本文来自微信公众号：明亮公司（ID：suchbright），作者：步摇，出品：明亮公司，题图来自视觉中国
本期BrightTalk是明亮公司与WhatIf联合推出的访谈沙龙。今天参与讨论的嘉宾包括：价值交流平台WhatIf的首席信息官和来自M31资本的胡春龙。
我是BrightTalk的主持人，也是明亮公司的主编，明亮公司追踪新商业、好公司，提供一手情报与领先认知。
社区团购给现有零售优化了周转和效率，带来了一些新方向，在一些其他城市，效率驱动的零售业态也在出现。今天，我们的主题是关于零售商的定价策略如何影响中国零售的发展、组织架构和核心竞争力的发展，以及未来中国零售业态会向什么方向发展。
在分享中嘉宾指出，零售通常有两种定价策略，一种是基于促销的Hi-Lo的定价策略，另一种是稳定定价的EDLP策略。中国电商平台和多数业态目前是Hi-Lo的定价策略，刺激消费者到店或者刺激消费者流量。EDLP有着相对低的公司定价，更多想的是如何让特定的商品有特定的动作，以产生更自然的销售。
把两者整个零售模型结构进一步抽离分成两种模式，一个是效率驱动型零售，一个是营销驱动型零售。总结效率驱动型零售业时，核心是追求交付效率。交付效率一般会分成两个环节，即消费者拿到商品的整个物流成本和库存占用风险。
从交付效率角度看，云仓和前置仓模型，在物流成本结构上较差，但它们在库存周转效率上相对较好，周转效率提升改变了采购逻辑。前置仓和其他业态相比，基础交互效率较差，所以只能比拼服务，基于服务自己用户盘子的特定品类需求而设计商铺。
EDLP定价策略下的组织体系，基本匹配效率型零售，他们的终局是做全面的垂直整合，用稳定的销售量把整个生产计划、流量链路和终端运营所能获得的效率全部囊括在整个垂直链条里。
两种不同定价策略的本质
明亮公司主编：讲零售，都逃不开定价策略，零售定价策略真正的概念是什么？
WhatIf首席信息官：策略本身讨论的意义在于在相对长周期里，零售产品的定价是稳定还是波动的，以此产生的影响是什么。
通常主要有两种策略，一种是基于促销的Hi-Lo的定价策略，另一种就是EDLP策略。
Hi-Lo策略主要在于需通过一系列商品在一个资金周期里做，对特定消费者有一定价格冲击，刺激消费者到店或在线上场景上刺激消费者流量。这是中国电商平台和绝大部分的业态，主要是类似大卖场在做的特定定价策略的方法论。
胡春龙：对这个定价策略，以大卖场为例，大卖场会在几万的SKU中定期找出一些单品来做堆头（超市商品所形成的商品陈列），堆头是大卖场的促销位置和促销资源，它用车架促销或者特定定价刺激让消费者进行转化，这部分占超市GMV很大部分。
电商也一样，在大促阶段，有过折价的商品销售也占整个电商平台销售很大部分，是一个核心的流量逻辑。
明亮公司主编：这种定价策略对商品上的经营影响是什么？
WhatIf首席信息官：其实更多就是销量上的直接影响。比如可口可乐和百事可乐要和一个大卖场合作，销售量可能就跟资源位的竞价结果直接相关，客观而言，一个春节档期中的堆头资源，总会有一家无法获得，而这个资源的销售占比特别高，这就意味着，品牌不太能够保证在特定渠道里有稳定销量，所以品牌商的生产计划就不太可能和某个特定的渠道做绑定。
这种定价策略的标配往往会是竞价式的采购体系，其所获得的供应链收益主要由竞价而产生的收益，而不太能去整合一些生产计划型收益，更可能是整合清理库存相关的收益。
明亮公司主编：EDLP的核心又是什么？是否跟Hi-Lo完全不同？
WhatIf首席信息官：我的理解，EDLP的逻辑是，所有商品在整个渠道环境下都是稳定的，都有着相对低的公司定价。这种低价是跟Hi-Lo相比的，因为Hi-Lo在一个周期里有相对低的波动价格段。
胡春龙：我从渠道视角上去看，因为EDLP整个运营体系是不会做变价的，所以也不会做很多复杂运营，任何资源位的组织和设计都没有意义，因为价格不变动，就意味着不需要促销的概念，也没有营销工具的概念，没有营销意味着连触达消费者的意愿都降低。
明亮公司主编：这种定价策略势必也会带来不同的组织体系，影响供应链，从采购的视角看，两者采购员所思考的问题有何不同？
WhatIf首席信息官：我会认为，在EDLP策略的采购员更多想的是如何让特定商品有特定动作，以产生更自然的销售。自然销售就非常考验产品本身绝对性价比和与其他竞争对手产品的竞争力，所以在可能影响策略的渠道中，往往零售商会走向单品管理。通常而言是走买手制体系，类似便利店中的7-11。
明亮公司主编：在和消费者之间的链接上呢？你刚也提到，EDLP不太需要触达消费者。
WhatIf首席信息官：是的，我强调一下，EDLP和消费者形成的是承诺和信任的机制，所有商品相对来说都是有比较价格优势的，你信任我那以后就不再出去比价了。这种特定默契，是渠道和消费者之间的一个链接的情感因素。
大家可以设想下，在德国的零售业，基本不存在新客的概念，于是每个客户都是复购时，触达的价值是相对减少的。
Hi-Lo比较考验的是触达和到店之后的连带动作，所以非常考验营销的手段、工具和触达效率。
胡春龙：从消费者角度来说，这个总结是非常到位的。从全球视角看，美国主流大型零售商走的是EDLP定价策略，日本在过去10几年扩张较快的零售商也是走的EDLP策略。这种模式在全球看，是相对成熟的市场走EDLP的在增多，走Hi-Lo的在变少。中国情况有一点不同，但我个人认为中国走EDLP的公司机会正在慢慢出来，这对快消流通的变化会有非常直接影响。
这两种策略更适合的销售品类也有差别。EDLP更适合销售SKU变化不大的，销售周期比较长的产品，通常而言，零售里较刚需的品类都更适合EDLP，而Hi-Lo定价策略则更适合生命周期短，迭代需求旺盛的品类，比如零食。
是竞争效率还是营销？
明亮公司主编：这两种定价策略会导致两者的整个组织体系完全不同吗？两者策略下公司本质上是在竞争什么？
WhatIf首席信息官：一个有效区分目前市场上零售业态的分类方式是，把两者整个零售模型结构进一步抽离分成两种模式，一个是效率驱动型零售，一个是营销驱动型零售。
比如化妆品连锁妍丽，这个公司的核心运营节点是导购，它希望通过它的导购完成跟消费者链接的方式来完成门店和商品等整个SOP的构建，希望消费者在导购的服务下能实现强转化，这种营销驱动的业态体系在中国其实非常典型。
一些公司里的BA、导购、直销员和特效分销里的小B都是通过在不同场景里情感、情绪和场景去链接消费者然后形成更强大的转化效率的一个体系。
胡春龙：对，我也同意，营销驱动其实关键是提转化，但效率驱动的零售业就完全不一样了。比如同样卖化妆品的松本清，是无导购环境，消费者自行进入门店完成转化，这种模式的前提是消费非常清楚自己想要买什么，也知道在特定渠道能找到适合的产品以合理价格去购买。
明亮公司主编：那这种对消费者成熟度要求会很高，而且业态本身需要的各方面能力也会非常强？
WhatIf首席信息官：我们总结效率驱动型零售业时，核心是追求交付效率。交付效率一般会分成两个环节，第一个是消费者拿到商品的节点上的整个链路的物流成本，不是单个公司的物流成本而是整个生态环境的成本，比如大卖场中，是从品牌商工厂一直到消费者拿到商品的整个过程中所有物流成本的总和，若是团购则是从中心仓服务商到网格仓到消费者在小店里拿到商品的总和。
第二个环节，是影响交付效率的成本结构，即库存带来的风险和其占用资本的风险，像大卖场是一个相对高效的物流结构，它是大货运到总仓再进行城配，再到门店上货架的过程，中间不需涉及太多分拣，分拣由消费者自己来完成，物流成本结构较优。
胡春龙：理论上确实是，但在中国就完全不是这么回事了。大卖场在全球看都是非常高效低价的渠道，但在中国大卖场却很糟糕，核心在于在整个链路中，库存周转效率极低，因退货产生的风险和整个账期的压榨，使得这条链路已基本上失去了常规情况下能出量的功能，而变成了广告渠道功能，但线下广告渠道是很糟糕的商业模型，其流量非常有限，当前大卖场的颓势也是跟库存周转效率非常低直接相关的。
明亮公司主编：像云仓和在社区团购中的前置仓，它的交付效率如何？
WhatIf首席信息官：我所知道的是，云仓和前置仓模型，在物流成本结构上都很差，因为是需要负责到家的模型，同城配送成本也相当高，要涉及到大量分拣和集货，每次商品上下车或分发的成本都非常高，尤其在讨论一个单价只有二三十元甚至是六七元商品时。但这两个模型目前看在库存周转效率上相对好，团购周转效率也较好，因而这些渠道在没有强补贴情况下也不会比商超有太多劣势，核心在于整个周转效率都提升了，整体改变了采购的逻辑。
这些模式的渠道通常都会买断货，然后自己负责库存和商品经营，整个周转的天数和速度、汇款速度都会比传统的商超要快很多，效率所产生的溢价是它在给与消费者回馈的价格上就会有反馈。
效率零售终局是做全价值链优化，整合和优化生产、流通和终端零售模型的所有节点。
明亮公司主编：理论上，像传统商超和大卖场本该是效率最高的，为何中国大卖场就不行，关键问题在哪？
WhatIf首席信息官：这是个好问题。问题在于，中国还是以营销驱动型零售业为主，中国商超大多数单品都是在考虑希望供应商或经销商提供资源来经营，但从通用零售业角度，还未出现非常强势的业态，比如像奥乐齐（ALDI）和Costco这样的业态。
化妆品类别的效率型零售在中国一直未出现，像自选式药妆店这样的业态，多数业态都是非常典型的依赖好的门店位置，但也不挣钱，只是做品牌形象，都只是以营销为目的做特定动作。
胡春龙：营销确实是中国零售的核心，即便是一些网红例子，其实本质不是那么回事。这里不得不提到一个例子是话梅Harmay，它是非常典型的平台打法，甚至不能将其理解为一个零售业，客观上，它的门店不需要考虑盈利，更多是一种获客手段进行转化，是一种品牌结构型的自助。
在中国，没有绝对自助的逻辑，因为如果不依赖门店端来卖货和盈利，理论上就不能认为特定的业态是可以规模化的。比如假设话梅能在中国开30~40家门店，它门店贡献的规模依旧不会太大。它真正的目标，是希望这些稳定的流量引导到线上来营销，然后去推它在海外合作收购和代理的新品牌，这跟典型的零售业态思路不太一样。
明亮公司主编：这两种定价策略下的效率驱动和营销驱动，最终发展的路径会有何不同？
WhatIf首席信息官：根据我们前面讨论的一些要点，我先来稍微总结下，第一，整体看EDLP定价策略下的组织体系，基本跟效率型零售相匹配，他们的终局跟营销型零售完全不一样，他们的终局是做全面垂直整合，用稳定的销售量把整个生产计划所能获得的效率全部囊括在整个垂直链条里。
这种特定的效率就会形成在市场上非常强势的价格优势，这种价格优势也有自然流量，所以不太需要考虑流量上的刺激和引导，是一种必定的策略，通常而言，EDLP的定价策略应当是市场上定价领先的渠道。
胡春龙：那我接着总结下营销驱动。营销驱动，我认为其核心在于在某些特定品类中构建相对其他人更强的获客和转化。从渠道看，他们其实在比拼用户的LTV（用户生命周期）管理。任何一个特定渠道，只要其用户的LTV管理能力能够显著强于其他渠道，这就足以成为其核心竞争优势，是一个非常典型的流量运营模型。
两者相比，营销型渠道会是一直变化的，跟市场流通环境有直接关系。而EDLP策略，其渠道在长期来看不一定发生强烈变化，从长线视角看，它能跑的比较远，规模也能做较大，在市民周期非常长的地方，这种渠道在全球都成立，比如德国的奥乐齐，美国的Costco都是囊括其中。
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