怎么担心孩子食品安全的问题。对于我们来说是个很好的启发。第三，原来的中国农业是一个要好货没好价、劣币驱逐良币的市场，好的菜和坏的菜收购价都一样，这样菜农就没动力只会盲目提高产量。但是我们对于菜品好坏的收购价格是不一样的，品质高的理所应当收购价就高，这样菜农有动力把货越做越好。这是一个机制的改变，做这三件事情是为了推动供给侧升级，反过来再动确定性。
我对几件事情的认知
第一个事情是从流量思维到独立思维的变化。流量对我们来说不是最重要的，复购率才是。跟同行相比可能我们的流量不大，但是胜在服务还不错，并且用的人多了也会带动周围的人一起用，用户数量就积少成多了。如今，中国电商造了各种节，所有节都要因为促销承担客单价。而叮咚买菜一开始就不冲单不冲客单价不过度促销，因为办促销节会产生很多无效的订单，等于把有限的人力、资源，浪费在无意义的事情上。
第二个事情是从零售商思维到生态供应链思维的进步。零售商对立面是供应商，在很长的时间都存在着零售商与供应商之间的博弈。但是作为零售商的叮咚买菜一直持着生态供应链的思维，愿意跟上游携手做好这个事情。高营收的背后离不开供应链能力（组织能力、财务能力、数据分析能力），保证了品质才可能有高营收、才有尊严；有效率才有生命，有规模才有担当。
第三个事情是指数思维。线下店的起步很快，但是天花板相对较低。叮咚买菜的前置仓起步慢，但是天花板高，有增长空间，爆发力很强。在这过程中，需要做好每一单的服务，才能提高复购率，才能逐渐带量，这是一个缓慢的过程。很多同行一开始都采用促销、补贴来拉新，采用加盟的形式来盈利，但是我们还是决定先做好服务，只有提供超出行业水平的服务，才能赢得用户。
最后一个事件是种子论，一个公司或者一个团队每天都在变化，但是不变的是我们应该坚持的初心，种子就是那不变的东西。我们讲究的是结果会怎么样，强调在原因和过程上下工夫，格局和行动既要置身高原，也要脚踏实地。我们更想把增长称为“生长”，比如业绩生长部门和用户生长部门。增长主要关注订单量和营收，生长就关注复购率。我们并没有定下一年必须达到多少的创收，而是要达到每用户月均单量大概6.5次，现虽然叮咚买菜的绿卡用户月均单量八次左右，但是普通用户单量还不是很高，所以这个任务还需努力完成。
最后要向大家分享的就是叮咚买菜的使命。我们一开始把生鲜的各种新业态分成了两大阵营，一个阵营叫挑水模式，也就是只需开个店或者做个自提点，用户上门自选就像来水井挑水一样。另一种也是我们最早前采用的商务模式叫做自来水模式，送货上门就好比水通过水管流到了家。比较一下这两种模式，挑水模式对区域、地段非常看重，要选择一个好地方。自来水模式采用前置仓可以随意选址，也能够覆盖全城。今天上海基本上所有的人都能使用叮咚买菜，所以自来水模式的优势在于很便利、覆盖广。
问答：
对于整个供给侧的改革，或者说我们自己深入到地方，有没有一些具体的动作？或者最终到上游之后会是一个什么样的呢？
三件事，第一件就是不断地做数字化，从品控的过程里，要采集每个环节的数据。第二件就是做标准，必须定好标准才能保证菜的品质。最后一点就是机制改变，还是需要鼓励机制让菜农有动力种植品质高的菜。这三件事情是很重要的。
前置仓模式往下走是什么形态？叮咚买菜现在盈利状况可以分享吗？
前置仓模式到底怎么能够做下去呢？从三个方面来看，第一个方面是有没有提高用户效率，在买菜这个事情上有没有为用户带来便利。第二个是，有没有提高供应链的效率，比如今天分享的，叮咚买菜在疫情期间仍然可以把菜送到家。最后一个方面是有没有提高社会效率，比如说叮咚小哥平均一小时送七单，相当于七个家庭一个小时内就能买到菜，效率非常高。因此，如果这三点都有很大的提升，那么前置仓模式是一定可以做好的。
那么盈利点在什么地方？盈利点在效率提升上。传统菜店成本包括店面租金、店员佣金等等成本很高。而我们开一家菜店，一小时配送七单一单成本四块左右，每单可卖出70块，保底是20%到30%，并且订单量很多。这两种不是一个数量级，总之，保证了规模和效率之后，我认为是没有问题的。
因为整个吃的需求是非常旺盛，所以做前置仓的收入不会差到哪去。使用哪种方法都不重要，重要的是真的有好货能够迅速送到家，什么方式我觉得问题都不大，所以也没有一定要做前置仓。我们常说低手过招看招式，高手过招看内功。对于卖菜来说，前置仓、社区店还是社区团购都是招式，内功是供应链的能力，所以最终比的还是供应链能力。
在叮咚买菜不同的阶段，怎么确定专注的点？并且怎么判断做事情的边界，也就是在某个阶段哪些是可以做，哪些是不可以做的呢？
可能我们创业都会遇到这些问题，比如专注、坚持、变化。当初创业的目标跟今天的就完全不一样了，这是一直迭代变化的，所以只能比谁能更快地感知到环境变化和自身能力的变化。不过，必须身处在那个环境，不然是感觉不到的。就像今天全球最大的电商亚马逊，当初是卖书的，不过现在书所占比例非常小。很多事情做到那个点以后才能发现机会，所以在做一件事情的时候肯定是有一定边界的，当变化来临时，要感知变化并迅速调整自己适应变化。还有自己的能力要有溢出才能更好地处理变化，只有当自己第一曲线做的非常好的时候，才有能力做第二曲线，而不是第一没做好，找一个理由要创造第二曲线去干第二件事情。
生鲜供应链建设方法论
【分享嘉宾】叮咚买菜副总裁 徐志坚
梁总刚刚分享的是从战略方向去看叮咚买菜，我现在要跟大家分享叮咚买菜的品类规划和供应链的建设。在去年六月份，我加入了叮咚，现在主要负责叮咚整个的产销工作，包括用户在APP上的展示和商品的配置等等。叮咚目前面临着一些问题：叮咚买菜到底是为什么样的客群服务？针对这样的客群应该配置什么样的商品？他们有什么痛点？因为顾客一般买东西无非会去关注这几个方面，首先是商品丰富性，其次是品质，然后是价格，最后是体验与服务。其中服务就是我的部门要去解决的问题，因为要保证货品的准时送达，还有客诉退款能不能及时响应。
现在我们来交流一下叮咚是怎么做生意的。我们的确在这方面有不同的打法，我们主要聚焦在一日三餐的食材方面，我们只做菜市场。
再来介绍一下我们的客群。我们做的是一个大众化的客群，所以叮咚上不会售卖诸如巴黎水这样的商品，而是会选择农夫山泉和怡宝。我们要解决的是家庭的做饭需求、购买需求，所以聚焦的客人主要是三口之家，四五口之家就不行，人数太多，而且现在中国每一户人家的人口数都不多。
现在着重来讲一下价值主张。价值主张就是到底在满足顾客什么样的需求。
第一，就是刚才说过的使命即商业模式，让美好的食材像自来水一样，触手可得，普惠万众。
第二，满足家庭一日三餐的食材需求，还有保证食材新鲜，安全，高性价比。
第三，便利与快捷。我们在五月份新成立的快手菜这一品类，就是为了提高便利性、快捷性，满足年轻人或是做菜还不那么熟练的客群的购买需求。
第四，核心服务大众化客群，兼顾一部分消费升级的需求。因为部分客人有一些消费升级的需求，所以在叮咚上买不到想买的东西，这实际上也是我们最近在思考的一个事情。因此，我们也适当地对商品规划做了一些改动。拿蔬菜来说，我们将供港菜、有机蔬菜等的比例提高，水果也是一样，在满足大众化客群的基础上再做适当的拔高。
第五，我们的前置仓的使用面积是300平，整体容纳商品相对有限。
叮咚买菜的生鲜供应链是如何搭建的
我们现在有一个专门做全国基地开发的团队，每一个季度都会做商品理论决定下一个季度要卖什么商品，一旦确定了之后，会把这个指令给到基地开发团队，他们就会去全国各地找这个资源，找到之后首先到分拣中心加工，加工成预包装，再配送到前置仓。在产地这边会建一个产地仓，在产地仓进行分级，分好级后再拿到消息分拣中心，最后到前置仓。
基地产的生鲜可以做到我们平台80%的比例，那么为什么叮咚基地占比会做的这么高，这里面有一个先决条件是前面提到规模。现在还没有哪一家在销地方面有我们这么大集中的规模，因为我们在华东有这样的一个规模承接，才有可能在全国各地去开发这样的一些基地资源。
关于建设生鲜供应链，第一个就是规模。没有规模，肯定是做不了基地建设的。第二个是组织建设。在组织建设里面要怎么去分工。还有一个就是生鲜供应链要做到什么样的程度。我们现在的源头分成这几个部分，一个是基地的采购，就是买与卖。第二个就是基地的种植。因为疫情的缘故，叮咚的订单量越来越大，急需到全国各地找一些流转土地，自己来种植。还有就是在上游基地做订单种植，源头确定了，才能保证终端的确定。第三个就是基地统采。基地统采有一个目标是能和未来的B端形成一个联动，这样价格相对来说才会比较有优势。所以最近，我们在做一个顶层设计，就是建立一个天罗地网。希望通过这个网络能实时看到各种数据，比如供货商的货源多少、品质如何、不合格率是多少等等。将来订单全部通过算法，根据供应商这段时间以来的供货量、拒收情况以及品牌情况，参考决定应该给他多少订单，这样一定程度上就规避了一些腐败的问题，所以这也是为什么我们要坚定地做基地建设的原因。
为了保障供应链建设能够做到位，而且顺利地往前走。我们新成立了商品规划及运营中心。这个部门负责决定1700个SKU，确定在哪一个季节、哪一个地区、卖什么商品、面向什么用户，确定之后再把信息传递到基地采购。基地里也设有专家组专门来研究这个蔬菜水果，将来大家有可能在平台上买到叮咚独一无二的水果蔬菜。基地开发完之后到品类采购，只需坐在家里跟供应商谈好价格，按照需求下单就可以了。接下来叮咚买菜会花大力气在供应链系统建设方面，因为对于做零售的，供应链系统是非常关键的，所以这次招了有两三百个技术人员专门开发我们的供应链系统。对于我们来说，供应链系统就像是一条高速公路。
问答
怎么预测下游客户订单的数量？
我们现在预测的基本上都是通过算法，当然量越大，预测越准；量越少，长尾越多。所以目前，我们一方面通过改善品质、降低价格，提高性价比，提高客户的购买频次。另一方面扩大规模，这样算法就更容易根据历史数据、天气因素等给出一个预测值，然后采购拿到预测值就可以选择最合适的供应商。
如果有一些商品预测多了卖不完怎么办？也是通过算法到时间就会自动打折，每个时间点的折扣也会不一样，八折到五折不等，即使打折也卖不完的话，就会免费送给会员。
“多年来，GE对沃尔玛、丰田和其他十几家企业的拜访中学到了很多东西。我们内部也彼此学习借鉴。”
——杰克·韦尔奇
实地探访、相互分享成功的经验，是共同成长学习的高效途径，是书本里、课堂中学不来的，也正是企业参访的价值。下一站，我们将走进贝壳找房，现场参破其从自营门店向互联网平台转型路上的数据、组织管理核心方法论。 加入我们，提前预定高速增长公司参访席位，还有更多会员专享权益待您解锁，详情垂询虎跑小秘书微信：hupaovip。
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