本文来自微信公众号：墨腾创投（ID：MomentumWorks），原标题：《What’s keeping Central Group’s Thai retail empire offlfline?》，作者：Jon Russell，头图来自：尚泰集团官网
作为泰国的老牌零售巨头尚泰集团，旗下拥有大量的商家和仓库，物流商等大约2000家实体店，几乎拥有成为电商帝国的所有的必要因素。
然而，经过近八年的努力，引入外部资本和管理，收购初创公司和建立全新的技术部门，却发现自己仍然身处数字化的无人区。
2016年，尚泰集团（Central Group）聘用了在麦肯锡工作二十余年来的资深人士Nicolò Galante，这是对其数字化梦想的憧憬。
在过去的三年中（自该集团创始人的孙子Tos Chirathivat接任首席执行官以来），数字化转型一直是该集团的首要任务。
作为东南亚最大的企业集团之一，这个以家族为主导的尚泰集团敏锐地意识到电商的兴起及其自身面临着与时代脱轨的风险。
尚泰集团掌门人郑昌
Galante原本担任尚泰集团首席运营官兼线上负责人。一年后，他升任尚泰零售的首席执行官，并聘请了以前在渣打银行和埃森哲工作的德国高管Axel Winter担任首席技术官。
由家族领导的企业集团聘用非家族成员担任高级管理层是值得注意的，更不用说聘请的是一个外国人了。
就像让Winter的首席技术官一样，让这个人扮演一个新角色更加出乎寻常。
这并不是一个简单的任务。这两位来自欧洲的高管被委托保护尚泰的业务（包括在泰国的近2000家零售店以及在意大利和越南的136家海外商店）免受电商的冲击。
泰国消费者越来越多地在网上购物，这一趋势随着Covid-19疫情更得以加强。阿里巴巴旗下的Lazada和在纽约证券交易所上市的科技公司Sea的电商部门Shopee正在趁势抢占市场。
根据淡马锡，谷歌和贝恩咨询在2019年发布的报告，2015年东南亚的电子商务价值仅为50亿美元，预计到2025年将达到1530亿美元。
对于像尚泰这样的零售巨头来说，做出改变是不可避免的。
而这种变化可能会给集团带来无法预估的后果。 尚泰集团必须颠覆自己，成为数字领域的主要玩家，这是很少有上市公司愿意尝试的事情，成功者更是寥寥。
“Shopee和Lazada都在走着不同的道路。”一家地区电子商务公司的高管说。
“例如Shopee每年都会烧掉近10亿美元，而无需盈利。要是尚泰这样做了，就算这是正确的选择，那投资者会接受吗？”
尚泰集团不会削减和自毁其线下零售帝国。相反，它试图开发数字足迹。Winter领导着尚泰集团的技术部门，该部门是内部工程和开发机构，致力于尚泰集团提供电商技术服务。
该组织还赋予Galante和Winter相当高的自治权，可以聘请海外高管，大量利用技术人才并制定战略。 这种情况的存在很大程度上归功于Chirathivat。
尽管如此，尚泰还有很长的路要走。
根据移动应用分析公司Apptopia的数据，10月份，Shopee的电子商务应用的下载次数比尚泰的四个主要应用（JD Central，Tops Online，Supersports和Central Department Store）下载的次数更多。
数字化的推动力还超越了技术后端。总部位于泰国的某电商公司创始人表示，在去年年底，尚泰只有约30％的产品可在线销售。创始人要求匿名，因为他们不想看到别人在公开场合讨论潜在合伙人的业务。
同时，尚泰集团也一直在努力巩固其员工文化。
尚泰面临的难题
在线服装零售商Zalora Thailand的前首席执行官Ali Fancy对The Ken说：
“尚泰最初注意到了Lazada及其烧钱的规模，但是认为这种模式没有意义。他们决定看看自己能做什么。他们拥有各种商家，物流，仓储等资源来进行电商方面的业务。”
但是拥有电商的资源并不代表转型电商可以顺利成功。
尚泰需要对自己的体系进行改革才能成为一个线上购物的电商公司。该集团没有一个渠道管理系统可以集成管理库存和销售。
实际上，对于任何在线订单，员工都必须在系统中手动注册订单，然后去收集产品并安排发货。
当尚泰集团将系统整合在一起时，之前复杂的处理过程便可以快速完成，将所有的订单都能一口气完成。
除了消除重复性和手动流程外，它还使尚泰可以在其众多品牌和在线商店中销售自家的产品。一位总部位于泰国的电商公司创始人称，到今年年底，尚泰希望成为真正的全方位渠道购物平台，其100％的库存都可在线购买。
然而我们向尚泰集团的求证暂未得到回复。
促进多渠道的线上购物体验是尚泰科技部门所面对的核心问题之一。
这项业务的运作就像一个尚泰咨询公司，为尚泰的零售部门提供技术服务，以发展其电商业务。从建立渠道管理系统到改善基础架构，启动和改造网站建设以及开发移动应用程序等等。
为一家拥有众多业务的集团公司提供服务非常困难。例如，尚泰旗下的超市Tops与文具和办公室供应商OfficeMate或体育用品商店Supersports的产品组合和目标客户群截然不同。
科技部门只能集中它的技术优势尽可能为其复杂的各个部门提供服务，而尚泰集团的业务部门完全是一个独立的商业实体，并且向尚泰的科技部门支付技术服务费用。
与尚泰科技部门合作并不是强制的。
也可以选择与第三方签订合同，例如泰国的一些电商代运营企业。但是，尚泰的三名前雇员告诉The Ken，由于内部政治原因，业务部门很难避免使用其科技部门提供的技术服务。
前员工说，在报告和管理流程并不明确的情况下，缺乏自由的工作氛围使一些部门感到沮丧，业务部门有时候确实会与外部机构签约进行合作，但仍然离不开科技部门的影响，这显然将消耗更多的时间和精力。
在印尼，拥有并经营百货商店Matahari连锁店和不少房地产的力宝集团则采用了截然相反的方法。
总部位于新加坡的投资公司求索创投的吴谊平表示，力宝集团让其业务部门自由建立自己的技术团队，营销和其他数字部门。
在2014~2017年之间，力宝集团领导了Matahari购物中心的电商项目。在这种情况下，其电商业务可以融入到力宝体系下的各种资源中。
然而，Matahari购物中心逐渐失去了优势，因为诸如Lazada，Shopee和专注于印度尼西亚的市场Tokopedia之类的电商玩家筹集了数十亿美元，并发展成为名副其实的电商巨头。
但是，力宝的策略是与其移动钱包业务OVO合作的。
如今，OVO已成为印度尼西亚领先的支付服务之一。OVO的市值超过10亿美元，Grab和Tokopedia都是背后的股东。
文化冲突
像OVO一样，尚泰集团科技部门也尝试将自己塑造成一家创业公司。不过，其建立类似于OVO的创业文化尚未成功。
前雇员描述的工作场所有时是“完全混乱的”，一些项目的员工只能在后期进行对其进行修补。
据说Winter本人已经默认了不切实际的期限和期望。另一位前工作人员表示，他们的关注缺少组织程序，包括例行会议，审查和资源管理，而缺乏以数据为依据的决策。
一位前员工说：“他们具有初创企业的文化，但是随着员工的水平和所生产产品的数量，产品开发更需要规范化。”
一位招聘行业主管补充说：“本地和外国员工的流失率都很高。”该高管不想透露姓名，以避免在公开场合批评潜在客户。
但是他们确实承认，在为员工培养更具国际化的文化方面，尚泰集团可以做得更好。
不过，也有一些积极的信号。
2019年8月，Richards Gilbert被任命为尚泰的首席产品官。
他之前谷歌工作了近10年，担任业务数据产品负责人的最后一段时间里，他使用包括大数据分析和机器学习在内的技术来发展谷歌的广告业务。
Gilbert在管理层和员工之间提供了一层缓冲带，前员工说这可以帮助稳定局势。
最近几个月，他已经从向Winter进行汇报转变为直接向尚泰零售集团CEO Galante负责报告。这加强了他在尚泰科技部门的地位和影响力。他在谷歌处理数据的经历也被寄予厚望。
但是跨部门的支持是必不可少的，尚泰零售部门今年已经失去了关键成员。零售业资深人士deVere Forster领导了尚泰整个零售业务的电商和全渠道建设工作，他于2020年9月结束了为期三年半的任期。
他的两位部下也辞职了：负责Supersports电商和全渠道策略的RaphaëlGaillot于6月离职；负责尚泰家具和DIY零售品牌的全渠道战略的Holger Schaurig于2月离任。
Forster与Dixon，Best Buy等零售商合作了20年，在英国和中东的零售行业内，他被视为是可以执掌大型零售集团中的关键人物。
一位驻泰国的电商公司主管说：“他离开后，担心的是（整个尚泰集团）电商业务会变得毫无头绪。” 高管在不愿透露姓名的情况下发言，以避免惹恼同行。
尽管他们离职的原因尚不清楚，但吴谊平阐明了由家族主导的力宝集团在管理数字化转型的经验。
她回忆说：“与家庭保持良好关系是关键，因为管理团队必须密切合作以执行计划，而前者可能会参与其中。”
距离不到18个月的时间，Gilbert是否会长期任职还是仅仅作为最新的海外高管在尚泰短暂停留还有待观察。
交易达成
除了招募海外雇员外，尚泰还利用并购（M＆A）获得加强其数字化的竞争力。
尚泰在2016年收购了Rocket Internet的电商企业Zalora在泰国和越南的部门，这是该公司首次涉足数字业务。
据一位Rocket Internet高管称，尚泰为这两个业务部门支付了2400万美元，以击败其他两家集团（越南的Vingroup，以及尚泰集团在泰国的竞争对手，正大集团）的竞争。
运营Zalora和其他在线时装平台的Rocket Internet公司Global Fashion Group（GFG）计划关闭泰国和越南的运营，因为该公司并未计划盈利。
虽然这意味着尚泰在收购这两个部门时占了一定的便宜，但它们也充满了问题。
Zalora在东南亚使用了相同的技术架构和业务体系，因此很难解开这两个部分。
Rocket Internet和尚泰达成了一项为期一年的“服务协议”，该协议将转移Zalora管理技术和运营业务，但是该协议（每月花费约20万欧元）持续了将近两年， 上述的Rocket Internet高管说。
尽管付出了很大的努力，但在2017年更名为Looksi的Zalora却并未成功纳入尚泰的体系中。
Looksi最终于2020年1月以未公开的价格出售给了泰国的在线时装零售商Pomelo。该交易使尚泰明智地应对了收购方面的挑战，但丝毫没有削弱其对合作的兴趣。
更具前途的策略则是京东的合作（JD Central），这是一家由尚泰与京东合资成立的合资企业，这家来自中国的在线零售商在2017年市值达到1250亿美元。
这样的联盟正如其合作声明中说的一样，将与尚泰的品牌和零售影响力与京东的技术和执行力相结合。
与尚泰的其他合作业务不同，京东坚决保持自己在JD Central的影响力。
京东甚至建立了自己的管理和技术团队。电商高管声称，他们的策略是专注于货真价实的商品（例如在尚泰商店中找到的商品），而不是像Shopee和Lazada那种从中国较小的零售商采购而来的商品。
该服务还优先考虑尚泰的最强细分市场，例如需要安装或服务的家用电器和其他产品以及奢侈品。这些是Lazada和Shopee不太擅长的领域。
Zalora泰国前首席执行官Fancy说：“人们通常认为电商将是一切的未来，但某些产品在网上购买并不容易。”
但是合资公司使JD Central和尚泰集团自己的应用程序和在线商店（包括Central Department Store）相对立。
这意味着每个人都通过广告和市场营销来争夺注意力，从而有可能产生竞争并增加额外成本。但是，上述零售业高管之一建议尚泰乐意使用多个应用和商店来获得更广泛的市场。
该高管表示：“最强者终将获胜。” 如果能够发展其全渠道战略，该公司可以通过其不同的应用程序和电商网站交叉销售产品。
尴尬的定位
尚泰还通过其他方式扩大其投资版图。
2019年，尚泰对乘车巨头Grab的泰国业务进行了2亿美元的投资，两家公司合作开展了营销活动，并探索了尚泰的食品和零售业务之间的合作伙伴关系。
尚泰参加了为Pomelo进行的5200万美元的C轮融资。这家初创公司采用线上到线下（O2O）策略，使客户可以在线购买商品，同时也可以访问商店以获得更好的体验。
在这两者的帮助情况下，尚泰都有不同的商业组合来出售其商品。
尚泰的食品和饮料商店在Grab的帮助下获得了越来越高的知名度，而Pomelo则可以帮助促销尚泰集团第三方的库存，并在其购物中心设有商店。
虽然这两个都是有前途的数字渠道，但尚泰集团的独立在线业务仍不理想。
在线下，零售商店的庞大影响力使其成为品牌必不可少的合作伙伴，但在线上的存在却无法同日而语。
品牌商都倾向于入驻有着巨大流量的平台，很明显，他们使用的是Lazada和Shopee等电商平台，而不是尚泰的电商产品。
要解决此问题，尚泰集团必须使其业务部门全渠道兼容，将整个产品库集中于线上。即便如此，一些观察人士仍在争论，像尚泰这样的线下优先零售商，是否可以真正过渡到电商平台。
一家区域电商公司的高管说：“他们正在做所有这些增量的事情，都是为了保持自己的优势地位，但实际上是鞭长莫及……你必须敢于破釜沉舟才行。”
目前，尚不清楚任何线下零售商除了投资还以做什么。
在美国，零售巨头沃尔玛进行了无数收购，以扩大其在线业务并与亚马逊竞争。其中包括2016年以30亿美元收购电商初创公司Jet.com，以及2018年以160亿美元收购印度电子商务市场Flipkart。
虽然Lazada和Shopee尚未达到亚马逊的主导地位，但它们的增长前景非常强劲。
对于尚泰集团来说，跟上时代是最好的情况。然后就是中国，中国的市场通常被视为反映了东南亚的未来。
10月，阿里巴巴以36亿美元的价格收购了中国最大的连锁超市高鑫零售（旗下品牌包括欧尚超市和大润发）。阿里巴巴和京东也都在经营自己的O2O商店。
尚泰的数字化努力成功与否，将决定它是否会继续与东南亚的电商新贵竞争，或是成为他们崛起的牺牲品。
本文来自微信公众号：墨腾创投（ID：MomentumWorks），作者：Jon Russell