如果根据严重程度对疫情期间遭受冲击的行业做个排序，酒店业应该能排进前三。携程数据显示，疫情以来保守估计已经有超过15万家酒店倒闭。
但有一家连锁酒店集团，却在疫情最严重的一季度仍开新店300多家，并维持全年1600-1800家的开店目标不变，至9月份，其入住率已经恢复到去年同期水平，这家酒店集团就是华住。
提到华住，一部分读者可能会些许陌生，但提到它的创始人，大部分人应该都有所耳闻——“携程四君子”之一的季琦；而它名下最知名的一个酒店品牌相信很多人也都住过——快捷酒店汉庭。
目前中国酒店业的格局是，三大连锁酒店集团并雄，分别是锦江酒店集团（核心品牌锦江之星），首旅酒店集团（核心品牌如家）和华住酒店集团。按规模排序，华住排老二，但按市值排序则是第一（12月11日市值：华住146亿美元即955亿人民币，锦江479亿人民币，首旅230亿人民币），而且遥遥领先。
在世界范围内，华住也存在这种市值排序明显高于规模排序的情况（市值排第三，但规模仅排第八）。
资本市场之所以给华住如此高的估值溢价，原因是华住有着非常好的经营数据和财务数据——在国内市场，华住的经营利润率（20%左右，另外两家分别是15%和11%左右）、入住率（85%左右，行业平均55%左右）、RevPAR（200元，另外两家155元左右）、人房比（0.17，另外两家0.25）、会员数量（1.6亿，全球第一）、直销比例（85%左右，另外两家80%左右）等核心指标，都是全行业第一。
相比另外两个竞争对手，华住民企的性质决定了其在获取物业方面并没有优势，但却把经营效率上的长处发挥到了极致。
我们好奇的是，华住的经营效率是如何提上去的？以上的经营数据和财务数据是如何达成的？以及华住如何保证在一个快速扩张的状态下经营效率不打折？且这些既有优势对华住而言还有什么潜在价值？
1、市值第一是如何炼成的？
华住历史上经历过两次大的战略转变，可以被划分为三个发展阶段。
第一阶段，2005-2012年，以汉庭单一品牌打市场，以直营模式为主导。
创立汉庭之前，季琦刚经历人生的大起大落——2003年作为四位创始人之一，推动了携程在纳斯达克的成功上市，可谓人生高光时刻；并且在运营携程期间，发现了商旅用户对经济型酒店的旺盛需求，于是在2002年牵手携程和首旅集团合资打造了如家，四年后如家也完成了上市；但在如家上市前一年，季琦却被股东联合“请”出了公司。
那一段低谷，后来被季琦描述为自己人生的至暗时刻。不甘心的他，在2005年创立了汉庭，并于当年就开出了汉庭的第一家店昆山火车站店。
凭借着在携程期间建立的行业认知，和连住8个月酒店打磨出的产品嗅觉，季琦用了5年时间就把汉庭做上了市（截至2019年，汉庭按规模算已经是国内最大的经济型酒店品牌）。这是季琦创立的第三家上市公司，其本人也被业界尊为“创业教父”。
2010年汉庭上市后，季琦选择了退居二线，把CEO的位置让了出去，开始了和朋友们游山玩水的日子。但随着2012年几位核心高管纷纷离职，季琦不得不再次回归，而他的回归推动了华住的成立，以及整个集团的战略大转向。
第二阶段，2012-2019年，开展多品牌发展战略，管理加盟模式成为主导。
其实2008年汉庭已经尝试了特许加盟业务，2010也已经孵化了中档品牌汉庭全季，但无论是加盟模式还是多品牌发展都还处于尝试阶段，2012年季琦回归后发现大环境已经发生变化，加盟和多品牌才被正式确立为第二阶段的核心战略方向。
2012年前后，中国的消费升级潮已经开始，汉庭之前服务的用户很多已经出现了明确的住宿升级需求，季琦敏锐地观察到了这个趋势，并在业内第一个提出了经济型酒店应该向中端酒店升级。为了顺应这样的趋势，华住决心切入中高端市场。
与此同时，整个商旅和休闲旅游的市场在急速扩容，为了抓住行业红利，华住也必须快速扩张，过去的直营模式受限于重资本投入，很难快得起来。于是华住彻底放开了加盟模式。
但加盟模式在物业选择上不同于直营，需要考虑到加盟商的现实条件——不同物业，其地段、房间数量、房型等不同，针对的客户需求也不同——因此华住必须开发出更多的产品（不同档次、风格、定位的酒店品牌）以满足加盟商的现实需求，也为了抓住不同类型的住客。
多品牌战略确定后，汉庭就不再适合代表整个集团，于是季琦根据“中华住宿”为整个集团取名“华住”。为了更好的实现多品牌战略，华住不仅自主孵化了经济型酒店汉庭、中档酒店全季、高档酒店禧玥，还开展了大规模的并购和换股合作——前后收购了星程（2012年）、桔子水晶（2017年）、花间堂（2018年）、DH（2019年）等，2014年和欧洲最大酒店集团雅高换股，获得了宜必思、美居等几个酒店在大中华区（中国大陆、台湾地区、蒙古）的经营权。
今年三季度财报显示，截至9月30日，华住目前名下有21个酒店品牌，开业酒店有6507家，待开业酒店有2313家。在规模上冲到了世界第八，市值上冲到了世界第三（国内第一）。
“第二阶段的发展，基本确立了华住在国内酒店业的龙头地位，和在世界酒店业的三甲地位。”华住集团总裁、华住中国CEO金辉对虎嗅妙投说道。
当第二阶段的多品牌战略和加盟扩张模式走向正轨后，季琦第二次退居幕后。这一次退下来，他对“静心修身”类的事情感起了兴趣，渐渐褪去了早年商场打拼积累的草莽气，开始思考商业背后需要的人文精神，并把这这种思考融入到了华住的第二次转型中。
2019年，华住再次迎来“内忧外患”，季琦二次回归。“内忧”在于，在季琦看来，职业经理人团队虽然有管理技巧，但是缺乏对企业长远的规划和理解，缺乏企业背后需要的人文精神，因此华住整体有些“暮气沉沉”；而“外患”是近些年在中档酒店市场不断有新兴品牌崛起，比如汉庭联合创始人王海军出走创立的亚朵，在下沉市场的拓展，华住的动作也不够快，对于这些外部挑战，金辉自己也承认“原来的打法（包括产品的储备、运营、服务等）都有些不够灵活”。
2019年底再次回归后，季琦启动了华住的第二次战略转向，开启了华住的第三个发展阶段。
第三阶段华住的战略目标整体上有两个：一是延续第二阶段的打法，季琦提出了三年内实现“千城万店”的扩张目标，和“突破中高端”的品牌升级战略，试图把全季打造成汉庭之后新的增长引擎；二是推动组织转型，把过去金字塔式的管控型组织，升级为平台化的赋能型组织，以支撑前端业务的灵活性、个性化和自主价值创造。
“大中台+个性化的前台，这是当前我们能看到的最顶级的商业模式，也是华住下一个阶段的努力方向。”金辉总结道。
花开两朵，各表一枝。我们先来聊聊确立了华住当前行业地位的第二发展阶段，华住是如何构建“商业操作系统”以实现战略目标，并把经营效率做到全行业最优的。再探讨华住打造的护城河，会如何支撑第三阶段的战略目标实现，以及华住未来的终极商业形态会是怎样的。
2、华住的增长飞轮
在第二发展阶段，华住的两个核心战略是多品牌和加盟主导，二者互为因果，也互为支撑，并且最终都指向一个目标，即华住的规模扩张。但季琦也明白，对于华住而言，规模和效率是并重的两件事，如何在快速扩张的过程中依然保持华住直营时的经营效率和产品体验，是华住在实现战略目标的同时需要回答的问题。
拆开来看，为了保证效率不打折，华住需要回答以下三个问题：
1、转直营为加盟，华住如何保证终端产品的体验如初，这是其对于住客需要达成的经营效率；
2、加盟模式下，集团考虑的就不再只是自身的利益最大化，同时也需要保证加盟商的利益，这是其对加盟商需要达成的经营效率；
3、面对集团、住客、加盟商这三方构成的新商业生态，华住该如何建立正反馈循环的商业闭环，这是其对自身要达成的经营效率。
接下来我们来看华住是如何回答以上三个问题的。
首先对于住客体验的经营效率。
华住没有采取餐饮行业常用的特许加盟模式，即单纯的品牌授权+原材料供应，而是采取了管理加盟模式，直接由总部派驻店长，贯彻集团的各项SOP（标准作业流程）、招聘标准、选址标准、客房管理标准等，保证加盟店的运营和直营店无二致。“对于住客而言，是分不清具体某家店是直营店还是加盟店的。”金辉对虎嗅妙投说道。
因为在终端管控上的高效，为用户提供了有保障的居住体验，华住旗下酒店相比同行（同档次情况下）普遍溢价10%以上。
衡量一个酒店是否有品牌溢价，一般看客房入住率（证明住客更愿意住）和实际平均房价（证明住客更愿意买单），但单看一个指标往往容易得出相悖的结论，因此酒店业发明了一个综合性的指标RevPAR（Revenue Per Available Room，RevPAR=客房收入/可供出租客房数，或客房出租率*平均房价）。
从上图可以看出，华住的RevPAR指标明显高于两个主要核心竞争对手（华住200元/间，业界同行157元/间）。
其次是保障加盟商利益方面的经营效率。
“我们的模式有点类似于S2B2C。”依照金辉的思路，华住本身直接服务的其实是加盟商，然后通过加盟商去服务住客。因此保证加盟商的利益，对于华住而言是头等大事。华住每年在全国各地开的华住世界大会，其实就是向加盟商喊话，而他们内部也把加盟商视为投资人，把加盟酒店视为一种资产投资，季琦在今年的大会上喊出了“投资酒店不一定是最好的投资，但是很好的投资。”
如何保证加盟商的投资收益？无非两个方向，开源和节流。
开源方面，就是通过保证服务品质和用户体验，从而获得高于行业水平的RevPAR，华住已经做到了。节流方面，其实就是如何帮助加盟商更好的控制成本。
从一家酒店的投资成本来看（以一二线城市为例），主要的成本（在营收中的占比）依次是租金成本（20-35%）、人力成本（20-30%）、装修改造的折摊成本（12-15%）和集团收走的各项管理费（5-10%）。
拆开来看，华住在装修改造的折摊成本控制方面，肯定是优于行业平均水平的，因为其规模大，可以从上游供应链处得到更大的折扣，单体酒店和中小型连锁酒店在这方面是无法比拟的。
但与另外两家巨头相比，由于规模差距不大，华住在这方面的成本控制暂时并没有拉开显著差距。但利用规模优势，不断完善供应链生态，从而为加盟商提供更多的选择和更低的价格，是一个正向的反馈回路。“就拿全季用的某国际一线床垫来说，我们能拿到2折的价格，因为我们每年都要采购3-4万张。”金辉说道。
租金成本控制方面，由于这一块完全是市场主导的价格体系，而且和加盟商在本地的资源优势强相关，因此各家很难拉开可比的显著差距。
人力成本控制方面，则来到了华住优势底盘。由于季琦是理工科出身，而且还有携程的创业经历，因此从华住创立的第一天，其就非常重视华住的IT能力建设。华住不仅自研了物业管理系统（PMS）、中央预定系统（CRS）、客户关系管理系统（CRM）及互联网服务系统等酒店业的核心管理系统，而且不断推动各类业务的技术创新，比如在各类场景下尝试用机器取代人工（用自动入驻替代人工办理入驻等）。技术创新的效果是，华住的人房比是全行业最低。
至于集团收走的各类管理费用，则主要和集团为加盟商创造的增量价值相关——集团收取的费用越高，也证明了集团创造的增量价值越多。
最终衡量加盟商收益的，还要看经营利润率指标。从上图可知，华住依然是全行业最高的。
最后就是对于自身要达成的经营效率。
纵观最近十年的伟大公司，成功的关键都是打造出了一个巨大的增长飞轮，随着飞轮越转越快，企业的价值和竞争壁垒也随之越来越高。而一个增长飞轮要想转动起来，一般都需要至少三个动力引擎，也叫增长飞轮的三要素，对于华住而言，这三要素就是品牌、流量和技术，分别对应了华住“线下大王（大量的线下门店）、会员主导和全流程数字化”三大战略（季琦将其总结为，三位一体超级合金打造的商业操作系统）。
来自华住官方公告
华住的增长飞轮（或者商业操作系统）的逻辑是，更多的品牌就意味着可以服务更多的人群（加盟商+住客），而服务半径的扩大就意味着华住能获得更多的会员，而技术的加持可以保证规模扩张的同时经营效率和产品体验不打折扣，这就能让更多的会员愿意使用华住自有的中央预定系统完成复购，为加盟商创造更多增量价值，从而推动规模扩张进一步提速。
连锁酒店的销售渠道主要分为直销（由线上和线下渠道构成，线上直销渠道主要是中央预定系统<如APP、官网、微信小程序等>，线下直销渠道主要通过销售团队梳理当地客户、旅行社及企业客户，拓宽客人规模）和分销（主要是OTA）。
如果酒店的直销比例和中央预订率高，就证明其对OTA的依赖小，自循环的能力强，经营利润率也就高于行业平均水平。
据金辉介绍，华住目前的会员数有1.6亿，全球第一，而且近年来的直销比例都在85%以上，中央预订率在55%以上，两项指标也都是行业第一。说明华住的增长飞轮，是行业最大也是转的最快的。
3、华住的下一步
2019年底季琦再次回归，管理团队的很多做法让其不太满意，尤其是在规模扩张上的速度，于是其提出了三年实现“千城万店”的目标。
数据对比来看，截至2019年底，华住拥有在营门店5618家，也就是说要实现1万家店的目标（要减除每年的关店数量），未来三年每年都要完成1600-1800家新店开业。
为了实现“万店”这个短期目标，华住把目光投向了三四线及以下的“千城”。盈蝶咨询统计显示，截至2019年底中国有60.8万家酒店，但连锁化率才20%，远低于美国71%的连锁化率，因此把更多单体酒店转化为自己加盟商，是规模扩张的一个有效路径。而大部分的单体酒店，都在下沉市场。
而季琦心中的远期目标是3万家，即华住想做中国酒店业前5%的优质供给。“如果能实现这个目标，1000亿美金的市值也是可以期待的。”在今年的华住世界大会（北京站）上，季琦对所有在场的加盟商们说道。
但这样的战略目标，依然算是第二阶段发展战略的延续，还谈不上战略大转向。季琦和华住的真正野心，不只是5%的头部供给，还有剩下的95%。
我们可以拆分看一下华住的商业操作系统——其第二阶段的商业本质是加盟，即为加盟商提供品牌授权、流量导入、和技术及管理能力赋能这三样东西，这三样东西既是华住给出的服务，其实也是对加盟商的筛选条件（资金势力不够、不服管、不愿意改弦更张的加盟商，都被排除了出去）。
而华住之所以能成为行业龙头，则因为其围绕着三样要素打造出了一系列行业最佳的管理模式、运营流程、供应链资源、技术实力等能力或资源内核。但逻辑上，这些内核不需要加盟商都接受才能创造增量价值，加盟商只接受一部分，也能在其原来的基础上提升效率。而这无形中，也放宽了华住对加盟商的条件限制。
就比如，加盟商可以不改弦更张换品牌，而只选择华住的技术服务，这个就是当下那些SaaS公司、企服企业、数字化转型解决方案提供商们正在做的事。
就以酒店业的信息化管理系统产品供应商石基信息为例，其当前市值351亿人民币（12月9日股价），比首旅酒店集团的市值（230亿人民币）还要高，可见这个市场的广阔前景。
其实这样布局，华住2013年就已经做了——成立了盟广信息。如果做对比，盟广在很多方面其实拥有石基等行业管理软件供应商不具备的优势：
首先是最佳实践。在企业级软件行业，客户企业本质上买的并非软件本身，而是软件中包含的管理流程、组织方式、管控手段等行业know-how，而软件企业积累行业know-how的方法就是通过不断服务更多的企业，在一个个模块中提炼出“最佳实践”。因此，相比石基等软件供应商，盟广天然就守着华住这个全行业最佳实践。
其次是全产业链的技术解决方案。一般的软件供应商，只能给客户企业提供产业链中某一模块的软件产品，比如财务管理软件、客户管理软件、供应商管理软件。但华住作为一个行业内的头部公司，它需要面对全产业链的问题，而季琦提出的全流程数字化，几乎就是把华住对全产业链上的解决方案完成了软件化。而盟广要做的事，就是如何把这些已经软件化的解决方案，再产品化。
对于客户企业而言，在一般的软件供应商处，只能选择有限的信息化产品，想要完成全面的数字化转型，必须在不同的供应商处挑选产品，而且得解决不同产品之间的适配问题。对比而言，华住则能提供全套的解决方案，而且产品之间早已适配好。
最后，也是最重要的，就是华住拥有一般软件供应商不具备的核心资源——会员流量、供应链平台——而这两项直接指向了增量营收和成本控制。
推演到这里，华住第三阶段的战略升级已经呼之欲出——不是单纯的提供技术工具，而是建立整个酒店业的产业互联网。
其实这样的故事，华住并非是第一个讲的，贝壳找房在房产交易领域做的就是几乎同样的事。在之前的深案例《做产业互联网平台，为什么贝壳比BAT更值得学》中，虎嗅妙投已经完整的复盘了贝壳的产业互联网平台逻辑。
对比来看，链家（直营）-德祐（加盟）-贝壳（开放平台），和汉庭（直营）-华住（加盟）-华住+盟广（潜在的开放平台），演化路径极其相似。
而无论是贝壳还是华住，到了第三个阶段后，几乎都是解决了原来所在行业的那些作为流量入口的互联网平台们，没能解决的事——全产业链重塑，和构建大交易闭环。
房产交易领域的流量入口是58、安居客等房产平台，酒店业的流量入口是各类OTA。58们在很长一段时间内，只能做交易线索分发，因为无力管控履约环节，也就无法切交易；OTA们倒是能切交易，是源于酒店业本就相对标准化的供给，但在线下履约环节，OTA依然无力管控，因此做的事也就是半个闭环（就以退订这件事来看，OTA平台上的很多酒店预订是无法退订的，即使能退过程也很繁琐，需要用户和商家来回博弈，但在华住会APP，用户能享受秒退服务，这是因为华住对加盟商有管控，能控制履约环节）。
但目前华住相比贝壳，还没能把产业互联网的业务全貌呈现出来，既因为其在软件产品化维度还没全面准备好，也因为可能季琦还觉得时机不到。但虎嗅妙投经过交流和研究，已经发现了华住即将走出这一步的一些端倪。
首先是软件产品化的维度，华住虽然目前还没有完全部署好，但其正在积极的把各种能力模型、优势资源抽象为可对外交付的解决方案，核心抓手就是华住目前在全力打造的业务中台、组织中台和数据中台，其中包含会员、供应链、IT和AI、品牌、产品、培训等12项能力模块。
而且据华住集团首席数字官兼华住中国总裁刘欣欣介绍，盟广也在积极把各种技术能力以SaaS（Software as a Service，即软件即服务）、BaaS（Business as a Service，即商业运营即服务）、HaaS（Hardware as a Service，即硬件即服务）等不同的形式封装起来，以满足客户不同维度的需求。
另外是时机的问题。做产业互联网平台，既是对全行业赋能，也是一件将改变产业格局的事。对于这样掀桌子的事，或许季琦和华住都还没有做好最后的准备。但华住一贯的做法都是，提前孵化以后有可能扛大梁的业务（比如2008年放开加盟，2010年孵化全季，2013年推出盟广），一旦时机成熟，立马完成主航道切换（2012年同时确定了多品牌和加盟主导的发展战略）。
据刘欣欣介绍，中台的打造，华住并非是近两年赶潮流才开始做，其在2014年就已经在做中台相关的能力建设，时间上比阿里正式提出中台（2015年）还早。
在业务模式上，盟广现在在并非老老实实做着软件供应商的角色，其近两年已经开始联合华住会APP尝试切交易。目前华住有6000多家酒店，而盟广服务的酒店数量已经有12000多家，多出来的6000多家非华住系酒店，盟广已经尝试把一些放在华住会APP销售，比如粤海酒店。
等产品打磨、客户积累、交易闭环尝试等全链条都基本走通后，华住的“贝壳”或许也会在某一天横空出世。
4、华住们的启示
从贝壳到华住，虎嗅妙投得出一个结论，想打造每一个领域的产业互联网平台，一般需要三个条件：
第一，企业在所在行业是头部公司，甚至是绝对的龙头公司；
第二，企业对互联网、数字化、智能化等技术早有积累；
第三，企业把自身积累的运营经验变成了数字化的产品。
这三个条件的逻辑是，企业是行业内的头部公司，甚至是绝对龙头的公司，证明企业解决了行业中最多的问题，积累了业内最高效的运营经验，对全产业链的把控能力最强，因此该企业才有能力推动整个产业（特别是产业链很长且复杂的行业）进行变革。
而企业要推动变革，往往有两个筹码，一个是自身在行业里的话语权，另一个则是自己的运营能力。前者的逻辑是企业让渡一部分自己的利益，吸引更多产业链上的相关方加入自己构建的新价值网络（链家为了做贝壳，一开始把自己的房源、客源拿出来给其它中介品牌共享；华住拥有1.6亿会员和90%的直销率，这些也都是广大单体酒店缺的资源），属于存量资源让渡；后者的逻辑是把自己积累的业内最高效的运营经验分享出去，真正把更多相关方拉入并绑定在自己构建的产业生态里（贝壳推出的ACN网络和楼盘字典，帮助加入贝壳的品牌、店东、经纪人提升效率），属于增量价值创造。
特别是后者，才是真正让新的产业格局能良性发展的基础，因为它提高了全产业的效率，这也是产业互联网核心价值。因此，就需要企业提前就积累在线化、数字化的技术能力，不然就没有把运营能力复制出去的载体。
而企业最开始利用在线化、数字化的技术时，却并非为了产业互联网做储备（毕竟产业互联网是最近两年才提出的新商业模式，企业也不可能提前想那么长远），而是为了自身业务发展的需求，比如链家做链家网是为了能在线获客、做楼盘字典是为了消灭假房源、做VR是为了让自己的客户能有更好的在线体验等，但这些最终都成了链家做贝壳的基础技术储备。
最后，企业不能只是把技术作为自己的业务支撑，而是需要把技术一步步从自身业务上解耦出来，抽象化为可全行业通用的数字化产品，才最终能把自己的运营能力赋能出去。而这一步的实现，基本也就证明了产业互联网的成型（就像贝壳目前在房产交易领域所做的事情）。
这套产业互联网的建设逻辑或许并非是唯一可行的方案，但确是虎嗅妙投目前能看到的最逻辑闭环，且有成功落地案例的方法论。它的可贵之处在于，这并非是龙头企业们从一开始规划好的，而是企业为了解决自身问题一步步建设了各种能力（线下+线上），最终所有的能力在当前产业互联网的趋势背景下，被企业进一步的聚合和改造成了所在行业做产业互联网平台的基础。
而这种自生长出来的优势，往往也是最难逾越的竞争壁垒。
但这对于那些SaaS公司们而言，却可能是个大大的坏消息，因为这预示着其最大的竞争威胁，并不在于和自己模式最像的同行。
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