环境巨变时，企业的首要任务是“活下去”。因此必须找到极限式生存模式：用最少的资源消耗，坚持最长的时间。留得青山在，不怕没柴烧。在局部环境中，企业越困难，越要稳住基本盘；企业越困难，越要建立广泛的合作联盟；企业越困难，越要做活边缘地带。只有如此，才能如与恐龙同一时期的鳄鱼，不仅存活而且迄今为止在生物链上除了人类，没有什么天敌。才能真正实现企业进化，描绘出属于自己的长期战略地图！
本文来自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）， 作者：施炜（领教工坊领教，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员），来源：本文摘自《企业进化：长期战略地图》施炜著，机械工业出版社，原文标题：《企业的极限生存模式：如何用最少的资源消耗，坚持最长的时间？》，题图来自：视觉中国
环境巨变，具有以下几个特点：
一是突变。突然发生，使人们猝不及防；
二是不可逆。突变之后，环境在较长时间内难以恢复;
三是后果严重。突变使系统产生结构性的变化;
四是复杂。系统突变的原因复杂、过程复杂、机理复杂；变化中的系统具有混沌属性;
五是波动。一波未平一波又起。如果波动在时间、空间上有一定的规律，那么它有一定程度的确定性；反之它则是不确定的。
从生态角度看，各类生物所处环境发生巨变，会使部分，甚至是大部分依赖原有生态条件生存的物种不复存在——要么消亡，要么转换为其他物种。
2020年初，全球发生的新型冠状病毒疫情，基本符合“巨变”的特征。
这一事件对许多产业以及处于其中的企业，尤其是中小企业产生了重大不利影响。
到目前为止，我们还不能清晰地评估这一世纪事件对未来的影响，但我们可以知道应变巨变，企业可以采取以下行动。
发现极限生存模式
环境巨变时，企业的首要任务是“活下去”。
因此，必须找到极限式生存模式。其主要特征是用最少的资源消耗，坚持最长的时间。这也是长期准备，以时间换空间的生存策略。
与恐龙同时期的鳄鱼，在恐龙灭绝之后，不仅存活下来了，而且迄今为止在生物链上除了人类，没有什么天敌。
它能在河流、水塘、沼泽、荒原、丘陵多种环境中生存，并且可以冬眠；它主要躲在水下捕猎食物，消耗少，效率高。
这是生物界大型动物比较典型的极限生存模式。
企业经营实践中，极限生存模式通常包括以下几个要点：
最小经营批量、最快市场回应速度、最小库存和最快周转
这四个“最”是相关联的，本质在于最少资金占用。
20世纪第二次世界大战后，丰田汽车一度陷入了最大困境：负债巨大，资金几乎枯竭，公司被银行接管，劳资双方冲突剧烈。
被逼到绝路的丰田汽车，创造出属于极限生存模式的、以消灭一切浪费为理念的“丰田生产方式”：
以销定产，零库存；
产品卓越品质和性价比优势；
客户订单回应时间最短化；
多品种“一条流”（一条生产线）；
供应商“临时”供货；
尽可能“少人化”。
最低定价
在市场困难的情况下，减少顾客代价，增强价格竞争力，保证销售流和现金流。
最小产品和服务单元
必要时将原先集成产品细分为局部产品或零部件，将整合性服务分解为细小的服务项目，减少市场经营的复杂性，压缩资源投放。
更加聚焦于自身具有竞争优势的领域和环节，同时使顾客代价更低，使交易结构更加灵活。
稳住基本盘
在局部环境中，企业越困难，越要稳住基本盘。它们是企业核心经营要素，是企业未来东山再起或者进一步发展的基础。
留得青山在，不怕没柴烧。企业核心经营要素主要有：
核心人才
他们是企业价值创造的支柱。企业困难时可能会裁员，但必须保持核心人员的稳定。
核心顾客
即最重要的战略性顾客。外部环境变了，但和核心顾客的关系不能变。
患难见真情，特殊时期，对顾客表示关爱，为顾客提供帮助，有可能会起到意想不到的效果。
核心合作伙伴
包括重要的战略供应商和渠道商。
当整个产业链或产业生态遭受冲击时，其中的成员——无论是不是产业链或产业生态的主导者，均需支援、回馈上下游合作伙伴，维系生态的活力。
在产业链上有较大话语权的企业，应主动减少合作伙伴负担，帮助他们渡过难关。
建立有效联盟
越是困难的时候，越要发展更多的朋友。
突变之下，企业需建立广泛的合作联盟，创造有利的外部环境。联盟包括：
同业联盟
产业链生态联盟
各种具有社会属性的联盟
通过联盟机制，企业可以共享联盟资源，求得联盟其他成员帮助，向外界发出自己的声音；同时减少、化解非合作、非友好因素的影响。
在所有联盟中，同业联盟是最难建立的。这就需要所有的同业成员，把握好竞争合作矛盾关系，减少零和、负和博弈。
同业联盟并不意味着消除竞争，而是意味着竞争时存在共同的底线和约定。
在整个产业遭遇冲击、面临挑战时，它能整合分散的成员企业，以组织化的整体力量，保卫产业安全、维护产业利益。
在巨大的生存压力下，有些企业可能采取激进的、极端的竞争方式，如在媒体上攻击对手，不惜代价争夺渠道，不计成本打价格战等等。
这里面隐含着投机主义和非理性成分，通常不会产生预期的效果。
做活边缘地带
边缘地带是企业平时不太关注、不太重视的经营领域，是主航道旁边的小溪小流——主流市场空间外的次级市场空间。
主流产品以外的新产品品种或主流服务项目以外的新服务项目，以及企业过去想做但一直未能做起来有效运作的一些新业务。
当环境突变、主航道无水或缺水时，这些往常缺少吸引力的小溪小流具有了战略意义——可以帮助企业活下去、以时间换空间。
所谓“做活”是指在边缘性领域形成价值流，取得一定的收益。
例如，笔者熟悉的几家餐饮企业，主营堂食，无外卖服务。
2020年上半年情势所迫，大力开拓外卖业务，在一定程度上缓解了现金流紧张的局面。
做活边缘地带往往是危机之下的权宜之计，是应对不确定性的摸索和尝试。但也可能由此开辟了新的主航道。
原来的小溪小流才有可能变成澎湃的大江大河。
本文来自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）， 作者：施炜（领教工坊领教，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员），来源：本文摘自《企业进化：长期战略地图》施炜著，机械工业出版社