微信活跃用户到达10亿，几乎囊括了所有中国网民时，创投市场开始流传一种说法——此前在互联网上做的生意，有机会在微信生态内重做一次。
对于想要完成在线化转型的传统企业，微信更是首选渠道，因为微信离用户最近。针对这一需求，市场上生出了很多SaaS类创业公司，小鹅通便是其中最有代表性的一家。
本期受访嘉宾：
鲍春健，小鹅通创始人兼CEO，全面负责公司战略规划和运营管理。
2006年，鲍春健获得中国科技大学计算机专业硕士学位，随后便加入腾讯技术团队，负责大数据核心技术研发及团队管理工作。2015年鲍春健离开腾讯公司进行创业，于2016年12月创立小鹅通。
鲍春健曾是腾讯T4专家工程师、并肩任腾讯数据平台部总监一职，在大数据领域有着丰富的专业经验，这都为他创立小鹅通奠定了深厚的基础。
2006年研究生毕业后，鲍春健进入腾讯工作，在计费平台任职。由于计费平台和数据强相关，在计费平台工作6年后，鲍春健又被调往数据中心工作了3年。按他的说法，他在腾讯的9年，相当于一直在一家to C的公司做to B的业务，也因此积累了很多服务B端客户的技术和意识。
2015年初“互联网+”创业风起，鲍春健便和一群腾讯的朋友离职创业，但做的第一个项目不到一年便夭折。为了养活团队，他们做起了APP开发外包。也正是在这个过程中，他们意外发现了新的创业方向。
2016年，吴晓波想在微信生态内开发一个交付知识产品的应用，便找到了当初帮忙解决技术难题的鲍春健团队。在吴晓波的“灌输”下，鲍春健意识到知识服务在微信生态内落地的需求是普遍存在的，于是决定把做好的项目产品化后投放市场，结果一炮打响。2016年下半年，在知识服务行业，小鹅通人尽皆知。
经过4年的不断发展，小鹅通现已形成覆盖136个垂直行业的服务版图。目前小鹅通的注册客户数量突破130万，它帮助客户总计发布了1500多万个知识产品，变现超过110亿元。同时小鹅通也为6.8亿的C端用户提供了在线学习的场所，在线总学习人次超过120亿，最高承载1000万人同时在线学习。
像吴晓波频道、十点读书、新东方、好未来等一线知名品牌，都是小鹅通的客户。小鹅通帮助它们从品牌传播、商业变现和用户管理三个方面搭建起了专属的知识服务平台。
以下是虎嗅妙投对小鹅通CEO鲍春健的采访实录：
虎嗅妙投：这两年创投圈有种说法，整个移动互联网时代的很多的生意其实在微信生态内有机会被重新做一遍，你是怎么看待这种观点的呢？
鲍春健：我非常认同。微信生态最核心的价值是缩短了人跟人之间的距离，从商业的角度就是缩短了企业跟消费者之间的距离。当两者的距离发生改变，也就意味着有着新的模式产生，以及新的机遇出现。我觉得小鹅通最核心的优势就是与微信的紧密结合，侧重的也是连接的本身。如果企业想把一个课程或者一个知识型的产品交付给用户，并且对其用户进行深度的运营，建立企业与用户之间的信任，我相信小鹅通一定是当前最高效的一种数字化工具。
虎嗅妙投：信任建立起来之后，有关于交易方面的市场，小鹅通会切入吗？
鲍春健：这方面我们其实做的还是比较简单的。我觉得这个不是我们的重点，我们不会在供应链太深层次的方面去发力，因为那个东西不是我们的核心。我们对边界定义得很清楚，我们的核心还是在知识产品与用户服务这一块。
虎嗅妙投：我们的主要展现形式是SaaS，是微信中的小程序，但小程序用完即走的特性让很多企业担心用户不掌握在自己手里，有没有什么方法去消解这种焦虑？
鲍春健：其实随着微信生态的不断发展，企业的这种焦虑感已经逐渐退去，大家反倒会有更强的安全感。小程序用完即走是说明其方便快捷，它不需要用户下载APP才能使用服务，使用门槛很低，这个让C端有了更好的使用体验，这也是其价值所在。另外，企业可以利用小鹅通这种数字化工具，对微信、企业微信进行深层次的运营，筛选、留存高净值用户，从始至终用户会且只会在企业自己的手里。
虎嗅妙投：现在小鹅通手里有6.8亿的C端用户，还有130多万的企业用户，小鹅通有没有可能把这些用户沉淀到自己的APP上，做成一个中心化的平台？
鲍春健：我觉得不太可能。第一，这些C端用户是受了B端的影响才用户小鹅通的产品，使用的场景、需求非常丰富，而这不是一个中心化平台能够提供的。第二，从我们自身的定位上来讲，这不是我们要去做的事情。因为从服务吴晓波老师开始，我们就是扮演一个管家的角色。管家可以帮助主人管理系统、数据等，但不能去把主人的东西拿出去进行售卖，这是个不正常的行为。
我经常在外面说小鹅通其实是一个CTO的角色，他不应该取代CEO（企业客户）去做一些事情，我们更多的是把工具交给他，然后让CEO更好的去规划，更好的去运营自己的用户。
虎嗅妙投：小鹅通从知识付费品类切入市场的，在品类的扩张上有哪些计划？
鲍春健：2016-2017年，我们以知识付费、知识服务类的客户为主，这是小鹅通的一个初始；2018-2019年，很多做传统教育的客户开始多起来；2020年疫情后，很多传统企业被迫数字化转型，也纷纷开始使用小鹅通。
整体上，根据客户需求我们把客户分为三大类：第一类是知识服务类的、第二类是在线教育、第三类属于企业培训需求。但对于C端用户来说，需求是比较统一的，就是需要一个在线的学习场所。而小鹅通就是帮助B端客户为其C端用户，提供了一个最短路径的学习场所。我们会继续围绕这个核心价值点去丰富自己的技术产品。
虎嗅妙投：对于工具型的SaaS公司而言，客户的留存和复购一直是一个难题，小鹅通在这方面的商业策略是怎么样的？
鲍春健：从我们的数据来看，内容型的产品，不管是C端还是B的黏性都是非常高的。特别是对于B端客户，通过内容产品拉新还是非常高效的，这就决定了客户的复购情况比较乐观。同时，我们也在根据不同行业的特性，为用户提供针对性的服务。我们提出了一个口号，要打造SaaS界的“海底捞”。
第一，我们把400热线换成了由管家直接服务的客户专属群，为客户提供7*24小时的应答服务，我们有的管家凌晨两三点都还在群里为客户解答问题，这一定程度上能提升客户的归属感。
第二，我们根据一些行业标杆的成功经验，为对应行业的客户提供了学习案例，为他们提供一些运营上的参考。
第三，我们搞了一个直播节目叫“来给老鲍提需求”，由我和两位嘉宾主持，每两周一次，根据用户对于功能上的需求反馈，现场做需求解读，然后在不断迭代版本的同时还能满足客户的需求，让客户感觉自己有一支强有力的技术团队。
虎嗅妙投：SaaS行业有一个选择难题，服务中大型企业为主还是服务小企业为主？因为前者个性化需求多但付费能力和续费意愿强，而后者付费能力和续费意愿弱但客户基数大，小鹅通是怎么选的？
鲍春健：我们的想法还是尽量让更多的用户用起来。所以小鹅通的发展模式不是一上来定位要只服务小客户或者只服务大客户，我们其实一上来的时候是通过大客户（吴晓波）的需求指引开发的产品，然后通过普惠的价格给更多的小客户去使用，然后形成了一定的规模之后，我们又针对这里面不同的群体来去推出不同的新功能。在服务小客户的过程中，我们积累了大量的技术组件和能力，又可以反过来服务中大型客户的复杂需求。
我举个例子，像新东方买了小鹅通接近100个店铺，它不是集团买的，而是下面的子部门、子品牌买的。如果一个大集团下面的部门用得多了以后，也有可能推动集团去采购一些产品，为下面的部门赋能。
虎嗅妙投：作为创收型SaaS，小鹅通有哪些策略是帮助客户不断提高收入的？
鲍春健：第一个层面，当客户没有技术开发团队的情况下，我们作为工具可以帮助用户实现很多功能，这相当于是帮助其降低了运营成本，变相地帮助其创造了收入。
第二个层面，我们有那么多的商家，他们之间有可能会有交易的需求，于是我们推出了内容市场，帮大家完成B2B的连接。
第三个层面，基于数据的积累，我们能够帮助商家针对性地提升其运营能力，并为它的用户提供差异化的服务，从而提升它的用户体验。
虎嗅妙投：去年的疫情对帮助传统企业实现在线化的SaaS公司而言是一波利好，你怎么看疫情的推动作用，是长效的还是短期的？
鲍春健：我们后台的数据来看，疫情最严重的二三月份，很多线下企业被逼得只能线上化，因此我们的业务增长特别快；但4-9月相比高峰期增速有些消退，因为随着复工复产肯定需求会有一些回调；但10月份之后增速又起来了，因为大家发现经过疫情，在线化已经是不可能阻挡的趋势，已经回不去只做线下生意的时候了。
虎嗅妙投：需求出现后，竞争就开始变得激烈，你怎么看待小鹅通的护城河？
鲍春健：我们最早的护城河是通过知识服务行业积累起的专业知识和服务能力。后来通过服务不同的行业和需求，我们在产品功能的丰富程度上积累了一定的核心壁垒。经过4年的发展，我们和很多客户已经形成了比较好的信任关系，像吴晓波频道、十点读书、新东方、好未来等都和我们建立长久的合作关系，因此现在的护城河就是品牌，是和客户之间建立起来的信任。
虎嗅妙投：创立小鹅通至今，你遇到过最大的挑战是什么呢？
鲍春健：我觉得最大的挑战来自于去年，由于业务增长太猛，我们的团队急速扩容，已经从年初的300多人增长到了现在的1000多人。在这个过程中如何去保证服务的品质不下降，新加入的伙伴对原来的价值观有认同感，对我来讲是有非常大的挑战。
虎嗅妙投：你总结出了哪些有效的策略吗？
鲍春健：我觉得首先是包容和信任，我们要相信新加入伙伴的能力，相信大家都是善良的，相信新老团队可以互相补足；第二，要把团队变得透明化，我们每周都写周报，但是上级给下属写，让下属知道上面在干嘛，我的周报全公司都能看到；第三，就是放手让一些的员工做决策，因为我们的产品和服务的改进，必须是靠自下而上推动的。