初任 leader,如何管理 5 人小团队?
2021-08-22 16:17

初任 leader,如何管理 5 人小团队?

本文来自微信公众号:有瞰学社(ID:gh_a43f58185aee),作者:陶程,题图来自视觉中国


先说明一下,虽然这篇是写团队管理,但我自己并没有大团队管理经验。这篇文章我主要是结合自己过去在管理小团队上踩过的一些坑,及学习到的一些管理理念和方法,来和大家交流探讨一下。


在我毕业一年的时候,只用了 3 个月,就在一家在线教育机构从 0 经验做到运营负责人,负责流量、社群和销售,管理 5+ 人团队。但在这个过程中,由于管理经验的匮乏,我在团队管理上犯了一系列错误。


我自己反思,当时虽然我在内容获客上的单兵作战能力不错,但对于什么时候该管事,什么时候该管人并不清楚,对于具体如何管也毫无经验,这导致我最终不仅没能达成老板对我的期望,我下面小伙伴的工作体验也并不太好。


后来我和一些朋友交流,总结梳理出了初级管理者常见的五大误区:


第一,在老板给你定的目标上讨价还价,而不是想办法向老板争取达成目标所需要的资源支持。


当老板第一次跟我说下个月 GMV 要达到 XX 万的时候,我发现相比上个月的指标有较大幅度的增加,我第一反应是做不到,所以我向他表达了这一点。老板当时脸都黑了,一番辩驳之后,指标还是没变,我也只好硬着头皮去做。


我当时不理解,后来我才知道在这个事上,我至少有两点没考虑清楚:


  • 老板给的目标其实是经过深思熟虑的,是基于战略层面的考虑,一般不容易改变,作为业务 leader,很多时候并没有制定目标的权利。


  • 我是在用过去的经验拆解面向未来的目标。从这个角度来说,老板给出的目标一定是不合理的,因为目标是面向未来的,没办法用当下的角度来看待这个问题。


其实,在这个时候,我唯一能改变的是,能向老板要到什么资源来实现这个指标,后面会详细聊聊。


第二,在某块业务上单兵作战能力强,什么工作都抢着做,不充分授权给下属。


在被提拔为初级管理者之前,大家大都是某块业务上的能手,拿过过硬成绩。


但如果招人进来让他们去做这个事,最终的结果很可能不如自己去做。这时候,你容易忍不住自己下场做。


但一旦自己做,就会发现团队的大小事务都堆到了自己身上,精力顾不过来。长此以往,你发现自己很忙,但下面的人却很轻松,且他们长期依赖于你,无法独当一面。


实际上,一旦成为初级管理者,你自己能做出什么结果已经不再重要,重要的是你能如何充分识别并提升团队成员共同拿结果的能力。


第三,对工作的拆解不够细,给到下属的指标不明确,导致下属对自己的职责不清。


当老板给到一个指标时,如果我们拆解的不明确,传达给团队成员后,很容易让他们找不到方向,不知道自己要做到什么结果才算符合预期。


我之前带的很多同学都是职场新人,月初我给他们定月度指标,到月末复盘时发现他们很难实现。所以我就会想是不是给他们定指标也没用,反而给他们增加了压力,所以最后只把指标放在自己身上。


但后来我发现这样的结果更差。我只跟他们说公司整体新媒体要获客多少,而没有具体到个人要获客多少,对此他们完全没有任何方向和感觉。


第四,对人的关注比事情更多,事情还没想清楚,就想着去做一系列对人的管理动作。


对人事有了一些权利之后,很多人总想着去做对人的管理动作,比如关心团队成员的诉求、情绪。但如果对事没想清楚,就过多的去做这些动作,其实是舍本逐末的做法。


之前跟某明星独角兽公司业务负责人聊,他曾经带 20+ 人团队,他当时认为一个好的 leader 要关注每一个成员的诉求,经常找他们 1V1 聊。做了这些动作后,他和底下的每一个人关系都处的不错,团队氛围也很好。但最终团队因为整个业务线没有完成公司指标而打散重组。他后来复盘,氛围再好的团队,如果拿不到结果也毫无意义。


第五,总是用命令的口吻对待下属,却不怎么关心下属内心是怎么想的。


我发现很多 leader,尤其是年龄偏大一点的,有时候认为自己思考得足够清楚,就懒得向下属解释,习惯性的让下属去服从执行。


在《10人以下小团队管理手册》这本书里写,“作为主管,是否能受到尊敬是由下属来决定的。如果误以为自己很了不起,用居高临下的态度对下属指手画脚,那么就算说得再有道理,下属也不会接受。”


现在的职场新人主力已经变成了 95 后、00 后们,他们其实很反感这一套,他们追求一种更加平等的视角。他们希望上级除了告诉他们做什么,还要说明为什么要这么做。如果上级是一味的命令式口吻,他们内心会很不爽。长此以往,他们会对组织失去信心和耐心。


如何管事?


聊完误区,我们就来聊聊 5 人小团队具体该怎么管。


我们可以简单总结成事和人两条线索。我认为首先要对事的结果负责,而管好人,是支持我们对事的结果负责的重要手段。


在对事上,其实小 leader 起到的是一个承上启下的角色。


承上,我们需要做到和上级对齐目标,要到资源支持。


当我们拿到上级给到我们的一项指标时,如上文所说,一开始我们不需要关心这项指标是否合理,而是更需要关注,我们要达成这项指标,需要向上级争取到多少资源。


举个例子。


当老板告诉我们这个月流量团队的指标是要精准获客 1 万,你发现上个月做了 5 场大咖直播活动获客 5000,平均每场获客 1000。这意味着如果你要达成这个月的指标,至少要做 10 场直播活动,这时候你再往下拆解,需要新增加的资源是:


  • 要 BD 到双倍的嘉宾来做直播。


  • 双倍场次意味着工作量增加一倍,要再招一个活动运营来执行这些细节。


  • 每场直播活动都会有获客成本,比如给嘉宾的费用、奖品费用,这样要付出上个月双倍的获客成本。


当你把这些资源都列出来,说明你已经思考清楚了,这时候再去跟老板要资源,会比较合适。如果他无法完全提供,你就可以再跟他讨论这个目标到底是否合理。


启下,我们需要通过整合团队资源,达成公司对我们期望的目标。


这其中又可以分为两个步骤,一是给团队成员制定清晰简单、可量化的目标,能给业务带来直接的贡献和结果,让团队成员很好理解。二是在给团队成员布置工作任务后,让他们分别都能拿到结果,即所谓的进度管理。


目标拆解


目标定好后,给团队成员拆解成清晰的工作计划是我们执行到位的重要保障。


首先,我们要对完成目标的达成路径进行拆解。 


以教育公司为例,老板给我们的指标是月 GMV 达到 100 万。


GMV 的指标可以拆解为:流量 x 转化率 x ARPU 值。流量等指标也可以进一步拆解,比如图文渠道、短视频渠道、私域渠道、老带新渠道。


其次,我们要对各细分指标设定基本预期。


比如 A 同学的流量要做到多少,B 同学的销转率要做到多少,C 同学的课程老带新的转化率要做到多少、复购率要达到多少。在这一整套转化链条里,所有的事情都要同时发生,才能保证月 GMV 目标的达成。


进度管理


细分目标传达给团队成员之后,我们要帮他们明确达成手段和路径,并且最好把指标落实到每周的计划。


举个例子,流量运营的同学这个月要获客 10000,那四个周都要有计划落实。


第一周可以稍微定高点,比如 3500,要达成这周获客 3500 的指标,我们需要盘一下哪些渠道可以稳定获客,这是稳定的基本盘,而哪些可探索的渠道是 ROI 更高的,未来一两周重点探索这几个渠道,要看到明确的数据。


接下来,再把每周的工作往下落。


每周一,我们就把本周的计划定清楚,这周有哪几件事要达成,预计的效果是怎么样的。周三我们 Review 一下当前进展,周五再复盘数据和过程,看看这周我们在执行的过程中遇到了哪些问题,是否下周要做调整,然后再调整和决定下一周的工作计划。


总结来说,我们不仅要把指标下发给团队成员,还要帮助他们去推进、校正这个过程。


如何管人?


当我们把事的结果推进过程想得很明白了,这时候建议再考虑人的管理。


在管人的过程中,我们需要逐一解决面临的各种问题。在此,我列举常见的两大问题:


团队成员不信任你


团队成员不信任你可能也主要来源于两方面。


第一,对你的专业和经验表示质疑。


如果你没有亲自做过一些业务工作,对方很难服你。尤其是很多时候,你只是在某一个岗位比较擅长,当需要管其他岗位的同学,他们很容易对你产生质疑。


举个例子。我刚毕业做内容,来了一个知名科技媒体的负责人管我,我看了下他历史的文章和作品。看完后我很不服,我觉得他的内容并没有我好。后来他找我聊,说在内容生产上,我确实更突出,但他在新媒体百万级粉丝账号运营上,比较有经验,将来可以给我提供一些帮助。这样聊清楚我就觉得挺合理的。


因此,要主动向团队成员展现出你的专业和经验,让他们清楚你在某些方面可以帮到他们。


第二,他们觉得你对他们不够关心和重视。


即便你在专业上很有经验,但如果你不关注团队成员的需求和感受,他们也不会充分信任你。这也非常好理解,leader 再厉害,再有经验,不愿意关注我,不愿意在我身上花时间,那其实跟我也没太大关系。


这也很好解决,在工作中多和团队成员互动,多和他们 1V1 聊聊疑惑,真诚一点。实际上,用人的根本在于你是否真心实意为他们着想,是不是想尽办法让他们在业务中成长。你做的这些动作,团队成员都是可以真实感受到的。


团队成员动力不足


如果你发现团队成员的工作动力明显不足,那么你最好找 ta 聊聊,倾听下 ta 内心是怎么想的。团队成员的动力不足,可能有多方面的原因,比如:


  • 对做的工作不感兴趣,认为在这个岗位上发挥不出能力。


  • 能力有限,拿不到结果,焦虑。


  • 思考问题的方式和团队主要成员不一致,很难同频,协作沟通起来很难受。


  • 没有拿到和能力相匹配的物质和精神激励。


作为小团队 leader,因为管的人不多,所以有精力来充分了解和关心每个人。要根据团队成员的特质,管理各种激励资源,让他的利益和团队的利益保持一致,共同达成结果 。


因此,要熟悉和用好他们的如下特质:


  • 源动力,就是什么事能让他兴奋,会自发去探索。优先交给他这样的工作。比如有些人性格外向,特别喜欢组局、聊天,就应该优先让他做类似社群运营、BD 这样的工作。


  • 拿结果的能力。尤其要知道 ta 近两三年拿到的结果、带来的业绩。如果你给对方的指标明显超过了他过去能拿到的最好结果,一是指标的达成会有风险,二是 ta 的压力会太大,不利于 ta 的成长。即便是高潜人才,目标设立也要循序渐进。


  • 思考问题的方式和习惯。这很大程度上取决于家庭、教育和工作经历,比如是产品还是运营背景,是来自大城市还是小城市,在国内还是国外读书。当我们了解到这些信息,我们可以更好知道如何跟他们协作沟通,比如产品经理的系统思考能力普遍更好,运营的 ROI 意识普遍更强。


  • 利益需求是什么,包括工资、奖金、机会等。个人和组织本质还是价值互换,当个人能提供给组织持续稳定的价值,组织也要想办法满足个人的诉求,有些人想要涨薪,有些人想要更多的信息和决策权,这都是因人而异的。


以上就是这篇文章的主要内容。


如果只用简单一句话来概括的话就是——


对小团队 leader 来说,无论是管事还是管人,都是手段,最终还是为了能向上达成结果。


本文来自微信公众号:有瞰学社(ID:gh_a43f58185aee),作者:陶程

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