前几天荣幸得李善友教授相邀，今年第二次去听他演讲，此次千人大课的主题是“移动互联网时代的生存法则”，将收获并感悟分享如下：
一、什么是粉丝关系本质？
对我来说，听善友教授的课，对移动互联网做认知更新是一事，更大的满足感来自于，他以深入的案例拆解，汇同对“量子力学”“混沌理论”“自组织理论”的观察，从不同视角阐述了互联网世界中的“不确定性”和“不可知论”，这给我带来了精神体验上的一种享受。
诚然，我无法完全理解，甚至对教授的部分观点有异见，但这种喜悦感却是真实的，这不影响我成为教授的粉丝。
当我说“我是李善友教授的粉丝”，这并非是一句恭维；有人认为，所谓粉丝，就是把自己的局部“思考主权”让渡给被关注者的一种现象，这有一定道理。
比如，当我们发现某人对某事的思考深度与洞察力，完全超越了我们对该问题的认知能力；久而久之，我们将习惯性地从他这里寻求某种价值引领，这就产生了所谓“脑残粉”。
但该定义的不完整性在于：这种关注行为，不仅在于他对某事的洞察深于我，更在于“我们同样关心此事”，换言之，洞察比我们深刻的人有很多，但在相似领域，以及相似领域的细分角度、态度、原则、情怀上，“你为什么会觉得这个重要？”，这种认知趋同和价值观相似性才是关键。
二、互联网思维的极简慨括
什么是李善友教授对互联网思维的极简概括？
我认为首先是他说的这一句：
“用新的信息交互方式，改变成本结构、组织形态和商业模式。”
具体而言，他认为传统企业对互联网思维的误区，是持“工具论”者，将“互联网化”等同于“数字化”：在企业原有组织框架和业务结构之内（10%），做局部的改善改良，而忽略了有90%释放空间的剧变可能。
在以小米为案例的剖析中，李教授将经过“互联网化”而“消失”的那90%的成本结构，总结为“0渠道费”（电商），“0广告费”（新媒体和自媒体取代传统广告），以及“0库存”（预售模式）。
这就是他语言体系中的“去中介化”，也称为“降维”（《三体》）。
三、BOM定价和降维化生存
什么是降维？
从原有维度降低一个维度生存的具体操作是什么？
教授谈到小米采用了以接近生产成本的“BOM定价模式”（Bill of Material=物料清单成本），这产生了一个异常可怕的结果是：
毛利率为“0”。
毛利率为“0”依然能够生存的理由是：该组织本身有“二次打击能力”，即通过价值链的递延，创造了新的收入模型 ——“小费模式”：
和
在毛利率为“0”的情况下依然能够生存，然后去攻击那些依靠毛利率生存的企业，这就是降维化的生存与攻击！
四、品牌公司
宇见：结合过去我对营销问题的一些观察，我完全认同这一页语言背后的逻辑。很多公司没有让人记住，恰恰就在于他们不能用最简洁的语言来对自己的品牌调性做出人格化的表达。
五、从基于牛顿机械论的工商管理，到基于量子力学的组织创新
下面我们进入教授对“社群”这个概念的论证，教授认为：企业的组织结构应该向边界消融的“社群”形态演进。
他以罗振宇的比喻来说：过去企业管理的是一个疆域辽阔的帝国，而今天所要面对则是“大陆下沉”后，表面孤立但深层连接着的“岛屿集群”（社群），在社群的存在状态下，底层的连接最重要。
教授对此大致的论证框架是：从以牛顿机械论为代表的工业思维，到以量子力学为代表的移动互联网思维。
具体来说，作为伟大思想家，牛顿的世界观是“机械论”，即“宇宙像时钟那样运行，某一时刻宇宙的完整信息能够决定它在未来和任意时刻的状态。”
这种世界观直接影响（催生）了工业时代的管理，即以20世纪最有影响力的管理创新家泰勒为代表的工商管理理论。
在牛顿世界观影响下，工商管理将公司设定为一台机器，用严谨的“数据”“流程”“科层分工”来加以控制，直接导致了管理上的“确定论”，即“如果你今天的测量越准确，你的未来也就越确定”。
而正如《领导力与新科学》作者玛格丽特•惠特利的说法，在李教授的假设中，以爱因斯坦“相对论”“量子力学”“混沌理论”“自组织理论”为代表的新科学，很可能对下个时代的社会科学产生深远的影响。
因为基于微观世界的量子力学，从根本上动摇了基于宏观世界的牛顿机械论（机械论在微观世界完全不起作用）；教授援引哥德尔第一定律“任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。”来进一步说明：
在基于机械论的整个“自洽”的工商管理体系之外，有一个更大的认知黑洞，而我们现在的绝大部分企业，恰恰就是处于这个被工业时代的工商管理理论所“绑架”的历史周期之中。
六、“产品”和“社群”是一回事，推广消失。
现在我完整地省略掉教授长达数小时的整个论证过程，直接跳到他的一些结论性观察：
1、在牛顿世界里，最重要的是事物本身；而在量子世界里，最重要的是“关系”。
2、社群拥有的并不是人群。社群是比特世界中“关系”、“连接”的集合，而不是原子世界中“人”的集合。
宇见：我认为这个洞察的深刻性，从另一个侧面印证了斯科特·麦克凯恩在《商业秀》一书中的观点——用户非常期待品牌的“可沟通性”。“可沟通性”是一种属性不等于沟通本身，它代表了我们对一个品牌“发射”信息后可以迅速得到反馈和回应的一种信任。
移动互联网无疑比过去任何时候更能够为你提供出这种“可沟通性”。
同理，“社群”里没有人！而是比特世界中品牌与用户，用户与用户各种信息交换、情感交换的关系集合。
这种集合背后的连接速度之快（单个个体的信息可以通过即时通讯工具，瞬间连接到可能分布在全球的社群中的任意一点）。不得不让人联想到爱因斯坦相对论中的“超光速”和“时空扭曲”。
无论如何，品牌今天已经可以不受任何时空限制地与用户“同在”，在“时空场”里随意穿梭：极速连接用户、极速沟通用户、极速反馈用户、极速组合用户、极速生成想法、极速更新策略、极速修正产品，极速延伸体验。
那结果会是什么？
比特世界中的“时空扭曲”会不会导致原子世界中组织边界的消亡和裂变为“社群黑洞”？而依靠边界、中介建立的传统营销中的“推广”属性或许将渐渐消失！（如果我们可以与用户光速般的“同在”，为什么还要通过传统方式以曲折的方式建立连接呢？）
按照李善友教授的理论框架，我想这应该叫“营销被降维”，从过去依赖电视广播传统媒体的“推广”，降低到只有一维——“连接”；未来的品牌没有推广，不需要推广；能直接连接，推广这个中介就完全失去了意义，变成了品牌和用户之间一个冗余的“夹层”。
而未来的品牌可能只是在追求和用户足够深度与广度之上的“同在”。这种“同在性”本身就蕴含了信息的植入和推广。
从这个角度看教授提取的社群势能方程式（注意其中的产品质量一词，并不是“品质”这个概念，而是爱因斯坦相对论中的“质量”概念。）
在爱因斯坦的狭义相对论中，能量与质量是一回事，小质量可以产生大能量。
在社群中——“少产品可以产生大势能。”
比如，工业时代诺基亚从几百到上千款手机，而移动互联网时代的苹果只有一款手机，这就是通过聚焦，单一的产品反而能产生极高的势能。
教授谈到小米和联想的手机型号数，是同理的对比，而小米在较高的“产品质量”（注意不是品质）之上，通过创造超高的连接系数来竞争，而联想品牌则希望通过多产品来占领市场，忽视了右侧的连接系数。
关于两者的相互转化性，按我理解，教授想说的可能是，就像量子力学中的“波粒二像性”（wave-particle duality）理论，有“粒子”（产品、质量）和“波”（社群、势能）一样，产品的质量和社群的能量在一定条件下的相互转换，其连接点正是智能手机。
也就是说，产品有时表现为物理世界中的物件，它本身的形态；有时表现为比特世界中的势能（关系集合、连接集合）。意识空间中的高势能，将拉动现实空间中的产品销售，而现实空间中的好产品，又将推升意识空间中的高势能。
所以从这个意义上来说，产品和社群就是一回事儿。
注意当教授说，“品牌应该抢占意识空间中的制高点”，这个意识空间，既不是《定位》中所说的用户“心智”，也不是百度品牌数字资产榜的观点：“品牌由用户心智中的认知，和可快速连接的互联网‘外脑’中存储的品牌信息共同组成。”
教授言及的“意识空间”，是他所说的“人类正在完成一次向移动互联网的迁徙”，借用电影《真实的谎言》的片名，我们正在虚拟空间构建更加真实和成熟的社会关系，并逐渐形成与现实空间“平行的世界”。
所以这个意识空间，就是有“社交属性”和“真实连接”的平行空间，它包含品牌信息但不限于品牌信息。
小米也许是最早考虑在这个“平行的世界”，通过新媒体和自媒体方式成功构建出社群的品牌。这个社群的核心，“不是占领用户的眼睛，而是占领用户的嘴巴”。
由此，教授也同时得出了“单一品牌在移动互联网时代做一个垂直媒体是可能的”的结论。
我想这也间接回答了周鸿祎稍早前的困惑：“过去都是先谈产品，在产品体验基础之上才能谈情怀，如今很多人却是先做情感认同，给用户什么产品反而不重要。”
不可忽视的是，所谓情怀，罗振宇、罗永浩、韩寒，都已经在意识空间构建了高势能的社群，或者说，比较容易构建出这个社群。小米可以从手机生成社群，罗永浩可以从社群生成手机，由于两者本质上可以转化，那么无论罗辑思维的月饼，还是黄太吉的煎饼亦或是韩寒的《后会无期》，从左侧还是从右侧进入就不再是一个问题。
七、从火箭发射式的工商管理，到精益创业中的MVP（最小化可行产品）
教授聊到硅谷创业思维的重大变迁，是从过去的“火箭发射式”到今天的“精益创业式”。比如，微软是典型的火箭发射式，每一代产品都是“千人大汇战”，也许时隔数年，这个产品才launch（launch本身就是火箭发射的术语）。
具体而言，工业时代的工商管理由于受牛顿世界观的影响（如果你对宇宙的某个片刻观察足够仔细，你就可以预知未来）；产生了“确定性”和“可知论”，其宗旨是围绕“用户需求已知”“计划执行已知”“解决方案已知”建立由此岸到彼岸的管理流程。
华为倡导学习的《蓝血十杰》，正是这种管理哲学的典型。
新的科学实践正在颠覆牛顿的世界观，尤其进入移动互联网时代：“市场是不可知的”“专家的预测总是错的”“企业最初的商业计划通常都是错误的。”
今天新创企业最终能够活下来的典型轨迹往往是：经历了由A到B的失败，获得认知，折返修正继续创业，最终到达了一个与目标“B”完全不同的“C”点，而“C”点可能又很快成为一个新的起点。
基于这样的现象级观察，为了避免“被泰勒的工商管理思想所绑架”，《创新者的窘境》提示：新创企业重要的是制定学习计划（获得认知的计划），而不是实施计划。
这就是《精益创业》给出的管理思维：一切基于假设，而行动只是用一个MVP（最小化可行产品）去试错。
具体到实际情况可能就是：
而
还有什么例子？
深圳就是改革开放的MVP（最小化可行产品）。
而Facebook也是典型的精益创业（从最初校园里的MVP开始，一步步扩展到全世界）。
这就是硅谷管理思维今天正在经历的重大变迁。
（未完待续）
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营销是我们应对不确定世界的，不确定方式。
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