本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：腾讯咨询，原文标题：《靠一个工具，亚马逊把“痴迷于用户”这个伟大的愿景扎扎实实地落了地》，题图来自：视觉中国
在我们近期推送的文章中，腾讯咨询签约专家、前亚马逊（中国）副总裁张思宏分享了关于亚马逊这家公司最与众不同的几个特质——痴迷于用户体验、做地球上最以用户为中心的公司。
世界上100%的公司都讲用户重要，“关注用户体验” 几乎被每个创业者挂在嘴边，但只有0.01%的公司能够把这个伟大的愿景落地。绝大部分公司没办法成为那个0.01%卓越公司的原因，就在于他们只有良好的意愿，但对于用户经营，良好的意愿、洗脑员工没有用，建立起机制才有效。
为什么亚马逊等能成为那0.01%的企业？它们又是如何一步步建立起用户经营机制，进而反向推动企业增长的？12月10日腾讯咨询“CEO管理研修会”上，张思宏向现场的CEO学员解读了亚马逊成功背后的底层逻辑和机制工具，以下为分享实录：
一、用户反向驱动的逻辑和工具
1.1 用户经营逻辑：借助“机制”而非意愿
“飞轮效应”是管理学中的一个著名概念——为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。用户经营最理想的状态就是找到自己的经营飞轮，利用用户推动企业的轮子不停地运转。
为什么所有的公司都讲用户重要，但都只是停留在愿景阶段而无法落地？是因为对员工洗脑、打鸡血、道德绑架还不够吗？绩效考评还不够狠吗？其实都不是，你缺少一个能够扎扎实实落地的机制。一线员工只会遵照机制来工作，他不会关心CEO的那些关于用户经营的伟大理想。
“用户经营飞轮”的第一个层次就是机制，用机制给组织赋能，让组织产生一种面对用户反向驱动的力量。
亚马逊的机制由三个要素构成：系统化工具+制度+理念和文化。本文将聚焦分享亚马逊的系统化工具——哪怕是一个一线员工，都能毫不费力的通过系统化工具践行亚马逊的用户经营文化。
1.2 系统化工具要解答两个问题：费不费力？有没有好处？
谈到系统化的工具，我就必须要强调按灯（Andon）。按灯起源于日本丰田汽车，主要用于实现车间现场的目视管理。
丰田汽车为什么要发明按灯？道理很简单，流水化生产最大的弊端之一在于每一个工位前面停留的时间非常短，如果一个装配工发现流到自己工位前的半成品有质量问题，但流水线不会给他时间处理，这个有质量问题的半成品就会流到下一个工位，最后就会生产出一台无法实现价值变现的汽车。
因此丰田汽车在几乎所有关键工位上方都放了一个小灯，下面放按钮，一线员工只要判断流过来的产品有问题，就可以按灯，灯一亮，整条生产线就会停下来，问题解决之后才能灭灯，整条生产线才能继续流转。
亚马逊有一个“奇葩”的规定，所有管理人员半年之内必须听一整天的用户电话，这个规定就是创始人杰夫・贝索斯决策的，并身体力行。亚马逊这样的高科技公司之所以引入发端于传统行业的“按灯”，也是因为十几年前贝索斯接听的一个用户投诉商品质量问题的电话，在一线员工已经明确探测到一定会发生伤害用户体验的事情的情况下，一线员工居然什么都做不了。
因此贝索斯决心要开发出一套系统化工具。这套工具必须解决两个问题：第一，一线员工使用起来不费力；第二，一线员工这么做有好处。刚好“按灯”其实是能最好解决这两个问题的小工具。为什么大部分企业在用户驱动这件事上无法落地？最关键的就是一线员工做不到这两条。
我有次在一家企业分享“按灯”，董事长表示不理解为什么一定要上“按灯”呢？他们在推行的“举手制”一样可行，一线员工反映给组长、组长反映给经理、经理反馈给各个部门、各个部门一定会整改，用户体验就会提升了。但真的能提升吗？
我在这家公司了解到的真实情况是，基层员工刚进公司就被老板的口号给洗脑和忽悠了，发现问题就“举手”，结果最后这名员工被相关部门利用官僚主义踢掉了。因为管理者本能的反应就是不承认，承认了那这就是我的“锅”，我的业绩就会受影响、工作量就会增加，所以先推出去再说。
所以管理者会想方设法给一线员工设计障碍，给员工设计一套管理表格，要“举手”可以，先把这个480多页、一共两千多个项目的表格填好，只要填好了反馈给我，我马上就能够整改。基层员工看着这么复杂的表格头都晕了：我为什么要反映这个问题呢？久而久之就再没有基层员工反馈用户投诉问题了，因为员工做起来太费力，而且做了还没有好处，更可怕的是没有落实到反向驱动的机制，就是工单。
1.3 借助流程和工具打造“用户经营飞轮，实现反向驱动”
“按灯”一定要放在个案层面，不要去搞流程和道德层面的绑架。按完灯之后如何监督后台部门去整改呢？——形成工单。在亚马逊，只要上了“按灯”，就会形成工单；任何一个部门只要收到工单，就必须按照“Five Why”（问五个以上为什么）的原则去深挖流程层面的问题。
举个例子，亚马逊上在售的一本书中的100到101页之间没有裁开，如果生成了工单，仓储物流部门和采购部门就会开始问问题：
1. 用户为什么投诉？——因为100到101页之间没有裁开；
2. 为什么100到101页之间没有裁开的残次品会进入仓库？——因为跟供应商签的合同只有1%的抽检率；
3. 为什么我们要制定成“1%”的抽检率？——因为现在行业的标准就是这样的；
4. 有没有更好的办法可以保证产品送货之前是100%符合标准？
5. 除了这本书以外，其他的产品线现在在跟供应商签的合同，条款和条件当中还有没有类似的问题？如果有我们应该怎么改，改成什么样子，为什么？
所以一定要挖到流程，挖到根上。
“按灯”的价值，一是给一线员工一个有力的武器，让用户远离可以预见到的伤害；二是从管理学的角度，更大的价值在于解决流程层面的问题，从根本上预防此类问题的再次发生。
二、“按灯”适用于所有类型的公司
可能很多创始人会说，“按灯”很好，但是不是只有像亚马逊这样的大公司才能实施？是不是必须要开发一套IT系统来实施？其实“按灯”不仅仅只适合传统制造业和零售行业，其使用范围极广；也不一定必须要借助于IT系统。
2.1 没有IT系统，每日优鲜如何使用“按灯”提升用户体验？
每日优鲜的运营VP是我原来的下属，她去了每日优鲜之后很快就发现了用户反向驱动的问题。生鲜服务最大的瓶颈之一是产品本身保质期就很短，对于生鲜的仓储、物流、运输时效性要求非常高，用户投诉如果处理不及时，就会对公司造成非常大的伤害。但每日优鲜当时还是用的“举手制”，从基层客服层层汇总上报管理层，等到问题反映上去采取行动时，已经太晚了。
面对当时的现状，运营VP决心上“按灯”，但马上就面临种种“官僚主义”而推不动：零售部门担心影响营收和奖金；后台IT部门抱怨要开发IT插件、打通数据库，增加了自己的工作量。最后她跟创始人达成共识，花了6000块钱招了个人，彻底解决了这个问题——用纯人工的方式，上线了一个low版的“按灯”，结果效果非常好。她的方法其实很简单，分三个步骤：
第一步，发现问题。每日优鲜八百多位客服的工位前都放了一个小白板和一堆小贴纸，并且他们制定了比亚马逊“按灯”更简单的标准：只要接到了解决不了的用户投诉问题，并且判断这个问题会伤害到其他用户的体验，客服就可以“按灯”，把产品编号和问题描述写在小贴纸上，贴上小白板，就等着拿奖金吧。
第二步，汇总和“按灯”。花6000块钱雇的这个人只做两件事儿：收纸条和统计，每半个小时巡场一周，把所有小纸条全部收集好，分门别类地贴在办公室的醒目位置，比如品质控制、保质期、仓储物流等等，贴完之后“按灯”。为了控制“按灯”造成的风险和商业损失，她规定客服部门中只有少数几人可以不经请示地“按灯”下架产品。
第三步，报告和沟通。在办公室醒目的位置贴出“按灯”最多的客服，并发放奖金。
第一天上线“按灯”时，一线客服都跟过年了一样，按了2400个灯，历史积攒下来的痛，全部像火山一样喷发出来；第一个星期按了4200个灯。前两个星期管理人员每天的工作就是收投诉、“按灯”，给各个部门生成工单并追踪。
但仅仅过了一个月之后，“按灯”的数量开始断崖式下降，甚至一下掉到了一周只有十几个。就是因为工单反向驱动做得好，他们认认真真按照“Five Why”原则（问五个以上为什么）去解决流程层面问题，今后所有类似问题就会通通消失。
2.2 金融服务公司：重新定义“按灯”的对象
我有次在给上海的某家金融服务公司内部分享“按灯”时，就遭到了销售支持VP的质疑。他们认为“按灯”有适用性和局限性，不适合他们，因为他们是做金融理财产品的，有做ToB端和ToC端，公司总共就七八十种产品（亚马逊有几亿种货品），但却有八百多个理财顾问，如果授权这么多理财顾问去“按灯”，很快就全按光，这不就是自掘死路了吗？
销售支持的VP刚讲完，神助攻就出现了，就是理财顾问的VP、被用户问题折磨的很痛的前端人员。他马上就举了一个因为没有“按灯”而造成公司重大损失的真实案例。
两个月前，该公司的一位B端理财顾问去拜访大客户时发现产品的年化率数字出错，实际的年化率远远低过他们给用户的数字，这就是明显的商业损失，往大了讲，甚至涉嫌商业欺诈。理财顾问很害怕，回来就马上找到了销售支持部，发现真算错了，而且错了很长时间，因为一个数据逻辑错了，这就是很大的事情了，那怎么办？
错了就要改，但官僚主义就开始了，他们整整花了两个月时间解决这个事情。B端理财顾问要跟销售支持部门、C端销售顾问、IT部门同时达成共识，还要经过HR和财务部门同意，因为涉及到相关人员绩效考核和上市公司财报。两个月过去了，这么一个简简单单的问题没有改，更可怕的是在过去两个月里，我们明明知道那个内部产品年化率报告是有问题的，还源源不断地推出去给用户。
所以理财顾问VP说，我们公司恰恰应该上“按灯”，而且我们只要做一点点改变就可以，那就是重新定义“按灯”的对象，只要把“按灯”由按商品变成按流程、按内部支持、按内部产品、按政策规定，就可以在公司生根落地。
三、怎样管理“按灯”？
3.1 “按灯”的流程：必须规则简单并信任员工
1. 按灯的规则设置一定要简单。如果还要让一线员工翻着几十页的SOP（标准作业程序）来判断是否按灯，那就失去按灯的意义了。
2. 无需人为干预。企业“按灯”机制很快就施行不下去，往往是因为人为的干预太多了，比如后台人员一收到按灯的工单，就开始想方设法折腾一线员工，对一线员工提出种种质疑、拉着一线员工开会讨论填表反馈……如果我们这样做，员工按了第一次后第二次就不愿意再按灯了。
3. 信任员工。如果要沟通按灯的质量，可以在流程层面沟通，但不要在个案层面沟通；宁可折腾管理人员，也不要去折腾一线员工。对待按灯失误，可以定期开会总结，如果是培训没到位就解决培训问题、是流程失误就解决流程问题。绝对不能打击报复一线员工，相反一线员工按灯必须要给他好处，只要按灯就给予奖励。
4. 职责要分明。一线员工只负责操作；管理人员负责按灯的质量，深挖错误按灯背后的根源，并做出整改措施。
3.2 怎么管理“按灯”的质量、效率和效能？
设立了按灯之后必须有一整套的KPI去配套，比如通过管理质量、管理效率、管理效能和反向驱动解决根源，一共四个方面。
1. 管理“按灯”质量，控制不良按灯率。按灯确实会造成商业损失，所以按灯的质量必须要控制。注意不良按灯率不能让员工背，要让管理人员背。
2. 管理“按灯”效率，比如设定按灯处理时长，以及对未决工单的长尾管理。所有超过规定处理时长还没有解决的按灯，必须定期在高管例会上去更新。比如亚马逊每周一的高管例会，第一个议题硬性规定就是VOC（用户之声），复盘上周按灯情况，对所有超过七天以上还没有完成的工单，高管例会会一单一单的去解决，整个高管层都足够重视“按灯”这件事情。
3. 管理“按灯”效能。
（1）主动按灯与被动按灯。最开始“按灯”往往都是被动的处理用户投诉，渐渐的员工的自主性被激发出来，因为“按灯”操作很简单，而且他还能得到激励，这正是企业最理想的状态——每一个员工愿意去自主帮助用户。
（2）“软”按灯与“硬”按灯。按灯会造成商业损失，企业也可根据自身情况推行软/硬按灯。“硬”按灯就是一按灯就下架产品并产生工单；“软”按灯是产品不用立刻下架，但是工单照样生成，整改内部措施仍然去做。“软”按灯机制更适用于对商业影响确实非常巨大的“按灯”，以及对判断对错的标准比较模糊的按灯。
（3）自动按灯与人工按灯。比如借助数据化的力量定期追踪，哪怕用户没有投诉，但是通过大数据分析，发现某个产品退换货比例较高、产生问题的比例较高，就可以进行系统自动按灯。
（4）用户按灯。“按灯”不一定必须要用内部视角，也可以借助用户视角，可以根据用户的声音下架某些产品，反向推动内部去反思为什么用户要下架这个产品，这不也是一种最理想的用户导向状态吗？
4. 反向驱动解决根源。一定要把“按灯”按职能部门进行分类，而且一定给每一个职能部门落实相应的KPI，尤其是后台部门。
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