两年前，文和友在长沙海信广场的新店开张引起了不小轰动。据文和友CEO冯彬回忆，连万科董事长郁亮都特意跑来参观学习。
郁亮当时有段话是这么讲的，看商业地产，首先不会看长沙，即便到了长沙，也不会先看海信广场。但因为文和友开在这，效果还这么好，所以我们决定来看看。
最让冯彬感到振奋的是郁亮的最后一句，后者当时表示，不仅他会来，他所认识的商业地产的一把手都会过来。
“我们向全国的商业地产证明了还有另一种活法。”冯彬颇为自豪。
所以说，文和友是一颗冉冉升起的商业地产新星吗？
海信广场店诞生之前，与“文和友”绑定最深的是各种长沙小吃：文和友老长沙油炸社、文和友大香肠、文和友臭豆腐，这家公司的得意之作是文和友老长沙龙虾馆（共有3家），一个被外地游客称为来长沙必须打卡的地方，本地人也足够捧场，从业绩就能看出来——面积1400平方米的杜甫江阁店年销售额超过1亿元（海底捞单店平均收入最高时为5500万元，面积同为千余平）。
2017年拆迁导致的杜甫江阁店营业中止，是文和友品牌画风突变的开始。为了降低周遭熟客的流失，公司管理层打算以原址为中心，在附近寻找新的落脚地。而当最终在一路之隔的海信广场落脚时，这家龙虾馆摇身一变成了高七层、占地两万平方米的室内游乐场（即超级文和友，如下图）。
（超级文和友店内布景）
在这座主打怀旧风格的游乐场里，所有设计都致力于还原上世纪80年代的长沙街景，包括一块不起眼的砖瓦。也就是从那时起，文和友在对外宣传时开始放弃了餐饮品牌叙事，转而迈向文创路线。他们称自己是一家文化公司，并希望成为“美食迪士尼”。
即便放在中餐二十余年的发展史上，文和友的转变也堪称特别，郁亮的到访则印证了这种特别——没有哪家餐饮品牌能吸引到商业地产的一众龙头老大前来参观学习。正常来说，向餐饮企业学习的不应该主要是餐饮企业吗？当然对于这个问题，冯彬的答案是他们不是餐企，尽管他同时承认龙虾馆阶段的文和友依然算餐企。
文和友的文创路线也与那些渴望赋予自身更多文化内涵的餐饮品牌的思路不尽相同，全聚德是北京文化的一张名片，但没人会把全聚德当成文化公司。况且，那些打算突出文化特色的中餐品牌往往最终都向市场妥协了，他们又回到了最可靠的连锁经营模式，把店开小，缩减菜单，追求标准化、规模化、精细化。同样的，没有人会把海底捞当成川渝文化的代表，包括海底捞自己。
因此站在这个角度，文和友算是与正统餐饮思路背道而驰，哪有把店越开越大（正在装修的北京盈科中心店占地5万平方米）、追求独一无二（冯彬表示每个文和友门店都要完全不同）的道理？除非，文和友真的不是餐饮品牌。
起码在接受虎嗅Pro采访的诸多商业地产和餐饮从业者来看，这个说法颇有市场。那么问题来了，文和友到底是怎么完成品牌转变的？文和友的经历能给其它企业带来哪些启发？这家公司的未来发展会一帆风顺吗？
本期深案例，我们一次性把这些问题给说清。
文和友的产品基因×文化基因
美国学者安格尼斯嘉·温克勒曾在其著作《快速建立品牌：新经济时代的品牌策略》中率先提出“品牌生态环境”一词，他认为品牌生态环境是一个复杂、充满活力并不断变化的有机组织。
温克勒并不是第一位将品牌与生态环境结合来看的学者，相关文献显示，把品牌视为特殊生命体，并用物种进化理论（生物学）对其变化进行归纳总结的学说早已有之，比如品牌生态学。
包含品牌生态学在内的一系列相似学说认为，品牌进化是指品牌与其生态环境相互作用过程中，品牌基因在进化动力机制的作用下随时间而发生一系列不可逆演变的过程。
在品牌进化过程中，产品基因与文化基因是最原始，也是最核心的两股力量（如下图）。
（虎嗅制图）
产品基因与文化基因决定了品牌的底色，品牌进化的过程首先是产品要素和品牌文化要素的传承，其次是市场竞争带来的外部刺激，当来自微观层面的进化不断增多，经过历代积累之后就能成为显著变异，最后形成新品牌。
接下来，我们将文和友的品牌突变过程中置于上述流程图中进行观察。
文和友的产品基因在诞生10年来首尾一贯，不论是创始人文宾2010年经营路边摊“炸炸炸”，还是之后的老长沙油炸社、老长沙龙虾馆、老长沙大香肠……其产品核心卖点正是本地经典风味饮食。不仅如此，对于餐饮业来说同样重要的装修，文和友也做了不少文章，很好地还原了老长沙氛围，连盛放食品的器皿都极具年代感。创业初期条件有限，但创始人也有意识地将印有长沙市旧景的老照片张贴在墙上。
文和友的文化基因与产品基因相得益彰，既然在产品上选择了本地经典风味饮食，就要在氛围上尽量提供与之匹配的市井文化。以老长沙龙虾馆这一品牌为例，管理层在可以呼应产品卖点的创意上花了不少心思，举办各类怀旧画展如同家常便饭，冯彬说他们甚至印刷了一本半公开性质的《中国低俗语言字典》发给食客，字典里收集了七十多种方言中的低俗语言，因为他们认为低俗语言是市井文化的重要组成部分。
（海信店开业前的文和友单店形象）
文和友的管理层团队以80后为主，对老长沙文化的认同感很强，他们一致认为儿时成长的环境与文化正在迅速消亡，因此渴望挽回颓势。创始人文宾在开出第一家门店时（2011年），就有了将长沙夜宵文化与市井文化融合的想法。这点与其它餐饮品牌的出发点有本质不同，另据冯彬介绍，文和友的管理团队以创意、设计能力见长，他本人曾在英国留学多年，还做过程序员。如此不同的团队设置，再一次展现出文和友与一般餐饮品牌的核心差异。
同样是主打怀旧的主题餐厅，文和友往往能做出符合年轻人审美趣味的复古感，而不是缺乏共鸣的粗糙制作。正如冯彬所说，文和友的合伙人队伍没有做餐饮从业背景，因此能力也较传统餐饮创业者完全不同。这正是指因为人而产生的能力差异。
今年被曝出投资文和友上亿元的加华资本创始人宋向前，也特意向虎嗅Pro澄清，在“超级文和友”营业之前，从未与文和友管理层有过接触，以及协助其输入专业人才。这从侧面肯定了文和友的专业能力。
杜甫江阁店搬迁是市场环境变化所致的外部刺激，但不是全部，而文和友也在这个关口碰上了品牌进化的机遇。
先说外部市场环境变化：
1，老长沙龙虾馆杜甫江阁店被迫搬迁，文和友从街边店改造为商场店；
2，海信广场因为种种原因所致，人流不振；
3，在文和友决定迁至海信广场店前，位于商场一楼的星巴克刚刚搬走
再来看文和友遇到的机遇：
1，2010~2017年，全国典型城市购物中心体验式业态平均数量占比趋势不断攀升；
2，2010~2017年，购物中心的餐饮业态占比不断攀升；
3，海信广场愿意让文和友入驻一层，这点非常关键，在冯彬看来，中国商业地产都没有开放一层给中餐品牌入驻的先例。海信广场同时也给到了文和友很大的改造面积自由；
4，文和友团队偶然了解到此前海信广场与星巴克签下的“不平等条约”
所谓“不平等条约”是指，购物中心在以星巴克为代表的强势品牌面前，几乎没有太多选择空间，用不挣钱甚至倒贴钱的方式与其合作。而这类强势品牌往往又以国外品牌为主。
冯彬和其它团队成员感到好奇，是什么导致了这种局面？接下来的调查结果让这群此前对商业地产一无所知的年轻人十分震惊，他们通过走访询问得到的最多数量的答案是，我也不知道。
“大部分做商业地产的人讲不出为何这么干，我修了个商场，一楼给谁，最好是爱马仕、LV，他们不来我给快时尚，ZARA、优衣库，他们还不来，我就给化妆品，化妆品还不来，我就给珠宝首饰。”冯彬对我们说，“门口的位置基本就是配一个星巴克，配一个必胜客，配个肯德基，标配。没什么道理，因为大家都这么弄。”
只有少数人会说，因为中国品牌没有好的产品供给。他们也想给中餐一层位置。可是又有谁能拿得住呢？
冯彬告诉我们，超级文和友的诞生跟此事对他们的触动有直接关系。几个合伙人一合计，决定借机向全国商业地产从业者证明一件事，那就是还有另一种活法，一种不依附强势品牌的活法。他们向海信广场争取了足够多的改造面积，把过去几年积攒的创想集中释放于此。同时提出另一种分成思路，即海信给予文和友在租金上的高优惠力度，而文和友带来每天不少于1万人的客流，通过数筷子的方式来确认。文和友目前的年消费人次为800万。
超级文和友一炮而红后，外界开始关心类似模式能否被复制，这种讨论的意义在于认可了超级文和友作为新物种的事实，只是冯彬等人尚未意识到这点。随着讨论声音越来越多，团队成员开始重新审视文和友的未来发展，之前他们只想立足长沙，从早餐到宵夜，从吃的到喝的，全部做透。但是他们很快发现管理能力根本不够，事实上管理能力、服务、口味从来都算不上文和友的强项。因此有一段时间，他们几乎处在战略迷茫期。
超级文和友从全国吸引到的目光，让冯彬等人突然发现了文和友走向全国的动力。当然最重要的是，能力。如果以餐饮品牌示人，这条路会异常艰苦，餐饮界有条不成文的说法，意思是低线城市出来的餐饮品牌很难打进高线城市，因为品牌价值不够，如此一来商业价值便大打折扣。但是超级文和友带来的品牌势能完全不同，它直接将文和友拽进了一个全新境界，即便后者现在不是文化品牌，也肯定不会是餐饮品牌了。
“你看长沙的超级文和友，两万平方米的建筑面积，做四个多亿一年的营收。之前被拆的那个店，1400平方米做一个多亿。从坪效来看好像差得特别远。”
冯彬话锋一转，“但是那一个多亿干得再好，也只是一个生意特别好的饭店。”
超级文和友的三重价值
从2019年开始，冯彬和团队开始向全国化目标全力进攻。他们想在接下来5年里做好两件事：第一件是在全国的主要城市开满20家左右的超级文和友，另一件是想办法把超级文和友的线下流量搬到线上。
由于第二件事尚未看到任何起色，且最终方案待定，本文着重讨论第一件事。
确定了目标和方向，文和友需要重新思考超级文和友的定位。长沙首店的诞生实属偶然，事先缺乏系统规划和长久定位。之后往外扩张的过程中，要不要做本地化、为什么做本地化、如何做本地化都得考虑。最终，文和友提出了超级文和友要实现的三重价值。
第一重价值是城市价值。所谓城市价值，就是从一个城市规划者的视野出发，判断一座城市需要何种建筑。如果体育馆、美术馆、图书馆被需要，那为什么文和友不能呢。
“这个城市有文和友，和没有文和友要有非常大的区别。”冯彬说，“我们想让这个城市保留一些老建筑，老回忆的同时，增加城市的活力。”
这也是他们决定把文和友越做越大的重要原因（北京店的面积是长沙店的2.5倍）。因为体量不够大就不足以装入更多内容，自然无法提升影响力。
第二重价值是商户价值。冯彬告诉我们，文和友引入商家有三条标准，一是存在时间不能低于10年，低于10年说明和城市关联不深；二是不接受连锁品牌，超级文和友的独一无二，有赖于商家的独一无二；三是生意要好，生意好意味着受市民喜爱。
当然，满足这三条标准的商户往往有一个通病，即缺乏或者压根没有商业化能力。通常情况是下岗再就业的妇女，或是夫妻老婆店。“赚了一点钱，非常辛苦非常累，后代肯定不愿意接这个班，宁愿拿五千块钱工资坐写字楼吹空调，不愿意在街上摆摊挣两万三万。”冯彬说，“但是这样的品牌，往往是一个城市的灵魂。在我们看来比那些无趣的连锁品牌有意思多了。”
这是文和友希望提供的第二重价值，给这些商户提供一处遮风避雨的场所，替他们做商业化以及传承工作，从而避免这些商户在城市化进程当中慢慢消亡。
第三重价值是客户价值。冯彬透露，文和友的客户群体呈现“两个70%”特征，35岁以下的占70%，女性占70%。他们希望提供给这个群体一种有别于其它城市娱乐的方式。冯彬83年生人，从外表上看更年轻，但他经常思考的问题却是，如何让现在的年轻人没那么苦。
“真正刚走出社会不久的这些年轻人，面临着租房或者买房压力，工资不高，没什么地方可去，夜店酒吧一晚上几千块，他们是消费不起的。我们希望提供一个足够大的空间，让他在这里放松，短暂逃离现实。所以我们在设计上花了非常多的心思，灯光布景要有足够的抽离感，与现实隔绝起来。”
品牌聚焦与业态挑战
当超级文和友形成更为强大的品牌势能后，一个现实问题出现了：该如何平衡与已有品牌的关系？
比如通过代理商，文和友臭豆腐在北京也开出了数百家店，但是冯彬告诉我们，文和友之后要逐渐收回这些餐饮品牌的商标使用权。未来的理想状态是，除了长沙的几家老店和超级文和友，市面上没有其它文和友品牌流通。
这么做的意图是避免造成用户心智干扰，以及对消费者心思的某种直觉判断——“消费心理是件很有意思的事，全是文和友，反而不想吃文和友。消费者其实很烦一个牌子什么都干。”冯彬因此判断，品牌频繁曝光未必是好事，尤其是对于追求个性的年轻人而言。因此公司的主要战略方向是做超级大店，顾客提到文和友的第一反应也应该是这些大店。
与此同时，越做越大的门店面积也让越来越多人重新审视文和友与商业地产的关系。在冯彬看来，现在早就过了购物中心挑文和友的阶段，而是进入了即便免租请文和友都未必能请动的全新局面。他们的选址要求十分刁钻，必须在以老城城中心为原点，以步行距离画圈寻找落脚处。这个要求满足不了，别说购物中心，就是很多地方政府的邀约，文和友都雷打不动。冯彬说，如果没有合适的购物中心合作，不排除独立找地建店的可能。
一旦选择后者，外界对于二者的比较会更加直观。在商业模式上，文和友和商业地产的二房东本质别无两样（冯彬也承认这点）。那面对营业面积更大、业态更为丰富的购物中心，文和友对顾客的吸引力还能仅靠三重价值就解决吗？正在装修的文和友北京盈科中心店，与附近的太古汇（位处三里屯核心商圈）直线距离不过百米，后者同样以创意和时尚而闻名，届时一旦开业，问题会更为现实。
冯彬的思路是继续加大文和友的业态丰富程度，引入外部品牌，但这条思路与文和友追求的招商标准有天然冲突，他们不得不牺牲效率去抵消这种冲突。据冯彬说，耐克希望在文和友店内开一家潮鞋店，专门卖市面上没有的限量球鞋。“我觉得这是个很好的idea，我们的客群也很重叠。”冯彬告诉我们，“但是我跟耐克说的是，不管你是用Nike，还是用AJ，设计全得我来做。”
并且这种业态丰富度注定是有上限的。冯彬认为店内80%的业态应该由餐饮构成，因为这样就不缺人流。同时餐饮具备天然的文化属性，与文和友“美食迪士尼”的目标也不冲突。我们借机问他，理想状态下来自餐饮的收入占比是多少，他回答为50%。
不过总体上，冯彬相信文和友与商业地产的竞争不是主基调，他们跟后者的对比，就像凤梨与菠萝，足够像，却是两种水果。
“我们的核心能力完全不同。”他解释说，文和友的文化属性更强，和购物中心比起来更像是某种市井文化博物馆。他还补充，即便商业地产具备文和友的能力，这些人也没必要专门来赚这份辛苦钱。
我把冯彬的想法转述给一些商业地产从业者，他们也表示了认同。其中一人告诉我，不妨把文和友目前“类商业地产”的做法也当成短期行为，最好的思路应该是以文旅定位来参与和政府的交涉，这样比作为一家商业地产公司跟政府拿地要来得更容易（能拿的好地段都被其它购物中心占据了）。他还分析，在各地政府力推夜间经济的今天，这样的故事应该更好讲。
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