经济观察报写道，在经历了连续六个季度的盈利后，在8月28日深圳的半年报业绩说明会上，包括总裁王俊洲、新闻发言人何阳青、财务方、国美在线等几位高管在内的核心管理层终于可以说出，“O2M（从线下到移动端）全渠道战略是一条正确的道路。”
在宣布国美“走上正确道路”的同时，国美总裁王俊洲也对当今非常流行的“O2O”嗤之以鼻，“现在什么都能与O2O联系上，O2O已经被说滥了。”但他并没有说明这两个概念有何本质区别。
在王俊洲构建的国美全渠道模式中，包括国美自有线下门店、与其他零售商如物美等联营国美店这两款线下渠道，以及未来的线上自营业务、线上平台业务、移动端、社会化电商构成线上渠道。“线上线下谁也无法取代谁，未来将是两个消费场景。”王俊洲认为。
在过往两年，王俊洲认为，国美打造的采购能力、物流能力、IT能力构成供应链成为国美的核心竞争力，而在这一核心竞争力之下，未来国美将加速全渠道策略计划，依托同店增长、二级市场增长、电子商务、超市百货联营四大动力，“在2017年再造一个新国美”。
发力自营
国美开始对线下实体店进行升级改造，其核心目标是提高用户体验，减少客户流失。
比如从感官上，提高店面的购物舒适度。在马甸新活馆，顾客可以在其三层BOSE专卖店的音响室观看电影，也能在销售电烤箱的地方吃上新鲜出炉的糕点，销售厨房家具的方太和老板电器，则将自己的区域利用旗下产品打造成了不同风格的厨房，有欧式风格，也有中式风格。同时，提供免费WiFi，与线上比价，启动店面按钮可随时召唤店面服务人员等来提升店面服务。
并且，在何阳青看来，由于与消费电子行业的消费习惯有关，线上和线下的商品定位有很大不同，也意味着未来线上线下商品结构也会不同，他认为，线上主要销售的是标准化和价格敏感型商品，线下则是线上“够不着”的性价比高和体验性商品，消费者多会到实体店体验之后再购买。
对于实体店价值的理解，国美与苏宁其实并无太大差异，实际上，阿里和京东试图回归“O2O”的努力，也是因为相似的判断。
过去，国美赖以生存的盈利模式是“返点”, 这就必然造成国美的增长方式是以不断地开店、并购来带动增长。事实上，从五年前开始，百思买和亚马达等国外的家电零售商进驻中国后，国美、苏宁已经意识到从物业经营向商品经营的挑战，纷纷开始进行卖场规划、商品经营和激励机制的变革。
2009年，国美成立了自己的自营公司，但当时这一商品仅占其总营收的1.2%，在今年的上半年财报周，自营商品已经占其32%，国美计划在2017年达到50%。
自营商品对国美而言，意味着什么？上半年，国美毛利率高达18.8%，超出国美自身预期，比同行业水平高出3个百分点。在王俊洲看来，国美的高毛利率来自国美的商品经营能力，尤其是来自国美对差异化商品的经营，包括差异化包销、定制、买断，还有OEM，这是供应链平台采购能力的体现。
定制国美自己的产业链
在整条产业链的把控上，国美也正在根据自己的需求，突出自己的差异化，带动更多的家电企业和上游企业“为国美定制”。
以电视为例，屏幕通常能够占到一台电视机70%左右的成本，国美会通过与面板生产商密切沟通来了解未来市场风向，再与家电生产商通过包销定制的方式合作。不仅如此，国美还在产品结构调整上玩起了田忌赛马，同样卖1万台电视机，但有的赚钱，有的就会赔钱。“15个型号中有3个是热销型号，国美就会通过各种方式让这3个型号保持价格竞争力，不需要15个型号的产品都便宜，这3个便宜，大家就会认为国美产品都很便宜”，王俊洲说。
何阳青认为，国美能通过自己的数据库，及时了解消费者最新的动向和消费趋势，凭此来跟厂家下单，定制其包销产品。但是对手也在做同样的事情，而何称，相比前者以城市为管理单位，国美认为自己更精细，可以实现单品、单店、单人，由此尽管都有数据，但是分析出来的结果，国美认为其更准确、消费趋势判断更到位。
但是，提高自营商品比例的国美，在核心盈利问题上，一个不能躲避的问题是，大家电业务未来一定跟现在的小家电业务一样，面临来自京东等电商的冲击，国美还能在多长时间内享受这些高毛利、高单价大家电商品的红利？“盈利提高的原因之一，在于国美放弃了与京东等电商比拼如手机等这些单价毛利低的走量商品，而把主力业务放在了单价更高、毛利更高的大家电业务上。由于物流、售后因素，大家电业务现在也是京东无法跟国美竞争的主力业务之一。但随着京东物流、售后的普及，国美还能享受多长时间大家电商品的红利？尽管现在国美靠此大肆获利，但这也是其未来盈利点最不确定的主因之一，毕竟家电这种标准化的产品低价、低毛利会是不可逆转的消费趋势。”天虹商场的采购部在长时间关注国美的转型后认为。
供应链：最不该推自建物流
王俊洲认为，物流系统并非自建就好，企业判断就两个层面，一是服务标准，二是成本水平，“一方面我们面对客户，如何实施最快速最准确的物流体系，他们不在乎是租还是建；另一方面跟企业有关系的只有成本，运行效率高、成本低为什么不租用第三方，否则由于建了物流中心而产生了大库存也不是一件好事情。”
他甚至认为，目前的电商公司最不应该推的就是自建物流，其随之而产生两大难题，效率和高额的配送成本。这并非一个具有说服力的结论，实际上，当前中国物流体系已经无法满足电商飞速发展带来的需求，物流体系的完善程度，极有可能成为未来商业零售企业竞争的胜负手。物流布局的缺失，虽然让国美在当期账面上看上去很美，但它可能为国美在未来竞争中埋下一个极大的隐患。
国美在线还有机会吗
在9月3日，国美忽然宣布对外开放平台，进行大规模招商，对外抛出线上千亿目标。
为什么选择这个节点？国美在线董事长牟贵先称。电商市场潜力之大，国美来得并不晚，最重要的是，国美可以汲取对手的经验教训，少犯错误，直接进入主流。
去年，苏宁易购销售额达218.9亿，国美在线则不到100个亿，二者相差2倍多。但是，“苏宁易购上半年销售额仅82亿，同比下滑了近3成。而国美在线同比增50%以上，7月更是100%。”王俊洲称，国美在线在上升，对手在下滑，国美在线肯定会在某个时间超过苏宁易购。
但国美在线自认为的两大杀手锏，在供应商那里似乎没那么大吸引力：
首年免租金。南京松绿净水器一名董事长同时在天猫、一号店开户，他直称国美此举没有多少吸引力，“对于月销售额10万以下的还行，我们这些月销售额60万元以上，天猫也是免租金，而且国美在线流量这么少，为什么非得去呢？”他认为，流量将带来成交率和销售额，这才是商户最看重的，而对于仅占其成本3%左右的佣金，并没有多少吸引力。
要求进驻商户承诺商品必须低于在其他网上渠道销售。已经在苏宁易购上线的江苏南通的针织商户卢玉林则表示，“这不可能，我们又不是只做国美在线一家。”
而在国美在线，仍旧坚持不亏损，牟贵先自始至终不肯说出国美集团能容忍其亏损底线，但“肯定不能多，要不那就不是我在做了”。“如果国美在线还是做不起来，那国美的全渠道战略就不成型，没有线上业务，不论国美是不是做O2O，还是O2M，都将是残缺的。”
绕了一个大弯的国美，在经历门店收缩，再到重新扩充门店、进军线上后收缩线上，后再次进军线上几番折腾后，好似又回到了2011年的原点，不解决线上业务，无论哪种战略，其未来都将有残缺一角。