环境变了，生物体要么进化要么灭绝，商业世界同样如此。
发生在两年前的“930变革”，就是腾讯为了应对新的环境变化推动的组织进化——创立以来第三次架构大调整。全程参与此次变革规划的腾讯总办成员、高级管理顾问杨国安告诉虎嗅Pro，他们把这一周期的环境变化描述为VUCA。
注：volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。
“因为环境越来越VUCA，即使我们确定一些趋势会到来（比如5G、AI、自动驾驶等），但却不知道什么时候来，会以什么方式来。”在杨国安看来，正是这样的外部环境导致很多企业错失了很多趋势级的机会。
近几年字节跳动的快速崛起，就给了腾讯一个很大的警示。警示的最大意义还不在于提醒腾讯其对信息流和短视频两大新兴赛道不够敏锐，更在于让腾讯发现了其自身的组织问题——对于这两大新兴赛道竟然无力快速跟进。
在过往的印象中，无论是腾讯所建立的商业生态，还是腾讯内部的组织架构，都更偏向联邦制——各事业群甚至产品线，都被给予了充分的自治权。这种架构的好处是，帮助腾讯在互联网红利期中摘到了大量低垂的果实；坏处是随着这些业务发展壮大，都被限定在了一个个边界清晰的竖井中。
“可以说字节跳动等几个新兴的互联网内容平台，是在我们内部规划的竖井之外跑出来的。”腾讯内部人士对虎嗅Pro说道。
一开始腾讯的应对策略还是在产品层面阻击，但天天快报、微视等产品都未能顺利实现战略目标，腾讯才发现问题不出在产品维度，而出在组织层面——对于算法推荐这种新型的产品逻辑，在组织能力上腾讯就有所缺失。
过去，腾讯沿用的还是古典式的产品开发逻辑，即以产品经理为核心的工作坊式研发体系，依靠产品经理的直觉去定义需求和设计产品。但算法推荐类的产品，则是靠数据反馈去实现海量内容与海量用户之间的精准匹配，所有功能创新都是在数据中台上通过大量实验测出来的，整体的业务流程和组织能力也都更偏向工业化的流水线。
因此，腾讯要想完成架构调整，首先得完成技术管理体系的重构。
另外，据杨国安介绍，在930变革之前，腾讯面对的来自于外部环境的最大威胁是增长见顶，微信10亿活跃用户几乎就等于全中国网民的数量。另一方面，5G、IOT、AI、VR等数字科技突飞猛进，有可能在各个产业掀起新的商业变革。
为此腾讯总办经过会议讨论后，最终定下了“深耕消费互联网，拥抱产业互联网”的发展战略。
新的战略确定后，下一步就是围绕战略目标进行组织变阵，而腾讯的整体思路就是以形成合力为原则，把原本散落在SNG（社交网络事业群）、OMG（网络媒体事业群）、MIG（移动网络事业群）的大量2C和2B业务重新划分，合并同类项，把所有2C业务归拢到一块，放进新成立的PCG（平台与内容事业群），把所有2B业务归拢到一块，放进新成立的CSIG（云与智慧产业事业群）。
在930变革前一年的世界互联网大会上，马化腾对腾讯的定位做了新的阐释——腾讯要成为一家以互联网为基础的科技与文化公司。“文化”的定位把腾讯在内容上的追求提到了战略级的高度，而PCG就承担了这一重任。
新成立的PCG，几乎把社交、新闻、长短视频、信息流、动漫、影业、体育等腾讯所有的内容板块（除了游戏和电竞）归拢到了一块。“但PCG毕竟是从三个事业群融合而来的，从技术的角度看，它的技术栈是不规整的，数据也是很散乱的，重复造轮子产生的烟囱很常见。”PCG合伙人兼技术副总裁曾宇对虎嗅Pro说道。因此PCG的技术管理体系重构，在整个腾讯内部都是重头戏。
在930变革两周年之际，虎嗅Pro采访了腾讯总办成员及高级管理顾问杨国安、PCG合伙人兼技术副总裁曾宇等，希望以PCG这个变动最大且被给予厚望的事业群为样板，复盘一下腾讯的技术管理体系变革是如何推动的？相应的组织能力又是如何重构的？
1、腾讯也要建中台
2015年12月7日，张勇通过内部信的方式把阿里的“中台战略”正式明确了下来，此后几年中台一词在科技圈逐渐成为了热门概念，2018年下半年开始腾讯、百度、京东、字节跳动、美团、滴滴等科技巨头纷纷开启了以建设中台为核心的组织变革。
腾讯为什么要建中台？
“其实目标就指向一点，那就是把创新试错和产品迭代的成本降到最低。”曾宇解释道。
和腾讯此前古典式的产品研发逻辑不同，新型的以算法推荐为核心打法的产品创新逻辑不依靠产品经理去定义需求，其做法是把大量可能的产品方案放在数据平台上测试，然后根据市场端数据反馈确定哪些方案是有可能成为爆款的，再然后就是对筛选出来的产品原型做进一步完善和资源倾斜，直至推爆。
算法式代表的打法，最早起源于硅谷，现在这几乎是硅谷互联网公司的标配。腾讯才惊觉，自己古典式打法，以及背后的工作坊式的技术组织架构，是很难应对新商业环境和打法的。而中台就成了腾讯重构技术管理体系的核心抓手，因为中台所具备的能力模块化、复用化，就是腾讯需要的工业化底座。
但腾讯的中台建设理念和阿里自上而下的建设理念（可以参见《干掉SAP与Oracle？这个解决方案会让传统企业猝死还是翻身》）不同，整体是以“长板原则”为指导，推动各业务线自下而上“共建”中台。
“所谓的长板原则就是，对于某一个特定中台，在集团层筛选出最具有技术优势的业务线，由该业务线负责相应中台开发。”曾宇进一步解释道，“把中台建设任务放在各业务线，是因为过去我们已经造了很多轮子，现在只是要在同一类型的轮子中找出最好的那一个（其它轮子都废弃，以后也不允许再开发同类型轮子），然后实现与原业务的解耦，并改造成其它部门都能复用的通用轮子就好了。因此对腾讯而言，让各业务线负责中台建设是目前成本最低、也是最快的方案。”
具体到执行环节，各事业群也要做分辨，具体哪些中台要自己造，哪些中台可以直接用集团或其它事业群提供的，即只在自己有优势的方向投入研发资源。因为腾讯有一个TEG（技术工程事业群），承担了很多通用性高的中台项目建设，比如天穹数据中台。
除了大型中台项目外，还有一些只针对本事业群的小型通用组件式中台需要开发。PCG的做法是创立共用组件市场，由程序员凭兴趣自主开发，然后靠市场的自由选择决定组件的优胜劣汰。
整体的中台建设理念和方案确定好后，接下来就是落地执行，以及推动组织变革以支撑战略目标的实现。
“变革效果=变革方案的质量×变革方案的拥抱。”杨国安用这个公式说明，即使战略制定得再好，如果不能在组织能力上落地，最终也很难成功，“相比技术和资源，团队成员的信心反而才是最重要的。”
2、落地中台
自下而上推动中台建设对于腾讯当前的情况是更有利的方案，但此方案也有副作用。
把中台建设任务放在各业务线，对于业务团队而言需要承担更多的工作量和压力。相比此前只是实现自己的业务需求，开发中台的技术难度要更高一些（牵涉到对功能模块的抽象）；而且由于中台的作用是提供给其它各业务线调用，因此中台主建方就需要对中台的可用性、稳定性负责，需要不断接收来自于其它部门的使用反馈和修改意见。
“为了推动中台落地，我们也确实上了不少管理手段，开了大量协调沟通的会议。但我觉得最重要的还是要先解决原动力的问题，即先确定好主建方。”曾宇对虎嗅Pro说道。
在曾宇看来，愿意承担中台建设任务的业务线，一般也是对该功能需求最迫切的，因此谁愿意把50%以上的研发资源投入到中台建设中，谁就更适合做主建方。
但同时也必须保证主建方的责权匹配，否则如果责任兜底无上限，很多团队即使需求迫切也不会愿意承接中台建设任务。为此PCG内设有独立的中台运维团队，由它们负责中台的后续维护和接受来自于各业务线的使用反馈。
除此之外，曾宇还有一个杀手锏，就是限制各业务线的技术资源供给量。“如果资源是无限供应的，很多团队就会更倾向于什么都自己干，而不愿意调用中台。”
为此，PCG虽然整体上是不断在扩充技术类HC（head count，即人员编制），但对各业务线的HC却是限制的。最近PCG还出台了新规则——回收部分HC，然后通过对该技术线中台建设的投入和贡献度，以及对研发效能的试点投入来返还HC。
为了配合中台建设加快落地，曾宇带领的PCG技术团队今年还设置另外两个三年计划目标——提升研发效能，和加强单兵素养。在曾宇看来，这三个目标更大程度上是相辅相成的。
为了配合目标实现，今年3月份PCG推出了TL（tech lead）机制，即原有各业务线的技术团队除了要给业务线负责人汇报工作外，同时又开辟了一个技术汇报线，需要给技术线的CTO同时汇报工作。这个双线汇报机制的初衷在于，除了保证技术团队实现KPI规定的业务需求外，也必须达成代码开发流程、代码质量、代码可读性等技术维度的考核指标。
其实在PCG内部已经达成共识，对于产品研发和技术实现的整套体系，必须改变过去创意工作坊式的工作流程和组织架构，而要向工业化方向转型。即打造一个流水线式的技术研发基础设施（中台就是其中一部分），然后所有的业务流程都要对接过来。而为了保证流水线的正常运行，此前的工作流程都必须进行标准化改造，每个程序员的产出也必须以一定的标准实现统一。
“我们现在对程序员的要求是，代码开发完成后必须自己负责测试。过去国内的分工都是开发和测试分开的，但在硅谷这样开发测试一体化早已是程序员的基本素养。”曾宇进一步解释道，“为了配合技术人员实现工作自动化，我们开发有DevOps(开发运维一体化)管线，技术人员把代码写好后丢上去就能自动完成各类测试，但前提是程序员代码的分级必须做好，可读性必须达到标准。”
在TL双线考核制度下，一个技术人员的绩效仍和业务实现的工作量挂钩，但晋升则要和技术上的达标情况挂钩。
“即使强行切换到中台开发模式也是可以的，我此前已经拿到了授权，对于不服从既定战略的人员有权调整。但我一直没用过这个权限。”在曾宇看来，相比不断上管理手段，他其实更希望能激发出团队的自驱力，让大家能自发参与到中台建设以及技术管理体系变革当中。
3、最终还是要回归到人
回到杨国安的公式“企业持续成功 = 战略 × 组织能力”，战略确定后，更重要的还是组织能力的转换，而所谓的组织能力在他看来无非三个方面：员工能力、员工思维和员工治理。
员工能力指员工是否具备组织能力所对应的知识、技能、素质。
员工思维指员工每天上班最关心什么，追求的东西是什么，驱动因素在哪里。
员工治理指是否提供给了员工关键的资源，比如足够的权责，合理的流程，充分的信息等。
在曾宇看来，腾讯的员工能力都还是不错的，无论是中台建设还是推荐算法研发基本都能实现；在员工治理方面，他们管理层也已经出台了不少管理举措；现在真正对他有挑战的还是转变大家的思维习惯，在PCG技术团队中培养出硅谷式的工程师文化。
在国内的互联网圈，过去长时间采取工作坊式的组织方式，技术团队的自主性比较高，但同时也形成了很多鄙视链文化，特别是“老子天下第一，别人的代码都是垃圾”的思维习惯在程序员群体中非常常见。
但到了需要高效协作的工业化流水线式的产品开发时代，这种思维习惯就成为了转型的最大阻碍。如果所有人都认为自己的才是最好的，追求极致的个性化，那么标准化开发就不可能实现。
在员工思维转变方面，刚开始的阻力是非常大的，产品负责人和技术负责人对所谓的数据决策的工作方式很排斥。腾讯内部人士回忆道。
而曾宇一心想要在技术团队内部培养出硅谷式工程师文化的初衷便是为了扭转这种局面。
为此，今年PCG从硅谷大量招聘高端技术人才，包括数据科学家、高端的架构师和算法工程师等，这样除了是为了尽快补足自身的技术短板外，更多是希望靠着这些“鲶鱼”，激发出技术团队对硅谷工程师文化的学习心态。
“他们（招聘的硅谷技术人才）都在硅谷的大型科技公司的重要岗位上待过，都普遍心存技术理想、本身的工程素养都很高、有数据驱动的工作思维、对DevOps理解比较深刻。他们的加入，对于提升技术团队整体的工程师文化还是有很大帮助的。”曾宇说道。
经过一年多的中台建设磨炼、研发模式调整的规训、和硅谷工程师的文化熏陶，曾宇认为目前PCG的技术团队在理念上基本有共识了。
“过去和团队成员沟通工业化开发理念，大部人都是极度排斥的，当时是我们最痛苦的时候。”微视人力资源负责人李梓玉对虎嗅Pro回忆道，“现在再沟通相关问题，大部分员工在认知上基本都扭转过来的。即使有人仍有不满意的地方，大部分也是操作层面的不适应。直接的感受就是，我们现在推进工作明显比一年前要阻力小得多。”
所有这些转变反应在产出上，就是PCG内部的产品迭代周期几乎都压缩到了两周以内、试验测试量提升了10倍，BUG数量也被控制到了一个可控水平。“这些都不是靠某项管理措施能实现的，而是一个复杂工程的结果。”曾宇总结道。
当虎嗅Pro问到如何判断PCG的技术管理体系是否改造完成时，他非常笃定地给了一个答案，“只有一个指标，那就是内部培养出了工程师文化。我常常在内部开会时会强调说，‘我们现在做的事对于PCG而言是一个基因工程’。”
在曾宇的认知里，所谓的工程师文化无法通过管理手段推动建设的，只能是一点点自发产生出来。“如果没能培养出来，就可以断定技术管理体系改革是失败的。”
正在改革路上前行的腾讯PCG，能否在工程师文化的荒漠中开拓一片绿洲？不仅腾讯需要答案，整个中国科技圈也同样需要答案。
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