都在建中台,看腾讯是怎么做的?
Pro会员2020-09-30 17:38

都在建中台,看腾讯是怎么做的?

文章所属专栏 深案例

环境变了,生物体要么进化要么灭绝,商业世界同样如此。

 

发生在两年前的“930变革”,就是腾讯为了应对新的环境变化推动的组织进化——创立以来第三次架构大调整。全程参与此次变革规划的腾讯总办成员、高级管理顾问杨国安告诉虎嗅Pro,他们把这一周期的环境变化描述为VUCA。

 

注:volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)。


“因为环境越来越VUCA,即使我们确定一些趋势会到来(比如5G、AI、自动驾驶等),但却不知道什么时候来,会以什么方式来。”在杨国安看来,正是这样的外部环境导致很多企业错失了很多趋势级的机会。

 

近几年字节跳动的快速崛起,就给了腾讯一个很大的警示。警示的最大意义还不在于提醒腾讯其对信息流和短视频两大新兴赛道不够敏锐,更在于让腾讯发现了其自身的组织问题——对于这两大新兴赛道竟然无力快速跟进。

 

在过往的印象中,无论是腾讯所建立的商业生态,还是腾讯内部的组织架构,都更偏向联邦制——各事业群甚至产品线,都被给予了充分的自治权。这种架构的好处是,帮助腾讯在互联网红利期中摘到了大量低垂的果实;坏处是随着这些业务发展壮大,都被限定在了一个个边界清晰的竖井中。

 

“可以说字节跳动等几个新兴的互联网内容平台,是在我们内部规划的竖井之外跑出来的。”腾讯内部人士对虎嗅Pro说道。

 

一开始腾讯的应对策略还是在产品层面阻击,但天天快报、微视等产品都未能顺利实现战略目标,腾讯才发现问题不出在产品维度,而出在组织层面——对于算法推荐这种新型的产品逻辑,在组织能力上腾讯就有所缺失。

 

过去,腾讯沿用的还是古典式的产品开发逻辑,即以产品经理为核心的工作坊式研发体系,依靠产品经理的直觉去定义需求和设计产品。但算法推荐类的产品,则是靠数据反馈去实现海量内容与海量用户之间的精准匹配,所有功能创新都是在数据中台上通过大量实验测出来的,整体的业务流程和组织能力也都更偏向工业化的流水线。

 

因此,腾讯要想完成架构调整,首先得完成技术管理体系的重构。

 

另外,据杨国安介绍,在930变革之前,腾讯面对的来自于外部环境的最大威胁是增长见顶,微信10亿活跃用户几乎就等于全中国网民的数量。另一方面,5G、IOT、AI、VR等数字科技突飞猛进,有可能在各个产业掀起新的商业变革。

 

为此腾讯总办经过会议讨论后,最终定下了“深耕消费互联网,拥抱产业互联网”的发展战略。

 

新的战略确定后,下一步就是围绕战略目标进行组织变阵,而腾讯的整体思路就是以形成合力为原则,把原本散落在SNG(社交网络事业群)、OMG(网络媒体事业群)、MIG(移动网络事业群)的大量2C和2B业务重新划分,合并同类项,把所有2C业务归拢到一块,放进新成立的PCG(平台与内容事业群),把所有2B业务归拢到一块,放进新成立的CSIG(云与智慧产业事业群)。

 

在930变革前一年的世界互联网大会上,马化腾对腾讯的定位做了新的阐释——腾讯要成为一家以互联网为基础的科技与文化公司。“文化”的定位把腾讯在内容上的追求提到了战略级的高度,而PCG就承担了这一重任。

 

新成立的PCG,几乎把社交、新闻、长短视频、信息流、动漫、影业、体育等腾讯所有的内容板块(除了游戏和电竞)归拢到了一块。“但PCG毕竟是从三个事业群融合而来的,从技术的角度看,它的技术栈是不规整的,数据也是很散乱的,重复造轮子产生的烟囱很常见。”PCG合伙人兼技术副总裁曾宇对虎嗅Pro说道。因此PCG的技术管理体系重构,在整个腾讯内部都是重头戏。

 

在930变革两周年之际,虎嗅Pro采访了腾讯总办成员及高级管理顾问杨国安、PCG合伙人兼技术副总裁曾宇等,希望以PCG这个变动最大且被给予厚望的事业群为样板,复盘一下腾讯的技术管理体系变革是如何推动的?相应的组织能力又是如何重构的?



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