头图来自视觉中国
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全球商业在本世纪受到了两起重大事件的冲击：一个是2008年全球金融危机，另一个就是仍然在全球肆虐的新冠疫情。两大事件都显示出韧性的重要性。在应对疫情时，表现最好的是那些已经为意外事件做好准备的组织。一个关键教训，就是要知道如何应对外部环境的巨大变化，以及供应链的变动。此外还需要针对管理者可能遇到的情况开展培训。
训练军队和培养商业组织有很多共通之处。有的部队令行禁止，有非常强的执行力，但是一线士兵应对战场瞬息万变局面的自主应对能力比较差；有的部队则完全相反，比如以色列部队就以一线基层官兵的自主性著称，这也是它在几次在与阿拉伯国家战争中首先受挫，却能够反败为胜的关键。
以在拿破仑战争期间发展起来的任务式指挥法为例。两百多年前拿破仑的军队就发现，消息到达前线时，军事形势已经有变。由此得出的教训就是要在战斗打响前，明确队伍试图达成的目标，并允许下级指挥官发挥主动性，根据情况的变化做出决策。
理想的指挥结构不是一个僵化的上下级制度，而是一个球体，由核心来设定文化，处于组织边缘的部分则可以自由地对外部事件做出反应。在实践中，这形成了中心化的指挥和去中心化的执行之间的反差。
类似的组织结构也值得企业借鉴。美国前国防部长拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）曾经对风险做了四个象限的分析，特别强调未知的未知这种风险的危害性。未知的未知，也就是你根本不知道存在的风险。
新冠暴露出来的恰恰是未知的未知的风险。
近年来企业对预测性分析过于着迷，试图精确预测市场的走向。它们其实应该开展情景训练，在演练应对各种不同情况的过程中，拓宽可能性的边界。“假设性的问题考虑得越多，未知的空间就越小。”企业高管确实很了解自己的业务。但是一旦环境变了，经验的作用就不那么大了。应对之道是在反馈回路里开展测试并调整流程。
当危机发生时，老板们往往会咬紧牙关，竭力把控局面，但这样就丢掉了组织的多样性的好处。企业需要身处第一线的人具备适应和响应的能力。高层管理者需要放下权威，允许下级做决定。在危机中，那些此前投入了资源，在组织的最底层培养领导者的企业，更有可能胜出。
新书《人本体制》（Humanocracy）也强调去中心化与赋能的重要性，如果想要员工有积极性来应对变化的世界，前提首先需要给予员工发挥主动性、转变工作方式的机会。 只有管理者放松集权倾向，将权力下放给各个业务部门，这一目标才能实现。但很少有大公司会采取这种做法。
最好的办法是应该鼓励所有员工都像商人一样思考，把他们组织成自负盈亏，同时适当激励的小团队，允许他们做各种尝试和试验。
海尔“人单合一”的尝试就是一种。在去中心化的企业内，各部门应能对其他部门提供的服务和产品议价。每个人和小团队都能够被调动起来，发挥积极主动性和创造性。这也解决了企业规模与创新之间的悖论，实现大规模企业内部创新的可能。
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