疫情冲击下，SaaS（软件即服务）是为数不多的，利好大过利空的行业。如果有一类股票指数能显示那些已经上市的SaaS公司在今年的股价集体表现，那该指数的涨幅很难输给任何行业。
今年3月底，《深案例》第一次刊载SaaS鼻祖公司salesforce的相关内容时，这家公司的市值还“只”有1300亿美元。4个月过后，Salesforce的体量翻了一倍；同样市值乘二的还有电商SaaS公司Shopify，共计6个月；视频会议SaaS公司Zoom最夸张，它在过去十个月里的累计涨幅超过700%。
三家公司的股价走势，代表了市场对SaaS行业的集体看好。群星璀璨的美国SaaS产业，Adobe、Docusign、Workday等一大票公司的股价都走出了相似的上扬轨迹。
在大洋这头，国内SaaS公司的股价同样经历了一场“暴动”。彭博的数据显示，今年1~8月份股价涨幅最高的前5家公司里，有3家来自SaaS行业（如下图），这其中又有两家来自电商SaaS领域——分别为有赞和微盟。前者市值300亿元（上市公司中国有赞只占有赞51%的股份，有赞实际市值应该比300亿元更高），后者市值200亿元，他们是该细分领域下最大的两家公司。
（有赞GMV最新涨幅变化）
（今年1~8月中国上市公司股价累计涨幅排名）
中美SaaS产业被集体看好并不是偶然，疫情极大推动了企业经营的软件化和数字化。不过，相较于完整经历了软件化过程，且对SaaS工具接受度更高的美国公司，中国公司的被改造程度还停在起步阶段。也难怪都2020年了，才有人敢高呼是疫情推动了中国企业服务软件元年的到来。
有时候，商家对使用SaaS工具的开放程度并不是唯一的决定性因素。以电商领域为例，甲方们并不缺乏购买SaaS服务的意愿，但这个细分领域始终无法长出像Shopify那样千亿美金市值的SaaS公司，究其根本是中美两国的流量形态所致。
在中国，自12年前淘宝决定“封杀”百度之后（消费者无法通过百度搜到淘宝上的商品），中国商家就开始了被中心化电商平台牵着鼻子走的漫长旅程。商家可以在淘宝、京东、拼多多各开设一间店铺并享受完整的电商基础设施，但永远别指望这些设施之间能互相打通，也别指望自己商品能从平台以外的渠道被消费者找到。可以说，中国电商市场的流量形态是一座座大商场，设施与消费者都在商场内部。商家除了入场之外别无选择。
反观美国，其流量形态整体呈去中心化趋势。亚马逊一家独大，但并不妨碍占整个电商基本盘50%的流量入口来自搜索引擎和社交网络。而这50%的流量给了美国SaaS公司帮助商家搭建各类电商设施的机会——比如最常见的品牌官网——其效果甚至要比品牌商在亚马逊上的店铺更出色（更立体的商品展示，更订制化的营销方案……）。Shopify正是在该环境下崛起并一举超越ebay。
2013年，淘宝故技重施，“封杀”微信。很快，人们便无法通过朋友发来的链接跳转到淘宝，但肉眼可见的购物需求仍停留在微信上。这种割裂促成了本文主角——有赞（当时还叫口袋通）的诞生。当时，有赞的创办者预言：基于社交网络的偶然的、非计划的、冲动型购物将会盛行（比如看了文章后购买、朋友圈推荐购买等场景型消费）。而有赞的工作是为商家提供适配于社交网络（去中心化流量平台）的整套电商工具（包含商品管理、订单管理、会员管理、营销工具等）。直白的说，就是帮商家在微信上开网店。这也是有赞的1.0版本。
有赞诞生至今的7年里，市场环境出现了诸多变化，但笼罩在国内电商市场上的整体氛围还是没变，拼多多从微信破土而出，却很快加入中心化电商的队伍行列。2020年直播电商及疫情的爆发，是去中心化电商迄今为止最声势浩大的一次集体演出，国内电商SaaS公司股价业绩双涨，便是借了这股东风。
这股东风能刮多久，还是未知数。或者说，风势已小。最近两个月，国内外SaaS公司的股价都在回调，市场也在观望。这种谨慎并不意外，尽管快手、抖音提供了中心化电商平台以外的巨大流量入口，但这两个产品都不是真正意义上的去中心化社交网络，快手讲究“中心化+去中心化”，抖音则是纯粹的算法主宰，尚未与有赞合作。
快手涉足电商的决心和力度，要远大定位于社交的微信。快手官方鼓励商家把商品上传到官方出台的开店工具快手小店上，这样商家就能享受到使用其它开店工具——比如有赞——所不具备的政策优惠。
直到今天，绝大多数的网络交易仍然发生在一个个中心化平台上。于是，我们看到7年后的有赞并没有将自己局限于线上渠道（当然微信还是他们最重要的阵地），他们除了完善旗下主力产品“微商城”在微信（小程序+公众号/服务号）、支付宝、QQ、快手等多渠道上的功能，还把触角伸向了线下——这是最大的流量来源，有数不清的商家未被数字化改造，有的甚至还未经历软件化洗礼。不久前，有赞COO浣昉接受虎嗅Pro采访时说，不妨把线下市场看成一个巨大的去中心化流量池。
尽管如此，中国电商的生态环境，很大程度上还是由那些大家伙决定的。无论怎么腾挪，最后的着陆点都在线上，中美电商生态环境的差异，让有赞没有任性的资本。
这样看，问题就剩下了三个：有赞该怎样在线下这个超级去中心化流量场里找到更多商家（客户）？然后，怎么服务商家并获得合理收入？最后，如何让服务到期后的客户续费从而确保有赞增长的持续性？
本期深案例，我们试着列出回答这三个问题所需要的各种条件与变量。
电商SaaS公司的生意本质
有赞的三段式提问，性质上有些类似消费品公司，或者医疗器械公司。有赞COO浣昉也同意这个观点。来有赞前，浣昉在高瓴资本做副总裁，很早就相中了电商SaaS赛道上的有赞。SaaS公司的特性，恰好跟高瓴资本所布局的另外两条赛道——消费品与医疗器械上的公司有共通性。
SaaS公司、消费品公司、医疗器械公司都讲究复购，想取得成功，得先让客户“成瘾”。区别在于，消费品用的可能是糖，或者酒精。医疗器械靠提升使用者的替换成本——单个医疗器械使用周期长，医生操作习惯后突然更换品牌，会影响诊疗效果。
消费品是很纯粹的2C生意，客户体验直接指向复购率；医疗器械看起来是2B生意，但一线医生的使用习惯很大程度影响了医院要不要继续采购。相较下来，影响SaaS产品是否被采购的因素就要复杂的多。
乔布斯当年谈自己为什么喜欢消费者市场是这么说的：如果一件产品被大部分消费者喜欢，那他明天就还能继续上班。而这同时也是他讨厌企业市场的原因，因为真正用产品的人没决定权，有决定权的人往往不知道自己在干嘛。
从类型上来看，有赞属于交易型SaaS（也被称为创收型），这类型SaaS若是仅像工具型SaaS那样解决单一问题或是提升使用效率，对客户来说还远远不够。交易型SaaS需要为客户直接创造收益，淘系电商的take rate一直不算低，且开店门槛整体上越来越高，但大部分商家就是离不开淘系电商，原因很简单，有利可图。
如何帮助商家赚钱，或者说如何用正确姿势服务商家，这是有赞三段式提问中最关键的一环，起着承前启后的作用，一方面决定客户是否购买，另一方面决定客户是否续费。
有赞创始人白鸦创业前是支付宝首席产品设计师，强项是审美和设计，这让有赞的产品综合体验多年来一直处在业内上游，但在赚钱这件事上，今天的有赞和当年的有赞截然不同。有人要问了，不是聊怎么帮商家赚钱么，这跟有赞帮自己赚钱（商业化）有什么关系？要知道，有赞的赚钱方式，与给客户带来何种价值密不可分，而有赞的赚钱方式在过去7年里大致分为前后两种阶段。
有赞在创业初期的商业化设计特别简单，就是在工具体验上开足马力，然后等着别人来买。这是乔布斯口中消费者市场的逻辑，用户体验决定企业出路。因此有赞在创业初期很像是在用2C思路解决2B问题。2016年之前，有赞靠免费政策积累种子用户，颇有些2C互联网公司的味道。为此，白鸦当时还有句口号叫“人人都可以开店”。
“互联网创业早期肯定都是说先满足用户需求，然后再去想具体的商业模式是什么样子。坦白讲，从第一天开始创业的时候，大家并没有想说这是一个2B的公司。” 浣昉说，“2B产品2C化的趋势是没问题的，让现在用惯互联网产品的用户去体验美国在上个世纪开发的办公软件，一定会崩溃，因为交互和操作完全不同。但从业务层面来讲，2B业务不会2C化，无论在做商业产品设计，还是做用户价值，包括获得用户线索的方式和用户变现，这些环节的设计跟2C业务公司是完全不同的。”
正如浣昉所讲，2B与2C公司带给使用者的价值完全不同，而因此产生的架构形态也完全不同。举例来说，微信用户通常不需要客服（事实上也有）告诉他们该怎么使用通信功能，复杂一些的支付宝则需要配备人工客服，至于复杂程度更高的包含2B业务的淘宝，每位商家更是需配有贴身服务的“小二”，“小二”的服务范围又包括商品、营销、搜索关键词运营等与淘宝营收高度相关的选项（淘宝主要靠卖给商家流量赚钱）。这便是“使用价值-人员配置-商业化方向”的简单路径展示。
2016年前，有赞对于使用者的核心价值是功能满足和稳定的使用体验，商家大都由淘宝中第二梯队的皇冠店整合而来，面对越来越高的流量费用，有赞的免费服务对这些商家很有吸引力。但这种状态下，有赞的商业价值就很低，有赞既无法通过工具售卖获得收入，也无法深度服务商家换取收入，更没有广告或者其它流量变现方式。并且被免费政策吸引来的大都是小商家，忠诚度较低。
2016年后，有赞启动“曼哈顿计划”，全面开启商业化部署。他们重新回答了三个问题：
1， 有赞要服务的客户是谁？
2， 有赞能给客户带来什么价值？
3， 为什么是有赞给客户带来价值？
第一个问题的答案如今被写进有赞的公司使命当中——“帮助每一位重视产品与服务的商家成功”。这句话带来的一个结果就是，有赞的服务对象由中小型商家逐渐转变为中大型商家（也有一部分商家伴随有赞共同成长为如今的规模）。对比Shopify来看，Shopify的GMV 贡献也主要来自使用高级版和Shopify Plus（升级版套餐服务）的大客户。
“这个背后的逻辑是因为我们相信在一个有保障的交易场景下，供给一定是专业的，你可以看到淘宝并不是一个C2C平台，它实际上也是B端商家为主的。我们不去讨论C2C是否在中国有机会做成，但总体而言我们选择了那些提供更专业供给的商家，作为核心服务对象。” 浣昉解释，“我们相信它提供的东西、商品和服务，是消费者长期需要的，这是一个很核心的选择，但这就意味着什么？你不可能服务所有的商家，我们一直讲叫服务重视产品和服务的商家，如果要重视产品和服务，首先他不能兼职来做，白天上班晚上发货这种，肯定不行。但这个群体其实在2014年那会还挺多的。”
中大型商家具备更好的付费能力，接下来的问题则是怎么让这些中大型商家具备付费/续费意愿。依然是那句使命，所谓“成功”的定义对商家来说只有一个，那就是能否切实有效地提升收入。有赞在财报引入了传统电商平台的GMV口径，并将其列为有赞最核心的指标之一。这非常有趣，因为投资者对SaaS公司最关注的指标通常是营业收入、毛利、留存率三项，或者CAC（用户获取成本)、LTV（客户终身价值，计算方法为单次购买金额*购买次数)、留存率三项。
（有赞的获客成本还有待优化）
有赞把商家GMV增长与自身价值体现进行绑定，在逻辑上非常好理解，但在界定上就比较模糊。从商家视角来看，为什么要把GMV增长的功劳归于他人而不是内部相关部门？这里面还涉及到利益格局问题，一些传统企业的数字化改造难题往往就出在论功行赏环节；而站在有赞的角度，如何量化出自己对商家的GMV贡献同样重要，那将关系到商业化发展（比如服务定价）。相比下来，淘宝模式就很清晰，把精准流量卖给商家本就是一种助力商家GMV的变现方式。
（阿里巴巴国内零售业务的主要变现方式）
目前来看，厘清两者关系的工作仍在进行当中。2016~2019年，有赞GMV的复合增长率高达86%，尽管有赞营收的增速并不比前者差，但仔细观察就能发现，有赞营收大都由SaaS服务构成，是签约商家所获得的一次性收入，和商家GMV增长没啥关系。而和GMV直接挂钩的交易费在2019年的增速仅有41%，且利润薄如刀片。
总的来说，有赞关注GMV的思路或许是正确的，但在方法上尚未找到最优解，毕竟今年才是有赞开启商业化的第四年，需要补课的地方还有很多——从浣昉对虎嗅Pro举的一个例子就能看出端倪：有赞商业化初期的产品收费是一个固定值，商家用有赞做100万、1000万、1个亿的生意，所花的费用都是一样的。但作为基础设施提供方的有赞，其服务器、带宽、计算资源等底层成本会随着商家GMV放大被迅速推高，并且在直播带货这种瞬时、高并发的交易场景下，成本将变得更不可控。
“这种定价方式完全是不对的，为什么呢？因为如果按照这么来看，有赞应该会‘希望’商家做不起来，因为商家做起来，我们的成本就上来了。当时有的同事甚至会说，最好是商家能做一点生意，但不要做得太大。你会发现这跟有赞的初衷完全背离了。”
浣昉说，“后来我们觉得这个一定要改，买了产品的商家在一定交易量内不会有额外收费项目，但是超过一定体量后，我们会按每笔订单收取费用，当然这个费用其实核算后，绝大部分是给到了第三方运营商，比如腾讯云、阿里云。像这类服务本质上是针对保障商家订单交易履约的技术资源收费。总之，就是说当商家交易体量达到一定程度后，我可以保障你每一笔交易（来自有赞护航计划），而不只是说能帮你开个店。”
除了这类技术服务收费，与GMV相关的收费还包括支付、担保等金融服务，坦率地讲，有赞的增值服务种类在国内电商SaaS领域不算少，可这类增值服务都有一个共同点，就是发生在商家产生GMV之后，是一种后置的收费模式。这种服务与商家GMV高度相关，却不能抢先影响商家GMV变化。
反观淘宝卖流量给商家的做法，正是在源头端主导商家GMV变化。京东多年来也有类似问题，无论物流体验如何极致，也总是发生在购物行为之后的动作，物流体验是加分项，但物流体验本身并不能带来订单（不然京东POP早就天下无敌了）。
那有赞作为电商SaaS工具，能找到影响客户GMV的增值服务方式吗？若进一步提升续约率，有赞需要认真思考这个问题。
重走Salesforce之路
不够理想的续签率并不都是没帮商家搞定GMV造成的。有时候情况往往相反，大客户其实没有中小型企业那么强烈的流量危机，他们的品牌光环在一定程度上解决了这个问题。这些大公司通常具备强烈的业务主张，根本不需要SaaS公司告诉自己该怎么做才能带来增长，他们需要的是快速反应、可供随时调用的定制化服务。就像明星球员并不需要教练教他怎么投篮，只需要教练和其它4名队员随时准备把球传到自己手里一样。
因此从这个角度来看，有赞所面临的问题其实国内SaaS行业的集体困境，这个行业需要花漫长时间来挖掘有价值的功能，经过多种场景的考验，才能将其做成固定功能放到产品中去卖。这和甲方对个性化、定制化、多样化的诉求天然冲突。换句话，如果哪家SaaS公司能把研发周期与使用体验的平衡做到最佳，就能在很大程度上解决续费率的烦恼，也能给自己找到更多商业化空间。
（有赞主力产品微商城的所有功能明细）
这张图多少证明了有赞在过去7年里的努力，有赞前后共推出系列包括有赞微商城、有赞零售、有赞美业、有赞餐饮等在内一系列主力产品，为超过36个行业和场景提供经营解决方案。他们甚至还在自家办公楼下开了一家包含茶饮售卖的餐厅，定期派遣开发人员轮岗，并要求实现盈利，如此周章为的就是能在第一时间把新功能投入到实际场景中进行测试。但即便如此，在刁钻的客户面前，这些产品功能还是显得太基础了。
“即便有赞已经拥有一个庞大的技术团队（超过1000人），仍然无法满足所有商家的个性化需求。崔玉松透露，有赞技术团队每月接到的新增需求都超过1000个，商家需求非常个性化。比如你可能很难想象一个人如何拼团，但确实有商家有单人成团的需求。”这是有赞CTO崔玉松在2019年MENLO发布会（有赞主办）上的发言。
有赞的应对办法也非常简单，那就是沿着最伟大的SaaS祖师爷Salesforce走过的路亦步亦趋，完成向PaaS（平台即服务）的进化。当然由于这条路被无数SaaS公司先后走过，早就成了一条理所应当的方向。
所谓PaaS就是三种云计算类型中的Platform（平台）-as-a-Service，处在IaaS（基础设施服务）与SaaS的中间地带，像阿里云、腾讯云均属于IaaS范畴。我们可以按照浣昉的解释方式来理解三者的差异：阿里云或是腾讯云提供了木材砖瓦，然后有赞云PaaS利用木材砖瓦搭建了一处可供交易的商场，但这间商场只是个毛坯房，有赞SaaS服务在这间毛坯房里做了几个比较成型的样板间，有美业专用的，也有零售专用的。
现在有赞邀请商家入驻，但商家嫌这间商城的设备不够全，也不是自己想要的。那这时有赞云PaaS作为商城的拥有者，就可以邀请第三方愿意装修，也会装修的开发者进来装修出更多个性化功能以满足更多商家需求。
“SaaS厂商需要依托大企业的定制化服务来提升品牌影响力，另一方面，针对大企业做SaaS定制化可以检验产品深度。”云徒科技CTO李元佳此前接受虎嗅Pro采访时分析到。
在国内，用友、金蝶、有赞、明源云、浪潮、北森、销售易等 SaaS 公司，近年来都纷纷搭建起PaaS 平台，且仍然在持续加大研发投入力度和生态拓展速度。
（有赞的收入及业务构成）
无论怎么看，将服务对象由小型商家转向中大型商家的有赞都一定得经理这个过程。2005年以前Salesforce依靠十几万家中小企业客户实现了 SaaS 服务销售额高增长，当他们转向服务大型企业过程中遇到最大问题同样是定制化开发和交付，而随着Salesforce完成平台和的转型，第三方开发者支付的平台使用费用也成为了其主要收入来源。
截至 2019 年年底，平台 SaaS 应用超过 5000 个，服务客户超过 500 万。Salesforce 的平台收入也逐年增长（有外延并购收入），到 2019 年平台占收入比例达到 28%。
上线三年的有赞云能达到何种高度？或许这件事真的与商家GMV高度相关。
是什么造成了45倍的差距？
有赞创办于2012年11月，拼多多创办于2015年9月，起码从公开时间线上，有赞比后者早了近3年意识到发生于社交网络上场景型消费——说白了就是社交电商——的重要性，但这两家公司的市值，截至发稿，差了足足有45倍（仅考虑中国有赞的实际市值），一个拼多多顶45个有赞。
我们的问题是，谁造成了这45倍的差距？
如果这个问题的答案是，传统电商平与电商SaaS的天然不同所致，那几乎等于给以有赞为首的电商SaaS公司头顶砸下一个巨大的天花板。而现阶段对这个回答也很难证伪，Shopify没有入华，Saleforce的入华成绩一塌糊涂，似乎加深了这个答案的可靠性。
如果这个问题的答案是，非中心化流量平台的发展规模所致，简言之就是水浅养不了大鱼，听上去似乎有些道理，但又经不起推敲——因为同样环境下，拼多多仅用时两年就长成了另阿里忌惮的独角兽公司，而有赞既没有长成拼多多的体量，也没有培养出类似于“淘品牌”那样的标志性商家。
拼多多是又一个中心化电商平台，但它最瞩目的成就也确确实实发生在微信上。拼多多开创的社交裂变拼团玩法，结合富有吸引力的白牌商品，就像往枯草堆里扔一根燃烧的火柴，GMV一点就着。对人心的揣度，与对商品运营的理解，让拼多多找到了卖流量以外的另一种主动影响商家GMV的思路。但这需要拼多多向前一步，商家退后一步。而有赞从一开始就选择了退一步，目视商家自由发挥。
浣昉在接受虎嗅Pro采访时提到的一个例子令人印象深刻，他们曾设计了一项“用户可以给商家打差评”的功能，看上去再正常不过，但商家同样具有选择权，他们可以不启用这项功能。“未来可能会和社交平台一起制定规则，提高平台治理和消费者体验。”浣昉还补充道。
但无论如何，面对商家，有赞后退这一步，恐怕才是导致有赞与拼多多45倍差距的深因。
有赞是否比拼多多更早想到了社交拼团的玩法（2016年上线），却因为电商SaaS公司的定位选择了将使用权交给了商家？如果是的话，那有赞知不知道哪些品类的商家更适合这种玩法？适合这类玩法的商家又知不知道自己适合，他们得到正确的引导了吗？或者说，他们需要吗？
有赞的命运就是国内所有电商SaaS公司的命运，一个清教徒是否该打破戒律，去寻找可能获得的欢愉。他们知道，这是一条不归路，无论选择哪个，都要和另种生活天各一方。
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