撰文｜Odin Chong
题图｜修改自视觉中国
本篇是“智能制造是什么”系列第一篇，分析智能制造需求之由来——《是时候降低产能、只关注少数人需求了》。
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据说，西门子在安贝格 (Amberg) 的工业 4.0 示范工厂，生产一台控制器，58 秒，台台不一样。
据说，宝马在丁格芬 (Dingolfing) 的工厂，单机转换涂装颜色，58 秒，辆辆不同色。
据说，奥普蒂玛 (Optima) 生产一瓶香水，58 秒，瓶瓶不一样。
我们不是说要用智能制造吗？不是说什么工业 4.0 吗？就只给我看这些工厂，生产不同形态的香水、以及不同形式的汽车吗？智能制造不是应该在一间高科技的工厂、一台一台高科技的机械人、一次又一次通过 5G 呀 AI 呀 IoT 呀 Big Data 呀等等的高科技，多快好省地制造出一大堆高科技的产品吗？
大家想多了。
其实——
智能制造不像以往的工业模式，它无法让工厂产能大爆发、又能让你生产出受大众欢迎的产品。
智能制造的目标与很多人心目中完全相反，它只帮你生产少量产品、生产少数人感兴趣的产品。
智能制造不是什么宏大叙事，它只是一个满足用户需求的故事。
要知道被誉为“第四次工业革命”的智能制造到底是什么？为什么 Odin 说智能制造其实只能帮我们生产少量产品、生产少数人感兴趣的产品？事实上，多年来工业技术的演变，全部源自需求上的转变；任何不从用户需求开始讨论智能制造，都是在耍流氓。
旧有需求模式不再
以往，人类就只能自耕自食、自给自足。但自从人类进入了工业社会，通过科技的帮助，人类的物质生活获得了极大的提升。科技带来火车、汽车电话、电灯等等全新的机器，为我们带来更理想的生活。但更重要是，科技带来的工业革命，也使人类的生产能力大幅提升，我们就能用更低的代价，换取更多的物质生活，我们开始想追求“美而廉”的生活。
美国福特公司就是典型例子。尽管汽车在 19 世纪末已在德国面世，但据资料指出，即使在 20 世纪初，一台汽车售价仍然高达 2,000~3,000 美元，在当时是昂贵的奢侈品。但在 1908 年，福特车厂通过大量生产制，把汽车的售价大幅降低至 825 美元，并在 1921 年把产能增加了 15 倍，售价却进一步降至 260 美元。最终，当时一般美国家庭也能购买汽车，感受科技所带来的方便。
但“美而廉”的生活是有代价的。正如亨利・福特自己所说：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它保持它的黑色。“福特车牺牲了消费者的选择空间，不断减少产品种类，压低 SKU，尽可能把所有产品造成一模一样，才能通过规模生产制，提高生产效率，降低成本。因此，在大规模生产下，消费者为了得到更廉价的产品，就不得不选用毫无个性、沉闷的标准化产品。
但 20 世纪 60 年代开始，欧美地区的战后婴儿潮世代开始长大，这些被后世称之为“Me Generation”的年轻人，教育程度更高，楬橥个人主义，强调自我个性，开始通过反越战、嬉皮士等反主流文化运动，向既有的既社会传统作出挑战。随着婴儿潮世代冒起，消费主义在 1970 年代开始出现，大众通过消费行为来获得心理上的满足感，新世代的需求模式，悄悄来临。
在这时候，单调而没个性的大量生产风格，不再能吸引消费者，生产商必更快速地迭代、生产更能彰显个性的产品。直至 2000 年代，快时尚 (Fast Fashion) 开始针对这个全新的消费模式，带来了产业的重大变革。
需求模式改变与快时尚的兴起
快时尚，是一个很多人听过、但更多人不懂的产业类别。不少人以为所谓的“快时尚”，就是可以在很短的时间，以低廉的价格，买到新潮的服饰的 Cheap & Chic 风格。不过在时装产业里，“快时尚”是一个针对供应链的专有名词。
图片来源：Conversation about her（左）、Red Dot Best（右）
我们以优衣库和 Zara 在 2019 年夏季女装为例（上图，请注意这仅仅是部份款式）：两者均属宽身款的大地色系，优衣库（左）采用的仍然是最常见、最容易撞面的招牌式经典款 (Basic Style) 设计，但知名的快时尚品 Zara（右），引入更复杂的剪裁、更多样的面料色彩，类似量身订制 (Haute Couture) 的前卫风格。
然而，两者为什么有这样的差别？其实原因来自他们的市场策略。
优衣库采用的是更少人讨厌的经典款设计。他们采用传统大量生产制为主，通过减少款式品种、降低 SKU（最小存货单位）来增加单品产量（下图左边蓝色部份），借此压低生成本。因此，优衣库的时装虽然质优价廉，但大多属于常见的经典款式，没有惊喜、但也不难接受，极为适合大众化的市场。
可是，Zara 更激进而复杂的设计，针对的是消费者的个性化需求，追求更垂直的细分市场。大量前卫的款式，总有一款能打动追求个性化的消费者，而且由于产品同质化程度低，面对的竞争也更少。这就是长尾理论 (Long Tails) 所追求的全新利基市场。而当时 H&M 和 Zara 等就通过快时尚公司脱颖而出，建立起巨大的时装王国，印证了长尾理论的存在。
然而，这些快时尚公司也面对着巨大的需求难题：那就是每个消费者的口味都不同，针对个别消费者品位的时装，不见得就能同时适合其它人，因此，品位愈垂直、愈个性化的时装，单品销量一定比不上经典款。此外，时装潮流变化急速，消费者的喜好也会变得很快，因此，快时尚公司就必须紧贴潮流，快速转变设计。
快时装公司为了这个长尾的细分市场，必须大幅增加 SKU、生产大量款式来满足不同消费者的个性化需求；也由于个性化单品的需求销量偏低，也必需要大幅减少每个款式、每个 SKU 的产量（上图右方红色部份）。而且快时装公司为了追赶潮流，必须更频繁地设计和生产，以满足好新嫌旧的消费者，增加迭代的速度，让消费者每次逛店子时都能找到新款，总有一款能合你心意。
当供应链不再降低成本
真正的快时尚供应链，其实并不易实行：太个性化的设计，难以取悦大多数消费者，很容易因为卖不出造成严重的库存问题；而为了取悦消费者而大幅增加种类 SKU，又会导致生产的复杂性增加，导致产品成本大幅增加，难以压低售价，真正做到 Cheap & Chic。那当时的快时尚公司如何解决供应链上的两难局？快时尚公司当时借鉴了丰田汽车的“及时生产制”，推动全新的“零库存”供应链革命。
当时，快时尚公司放弃传统的“款少量多”模式，反而采用“款多量少”的新形态。虽然这会导致生产成本大幅上升，但也同时增加了货品的周转速度，减少产品的库存，抵销了生产成本的上升，并提高了毛利。著名时装杂志 Vogue 就曾表示，快时尚的小批量策略可以带来人为的“稀少性”，给用户一种“现在不买、晚一点就买不到”的购物冲动，也减少了通过降价来清库存的困扰，进而提高毛利。
图片来源：UCLA Anderson Global Supply Chain Blog。
Zara 和 H&M 的每周新品数 (Weekly new products) 就高达 120 款，是优衣库 和 Gap 等“传统生产模式”时装业的 2~4 倍，商品毛利回報率（GMROI)（毛利额/销售额 X 销售额/平均库存额，反映商品是否好卖的指点）是他们的 2~3 倍。可见 Zara 和 H&M 等快时尚公司所采用的产品策略，与优衣库和 Gap 等传统公司，完全不同：
以往的供应链，仅仅追求“降低成本”，但快时尚的供应链，追求的是“降低库存”。
可是，这样的供应链并不容易操作。产量少了，一不小心门市就会缺货，导致损失；而且由于时装潮流化急速，快时尚必须在产品快退潮之前，赶紧把产品生产并推出市场。换句话说，快速生产、快速补货，快速反应，是快时尚的生存之道，如果生产速度不快、反应速度不快的“快时尚”，根本无法在时装业生存。
不同时装产业的生产时间 (Lead Time)。图片来源：Fung Global Retail & Tech via Fashion United。
传统的时装企业，从设计到付运的整个生产时间 (Lead Time) 可高达半年，但快时尚公司一般却要在 1~2 个月完成流程，是传统时装企业的 1/6（上图）。
为什么快时尚公司能做到如此快速的反应？关键在于引入大量的高科技。
信息化的供应链变革
可能有不少人以为，高科技的工厂，就是里面布满一台一台先进的机械人－－然而并不这样。快时尚的成衣工厂，可能也只是一家普通的工厂，并没有一大堆机器人、也没有一大堆先进生产线，他们与一般工厂所不同的，仅仅是信息化程度不同。
先前 Odin 就曾提到，设计零库存的供应链，关键在于“有需求才生产和采购”：销售渠道快不够货卖的时候才会开始生产，当工厂的零部件快不够用时，才会向零部件供应商采购。但无论生产或采购，工厂均只生产至下游够用的数量，减少过度生产，追求“零库存”，以降低毛利。
如果渠道货不够、工厂没有足够的物料怎么办？供应会通过频繁但少量的采购，让整个供应链不断流动（上图）：为了让渠道不断卖货、工厂就要不断进行少批量采购物料、生产和补货，而从上游到供应链，也要对下游的订单快速反应、快速生产，并快速将产品在缺货之前，及时送到需求方。而如果产品销量下降，工厂就会自动减产、甚至停产，企业不会有不必要的库存和死货，减少浪费。
要维持这样的快速而零活的供应链，关键在于精确的订单和物流管理：及时知道缺货、及时知道物料不足、及时把物料和产品送到渠道。要敏捷而快速地管理订单和物流，关键在于库存和物流信息的交换，这就属于信息化科技的领域。
因此在 2000 年以降，全球供应链就因为快时尚的火热而开始了数字化革命。以 Zara 为例，华尔街日报就曾指这家公司，其实是围绕着 RFID （射频识别）技术而建立。
圖片來源：CSDN。
当贴上射频识别标签的产品和物料，在出入快时尚公司的门店或仓库时，传感器会自动感知相关标签，并快速而精准地登记产品和物料的出库和入库数据。当门店快要缺货、或是供应链缺乏物料，系统感知道库存不足，迅速向上游下订单。与此同时，产品和物料的进销存数据都会被快速数字化，再回传到产品设计进行数据挖掘，快速断消费者的喜好，判断是否增加生产同类型的产品（上图）。
快时尚的“时尚”特性，虽然不一定能套用在各行各业；但它证明了长尾理论的成功，并因而吸引不少公司仿效，愈来愈重视消费者“个性化”需求、以及重视敏捷性的生产模式、和数字化的供应链。不过，虽然类似的模式非常成功，但当快时尚在 2010 开始年遇上前所未有的强劲对手，也逼使这些把高度数字化的供应链，不得不深化至“智能制造”的年代。
这个对手是谁？就是电商。
电商终结“渠道为王”的时代
1995 年，Amazon 和 Ebay 开始上线，在网上售卖各种产品；2001 年，Amazon 开始盈利；2002 年，Ebay 收购全球最大电子支付平台 PayPal。2003 年，淘宝网上线；2007 年，淘宝网日浏览量逾 9,000 万次；2012年，淘宝网和天猫网的交易额超过了1万亿人民币，超过亚马逊公司和eBay之和。电商开始快速发展，再次改变消费者的需求模式，并带来了整个产业的另一次重大变化。
以往，无论消费者的口味怎样变化，消费者要购买产品，仍然必须亲自到商店门市，亲自挑选产；另一方面，消费者去购物商场闲逛，可能被路经的店子所吸引而驻足，进而购买产品。无论是消费者主动购物、或是被动地购物，门店渠道也是 C 端产业的最重要环节，因此，多年来产业也有一句名言：
渠道为王。
图片来源：DT 财经。
以往，品牌公司要把产品卖好，重点是如何铺垫好销售渠道，例如多找分销和代理，又或是多开门店等，以 2000 年代开始快速扩张的 H&M 为例，他们一直通过扩张门店来实现强劲的增长。但在 2010 年电商开始大爆发后，H&M 的门店渠道业务，遭受前所未有的冲击，摩根士丹利更认为 H&M 的门店单位面积利润年年下跌（上图），靠扩张门店带动销售的发展模式已经走不下去。
尽管 H&M 和 Zara 已经无法延续 10 年前的盛世，不少分析认为“快时尚已死”。但这代表快时尚背后代表的个性化需求失败了吗？不是的。尽管不少快时尚公司没落，但更多像 Fashion Nova 等以电商模式经营的快时尚企业，却不断冒起，所以，与其说“快时尚已死”，不如说是渠道为王的时代完结了－－因为，“渠道为王”时代完结，永久地改变了产业与消费者的关系。
电商的新需求形态
2010 年，小米的雷军“以互联网思想造手机”，推出第一代小米手机，主打电商渠道，其价格之低，出乎不少人意料之外。然后随着小米开始大卖，各种主打价廉物美的“严选”电商产品，犹如雨后春笋般出现，并带出了所谓的“新消费”。
图片来源：艾瑞网。
基于互联网和电商的“新消费”，到底是什么玩意？根据艾瑞谘询与网易严选进行的调查显示，“新消费”形态下，消费者更注重个性化的生活格调，但也同视重视质优价廉的“理性消费”（上图）。可是，个性化的产品必然无法大量生产，无法大量生产就难以实现质优价廉，毕竟快时当虽然又潮又便宜，但多年来都被视为品质低劣的象征。
图片来源：艾瑞网。
无疑，人总是贪心的，每个人都想用最低的价钱，买到最优质、最合乎个人喜好的产品，但毕竟个性化的生活格调、与质优价廉的“理性消费”，两者本身就充满矛盾。
但为什么在电商时代，消费者会比以往更“理性”，更“贪心”？关键在于在上述调查里，今天的网民更注重“购物前收集信息，进行详尽比较”，换言之，新一代的消费者更倾向于仔细挑选价格更低、但品质更好、而且的产品。
为什么新一代的消费者会在购物时更注重比较？原因也来自电商。以往在传统线下渠道时代，我们外出购物时，往往受到地域的限制，难以四出收集信息，比对产品，消费者既决定足够信息，不得不退而求其次，从价格、质量、个性化三者中选择性作出牺牲。
而已。但在全新的线上渠道就不同，消费者可以很简单地就在互联网取得各种产品信息，而且也能轻松取得用户的实际使用体验，此外，消费者也能轻松地跨越地域限制，在各大平台上搜寻并采购不同类型的产品。因此，这些消费者在借助互联网的帮功，更容易找到质优价廉、但又要符合个性化的产品。
但相反地，消费者能轻松收集信息、比对资料，这也使各家厂商要面对全国、甚至全球竞品的竞争。他们为了提高竞争力，也只能尽力满足消费者愈来愈高的要求。可是，产业的供应链如果继续使用以往的大量生产模式，就无法满足消费者的个性化需求，继续使用以往款多量少的快时尚模式，又无法满意消费者的性价比需求。那供应链到底应该怎样做，才能满足这个数量与款式的矛盾？
无序的碎片化需求
电商对产业带来的挑战，并不仅仅是需求形态的改变。
以往在线下渠道年代，尽管消费者的个性化需求为产业带来严竣的挑战，供应链在生产和物流必须加快速度，以应对愈来愈细分的市场。但尽管市场再细分，供应链仍然是为渠道供货，生产数量少了，但仍然有一定的数量；生产时间虽然是短了，但周期仍然是固定的；物流地点虽然多了，但地点仍然是一致的。
换言之，快时尚需然要求供应链有更小的数量、更快的反应时间，但过程仍然是井然有序（下图中间绿线）。可是，互联网时代的需求却完全不同，所有订单都变得既零碎、又杂乱无章（上图蓝线）。
以往在线下渠道年代，供应链供货和生产再频繁，也都是定期为渠道供货；但在电商时代，厂商很可能要直接向消费者供货。但是，消费者并不会像传统渠道一样定期下单，也不会像快时尚渠道一样，订单信息与供应链实时同步。更重要的是，一般渠道下单也有一定数量，但消费者每次下单的数量可能就只有一两件而已。因此，在新消费形态下，厂商必须为这些零碎但极度频繁的小订单个别送货，甚至要花费更多时间和成本，为个别的小订单定制和生产。
此外，以往在线下渠道年代，渠道和门店再多也就固定几家而已。但在电商年代？消费者可能跨市、跨省、甚至跨国，零碎地购买产品；而且由于这些来自不同省市的订单，并不会像传统渠道一样，按时按刻集中下单。如此杂乱无章的物流需求，也凭空增加了厂商在物流和库存管理上的难度。
图片来源：德勤中国。
况且，由于消费者可以轻松在互联网比对竞品信息，这使他们对厂商的反应时间和交付成本，有更高的要求（上图）。与此同时，由于厂商需要面对更多的竞争，也使他们无法把这些增加了的时间和成本，转嫁至消费者之上，只能硬着头皮，应对电商的全新挑战。
如何面对如此零碎而无序的定单，将会成为全球产业一次艰巨的挑战。
针对需求剧变而出现的智能制造
“新消费”带来更个性化、更零碎、更无序的订单，产业必须把本来已信息化的敏捷生产线，进一步变得更柔化、更灵活。但是“新消费”也带来重价格和质量的需求，产业又必须通过高效率的大量生产制，在降低产品成本之余，还要同时改善产品质量。如何协调生产效率、生产质量和生产柔性，将会是产业在未来需要面对的重大课题。
诚然，千禧年出现的快时尚文化，曾经为全球产业带来巨大的冲击，也使他们不得大量不引入信息科技，推动数字化革命，让供应链变得更为敏捷。到了今天，电商再次带动的另一次需求剧变，产业也必需要再次引入全新的生产技术，来面对全新的挑战，这就是智能制造、工业 4.0。
在未来，Odin 会为大家继续带来工业 4.0 的各种黑科技，并解释智能制造如何能同时兼具大量生产的效率、以及快时尚的零活性。
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