要集中兵力去占领顾客的心智资源,读《2小时品牌素养》,详解加多宝成功之道
2012-11-13 13:56

要集中兵力去占领顾客的心智资源,读《2小时品牌素养》,详解加多宝成功之道

大量中国企业的例子解释定位的重要性,要集中兵力去占领顾客的心智资源,作者原来是加多宝的策划人,精要透彻的阐述定位这个市场营销中最重要的概念。
你的企业在“兴奋地制造悲剧”吗?

彼得·圣吉在《第五项修炼》中写道:今天,我们已经处于一个“动态性复杂”的社会,这种“动态性复杂”会诱使我们“舍本逐末,避重就轻,愈治愈糟,一再犯错,甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。”

现代商业已经逐渐发展为巨型的战争。当我们走进超市,蒙牛和伊利、可口可乐和百事可乐、王老吉和加多宝的品牌都非常友好地肩并肩地站在货架上,仿佛兄弟一般。然而在这平静的货架背面,每一家企业从工厂到促销柜台的从业者都有几十万人之多,在强烈的广告、促销“炮火”轰击之下,他们殚精竭智有时甚至是拳脚相加、血溅五步的“战争”,在全世界的每一个角落展开。而每一个“商战”的失败者,他们这数十万人的全力以赴,不过是“兴奋地制造悲剧”的另一个上演版本而已!

商战如此残酷,怎不令企业家们“战战兢兢、如履薄冰”!也正因为如此,对营销的所有研究,其出发点都是避免“兴奋地制造悲剧”。

杰克·特劳特先生所著的《定位》,已经成为企业管理者的圭臬,而伴随着这一理念在中国的流行和传播,邓德隆先生也成为了中国最享有盛誉的营销咨询专家之一。《2小时品牌素养——详解王老吉成功之道》一书,发源于邓德隆最著名的定位战略咨询案例:王老吉(即今日之加多宝)凉茶。这本书通俗晓畅、行文痛快淋漓,的确可以用“2小时”完成通读,然而我相信,认真读完全书的读者,一定会觉得这是可能会改变你的观念和你的企业的“2小时”,虽然你也许并不认同书中的所有观点、甚至是核心观点。

值得关注的是,邓德隆的这本书,某种程度上会颠覆人们对“营销专家”的传统印象。书中对李泽厚、黄仁宇等哲学、历史学大家的文章、思想、警句的引用可谓信手拈来,将人们对“定位”的思考从“术”的层面引向“道”的层面。

营销:对抗遗忘的战争

不远的将来,人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。失去思想和学会遗忘,将和减肥、节食一样变得必不可少。

对于任何一个有抱负的企业家来说,营销竞争的目标当然是打败对手,至少是防止自己被对手打败。然而,在这本书的开始,邓德隆并没有直接打开“如何打败对手”的锦囊,而是花了很长的篇幅来回顾营销管理科学的发展历程,以及人们对人类行为的研究分析。把他的这些偏于学术的话语用通俗的话总结出来就是:邓德隆在试图告诉我们,营销的真正对手是顾客,准确地说,是顾客的“遗忘”!

是的,如果人类的大脑能够记住足够多的信息,那么每一条CCTV广告就都会有效果,每一个企业的每一种促销行为就都会让人留下印象,从而大家都会或多或少地赢得一些市场机会。

但现实很残酷,邓德隆在书中写道:
根据哈佛大学心理学博士米勒的研究,顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现,随着竞争的加剧,最终连七个也容纳不下,只能给两个品牌留下心智空间,这就是定位理论中著名的“二元法则”。

根据书中所引用的数据,我们可以知道,中国的品牌已经有170万个,我们常用的就那么几千。美国220万个,欧盟三十万个,每年都有60万个新品牌在递增。崇尚“暴力美学”的企业家们,在这样极端的竞争中,可能会倾向于强力的广告投放,让消费者的大脑在轰炸中被迫接受企业的信息,但在这时候,大脑也开始了它独特的反抗——遗忘和归类。而这里,也正是“定位理论”的原点。

定位本身就是人们的一种保护机制,是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后,消费者把与之不符的信息统统划为多余,从而实现了简化和自我保护。

通过数十本的著作,“定位之父”特劳特和他的中国“传教士”邓德隆反复论述的营销思想,其核心就来自于上面这个人类生理或者说是心理的基本原理:当外界信息量越来越大的时候,大脑就会启动“遗忘”这种生理机制,让绝大部分信息从大脑中被删除,这就让数以千亿计的广告打了水漂。接下来,它会把自己需要的信息分分类,进行定位,让自己所需要的品牌、服务在每一个细分领域内都只留下几个可供选择的对象留存在记忆里,于是,其他没有精准定位但却依然能很好地“满足顾客需求”的产品,就非常可惜地消失在风里,另一批“兴奋地制造的悲剧”诞生了。

企业必须牢记,顾客心智中不存在企业,只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑,只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑,这些符号就是品牌。每一个企业,无论你实际的产品经营做得多么好,如果你不能在顾客心智中建立起品牌,你所有的投入就只能是成本,而无法转化为绩效。因此也可以说,品牌是企业将成本转化为绩效的转换器。

因此,邓德隆这样表达自己对竞争的看法:

当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地时,我们才能生存。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标。

市场研究的方向不是研究顾客的需求,而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位,拥有何种心智资源,然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。

定位:把减法做到极致

市场第二的品牌只有提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争,否则连第二的位置都很难保住。

即便是没有读过这本书的人,相信也会从汗牛充栋的报道中大体了解“定位”的一些概念和思考,因此,这本书中最动人的部分,其实是邓德隆的实战解盘:他是如何定位王老吉,并将其发展为中国的“可口可乐”的。

如果让我用一个字来总结邓德隆的“王老吉之道”,那就是——减!在这里,且让我不揣冒昧,向大家总结一下邓德隆的“三把剪刀”:

第一把剪刀:品项单一、品牌唯一。

从开始到今天,王老吉所有的广告焦点和终端销售的最最核心产品,始终是不变的“红罐”,其他的绿盒、药粉之类,都是非常微弱的。他们在这方面全面以可口可乐为师:可以开发很多种诸如“6连罐”、“12连罐礼品装”等方式来满足顾客进一步需求,但是这些外在包装形式里面,依然装的是红罐。王老吉可以说创造了用单一SKU在全中国做到几百亿的这样一个奇迹!

同样,王老吉没有“发挥品牌势能”,去开发王老吉纯净水、王老吉汽水,而是用新品牌“昆仑山”来做它的天然水品牌。保持王老吉绝对单纯的“凉茶代言品牌”内涵,这一点,邓德隆也毫不掩饰地指出,他是以可乐作为自己的模板:

鲜少有品牌可以做到像可口可乐那样,为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌,为橙味汽水产品推出芬达品牌。这是杜绝延伸但仍可以把握更多机会的发展之道。但是必须记得,前提是保障原有品牌足够成功。

类似王老吉这种单一产品的品牌,才是最强势的品牌,它保留着持续增长的势能。囊括众多产品的品牌,很快就会失去品类代表性,终究会被专家品牌一一取代。

第二把剪刀:剪掉形象,诉求单一

邓德隆的文字和观点始终是麻辣的,带有很强的火药味和攻击性,而伟大的奥美所提出的“企业形象”理论,则是他始终嘲笑和讽刺的对象。他认为,建设优雅的广告形象,在当今广告泛滥、信息狂潮淹没了观众眼球和大脑的时代,是留不下印象的,必须要用简单直接的诉求,来帮助企业抢夺消费者心中那宝贵的品牌阶梯上的几把交椅——那里的椅子最多只有七把,其实只有两位好汉能够坐上去!

因此,邓德隆认为,早期的王老吉应该放弃“健康生活”这样所有饮料广告都能打出的诉求和消费者利益点,要自始至终强烈地诉求单一观点:预防上火的凉茶!

邓德隆在书中对“好广告”判断标准的描述,特别适合在会议室里面对不同创意莫衷一是的决策者们。他指出,对广告判断的重要标准是,“一线促销人员”如何能够接着这个广告,来向消费者继续进行延伸的促销。比如,沃尔沃的广告诉求“安全”,终端销售人员就可以接着向顾客解释:我们第一个发明了三点式安全带,我们的侧翼保护技术是这样的,我们的安全保护还有哪些…。反过来,只是有着优美画面和美好理念的“健康生活”之类的广告,就会让终端的销售人员找不到延伸销售的话术支点。他用以下这句简单的话给出了广告评判的标准:

没有定位的广告,很难帮到一线人员。

第三把剪刀:剪掉利润,高速狂奔

为了追求发展速度,品牌不应该有利润的概念,甚至要广开融资渠道,以保证高速发展。有可能的话,可以仿效雪花啤酒的做法,通过收购快速扩大市场规模。迅猛发展过程中不可避免地会带来各种管理问题,但只要实际允许,可以容忍,就尽量在保持高速度的成长中解决。

在过去的一年里,加多宝凭借《中国好声音》,再一次红遍全国。而在新一季广告招标的过程中,加多宝豪掷两亿再度冠名“好声音”的举动,简直是对邓德隆书中如下论述的标准演绎。尽管他的话一定会引起很大的争议:

一旦品牌抵达领导位置,要立即加强营销,并确保让尽可能多的人知道。…这是蒙牛冒着失去公司控制权的风险,也要融资“狂奔”的原因,它在六年间从零超越了原来的领先品牌。

探索:大师是用来被超越的

德鲁克:我没有预测未来,我只是看见了业已发生的未来。

贯穿这本篇幅精悍的著作的,除了“定位”二字之外,还有邓德隆先生对于自己强烈的自信。出于这种自信,他在书中时时留下对于很多企业品牌战略的“预言”,当然,他的大部分预言,目前似乎已经被验证。这是他自信的来源,也进一步证明了“定位”对于企业管理者超乎寻常的战略价值。

邓德隆最精彩的预言,是对那些以跨国公司作为“标杆企业”,进行量化的追赶目标设计的中国大型企业做出的,他认为包括春兰、TCL在内,这样的模仿一定会失败。关于这个话题,他的讽刺可谓精彩,当然也多少有些不“厚道”:

通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做:把所处行业的国际领导者细加解剖,然后量化出各种指标作为自己企业的标杆,以此制订缩短距离的计划。

这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体型,怎么练也练不成,因为他们的基因不一样。

邓德隆书中最大的一个预言,莫过于他认为“联想做手机一定会死”,书中所收集的他几年前撰写的一篇文章中,还用“联想出售手机部门”这个当年轰动的新闻事件,来反证了自己预言的胜利。由此,邓德隆还强化了他对IT业界某种被广泛推崇的观点的疑问:3C真的能融合吗?真的会出现一种产品,把电视、电脑、手机等等融为一体吗?

然而预言似乎注定是要用来被打破的,就像大师注定是要用来被超越的。当苹果在全世界以不可思议的“跨界”,走出了“定位理论”无法解释的成长曲线之时,联想手机重新回到联想,并乘着智能手机时代的大潮,在短短几年之类成为了中国手机市场、尤其是智能手机市场的领导品牌之一。与此同时,伴随着智能手机、PAD电脑的风行,“3C融合”对于市场而言,已经不再是“能不能融合”的问题,而是对“用什么产品融合”的讨论、预测和众多成功的实践!

当然,对于正在剧烈变化的3C棋盘来说,任何预言的验证、以及任何品牌的成败,现在断言似乎还为时尚早。但提出上述问题,并不是要证明自信的邓德隆的“狂妄”,而恰恰是想表明:营销是一门微妙的艺术,同时也是一项不断进展的科学,需要我们对此怀有敬畏之心!牛顿不因为被爱因斯坦证明错了而失去他的伟大,邓德隆先生的预言和理论,其价值同样也不应该因为一时一事而为人们所忽略!

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杰克·特劳特序



世界第一品牌为什么长期属于可口可乐?所有企业家,都应该反复提问并深入思考这个问题。

“事实上,可口可乐销售的只不过是很容易仿制的糖水,如果不是因为在大众心智的可乐阶梯上占据了首位,并因此代表了美国价值,它怎么可能创造出如此高的市值?”《美国投资研究》终于发现,能解释这一切的是定位理论:商业不是产品之战,而是顾客心智之战。随之,摩根士丹利将此原理应用于投资行业,信奉“最好技术的产品不一定胜出”的心智原则,借助“简明,但有时和直觉相反的指引,我们取得了实际的成功”。

彼得·德鲁克自1954年开始,终其一生都在说:企业存在的唯一目的是创造顾客。我则花了40多年时间,来告诉全球的企业人士如何创造顾客:关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。定位观念虽然甚为单纯,但人们很难了解其功效之强大。在日益发达的商业和竞争中,产品差异总是很容易被模仿和跟进,而心智认知很难改变。一旦你在顾客心智中占据了优势地位,不仅生意会源源而来,而且这也是企业唯一可靠的长期竞争优势。当然,如果你不懂或不会使用这一原则,无疑将把机会拱手让给竞争者。

那么企业用什么进入顾客心智并占得优势地位呢?那就是品牌。企业家须牢记,顾客心智中不存在企业,只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑,只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑,这些符号就是品牌。每一个企业,无论你实际的产品经营做得多么好,如果你不能在顾客心智中建立起品牌,你所有的投入就只是成本,而无法转化为绩效。因此也可以说,品牌是企业将成本转化为绩效的转换器。

过去30年来,中国在制造产品方面向世人展示了惊人的学习力,但能否在打造品牌方面表现同样出色?日本与韩国基本上是失败者;欧盟除了德国好一点之外,其余也乏善可陈;美国虽然仍是全球领先者,但与其真正的潜力比起来,其成就仍然微不足道。这使我把目光与期望投向了中国。从我的合伙人邓德隆先生所著的《2小时品牌素养》在中国受欢迎的程度,我似乎看出了一些迹象。这本书可谓中国版的《定位》,它详解了许多企业在中国市场成败的原因,并着重介绍了中国品牌王老吉的成功。事实上,王老吉数年前还默默无闻,它如何能在中国制造业中脱颖而出,并在本土市场超越了世界第一品牌可口可乐?看看这本书你就会知道……

杰克·特劳特


中国企业的七大品牌观念误区



中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面,而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的,即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多优秀的企业也会陷入此中呢?彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时,青蛙因剧痛而能奋力跳出,但如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温,青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后,企业不能够感知到这种变化,往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。

彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中,有一项核心的修炼就是改善心智模式,不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式,就不可能应对未来,因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克在90岁高龄的时候,也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设,其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中,如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设,比如“太阳绕着地球转”,那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样,我们如果假设了一个人,比方说“不值得信任”,那很麻烦,这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任,尽管对别人而言他是值得信任的。

在经营企业的过程中,会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢?我们在这里把指引着当今中国企业经营的最根本假设,即对于品牌的最根本假设,大概列出了以下几条。大家可以对照着发现,正是这些最根本的假设,指引着我们大量的企业往前推进。

假设一:品牌成功的关键在于满足顾客需求

企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动,这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念,在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样,很难行得通。

我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的ppa事件之后,做了全国性的大规模市场研究,发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是疗效快,海王就去满足这个需求,银得菲这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显:治疗感冒,快!在推广上的投入量,大家是能够切身感觉得到的,那么这几个亿的投入会有效吗?

接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因,现在不妨再看一些案例。

大家都知道,在洗发水行业,原来中国赖以自豪的是奥妮,居然能在宝洁的饭碗中抢下第三位,的确了不起。可惜后来奥妮不行了,武汉丝宝前赴后继,推出舒蕾和风影两个品牌,取得了阶段性的成功。之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人,买断世界杯电视广告最黄金时段,隆重推出新品牌:顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出,这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的,也就是说,丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求,所以才会推出顺爽。问题是,如果企业活动基于一个错误的假设之上,一旦这个假设过时或不成立了,那么在这个基础上是盖不起房子的。

假设二:更好的产品、更佳的团队、更大的投入,必将胜出

联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是cdma,品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了,但在市场上跟它的竞争对手中国移动的差距还是相当远的。联通似乎相信,产品更好、投入更大,最终就一定能胜出!

持有这一信念的还有个有名的企业,那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“联想进入手机市场的优势”时,他谈到了三大优势:第一是联想的品牌优势;第二就是联想的团队,管理优势;第三个优势是资本上的实力。这样的话,有钱有人又有品牌,似乎没有任何理由做不好。其实不然,因为决策所基于的假设不能成立,联想手机的前景很难如愿。

假设三:企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

现在大家都在谈塑造良好的品牌形象,塑造良好的企业形象,这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验,良好形象可以带来一种品质上的保证感以及品牌的喜欢度。

在这个假设之下,tcl集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象,画面是一匹马在飞奔,广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过,文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析,tcl这个形象广告,80%的广告费是浪费掉了,只得了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时,我们的企业很难及时地感知这种变化,最后就容易造成 “水煮青蛙”的现象。

“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌,今天很可惜地陷入了魔掌之中,这个魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江国投入主健力宝以后,为了给健力宝注入活力,企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子,其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼,可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。第五季甫一推出,我们曾就这个案例写过一篇分析文章《中国企业的第五季陷阱》,希望能给该企业一些提醒,可惜文章没有引起健力宝足够的警觉。

假设四:品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力

这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈,看起来似乎很成功,我们会给大家分析,娃娃哈的品牌竞争力其实非常脆弱,只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到,娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸,它的可乐起用了新品牌(非常可乐)而逃此一劫。

还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌,等等。当然例子太多了,举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了,推出格兰仕空调;小天鹅洗衣机成功了,推出了小天鹅空调……

假设五:做大规模才能增强企业竞争力

这被许多企业看成是天经地义的道理,壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入wto之后 ,中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞,首先自己必须变成狼,于是我们就纷纷扩张,希望借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗?长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗?

假设六:追求日韩成长模式,或用标杆法定点赶超

春兰是一个典型的模式,它看起来就像一个小三菱或小三星。当然还有tcl集团,也是如此。

在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上,李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲道,tcl企业就是以索尼做标杆,努力赶超。实际上远不止tcl采用标杆法,通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做,把所处行业的国际领导者细加解剖,然后量化出各种指标作为自己企业的标杆,以此制定缩短距离的计划。

这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形,怎么练也练不成,因为他们的基因不一样。当然,后面我们还会为大家逐一地详细分析其中的问题所在。

假设七:产业的发展方向是走向融合

3c融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势,各大企业之间开始了规模浩大的大串联。tcl作为家电生产商,毅然先后进入电脑与移动通信领域,康佳、海信、海尔等莫不如此,联想则作为电脑制造商进入移动通信领域,等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。

然而产业发展的方向真的是走向融合吗?3c会走向融合吗?

以上所提出的七个假设,正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通,对品牌建设有什么危害,还得回到品牌战略这个专业角度。下面我们有必要简要回顾一下,历史上关于品牌战略方法的三次演变,从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。


产品时代



美国在亨利·福特以前,不需要品牌战略,因为大量的需求已经存在而且竞争还不激烈。这种稀缺时代的黄金日子,我们在改革开放之初的20世纪80年代也出现过。

稀缺时代的竞赛是在工厂展开的,大家比拼的是生产线、生产速度与成本,于是就诞生了福特模式。亨利·福特制造汽车,他发明了流水线作业系统,成为了美国的工业大亨。那时消费者对产品需求高涨,对产品也可以忍受将就,因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是:“你可以要任何颜色的车,只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车,你要不要自己看着办。

20世纪80年代,我们的企业也不需要品牌战略,巨大的需求拉动企业飞速成长,相当多的企业还没有经过充分竞争就达到近百亿元的规模。正是这种成功,导致了后来的问题。当这批企业面临巨大的过剩、剧烈的竞争,就表现出很大的不适应,往往只能采用最原始的竞争武器—以降价手段来应付短期的危局。这样经过一番真正的残酷历练之后,企业与企业人意识到,需要有更高层次的竞争方法,这时候才对更高的品牌战略产生了要求。

在美国也一样,第二次世界大战后大量的军工企业转为民用,而战后人们要重建家园、享受生活,释放出巨大的需求,这使得整个制造行业像潮水一样涨了上来。这个时候竞争开始加剧,供应越来越多,相当多的企业库存增加。此时有一个人物登上了历史舞台,他发明了一种方法可以把库存的产品变得畅销。

这个人物叫劳斯·瑞夫斯,他发现的方法就是非常有名的usp理论,也即独特销售主张理论。这个理论有三条原则:

通过每则广告都向顾客提出同一个主张;

这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的;

这个主张必须有足够的促销力,能打动顾客。

如果一个品牌能够遵循这三个原则,就会比对手卖得好。

新理论使品牌成功的例子还是很多的。比方说当时有一种巧克力,它就几十年如一日地坚持一个usp:只融于口不融于手。这个巧克力就是m&m誷巧克力 ,现在它还是第一品牌。还有多芬香皂,它也只说一个独特的卖点:“香皂里含有1/4润肤乳”,也是非常的成功。

值得注意的是,这个理论的第二条原则非常有戏剧性,它指导企业在为产品寻找独特销售主张时,不一定强求这个主张是你独有的,只要竞争对手没有提出过,哪怕所有的产品都存在这个主张,你也可以利用它来建立品牌。

最典型的一个例子,就是一个品牌叫喜立兹的美国啤酒。这个品牌原来销售得不好,有库存,他们就请了当时的广告大师霍普金斯去想办法。厂领导先请霍普金斯去看他们的设备、发酵工艺等,介绍了很多他们的长处、特点、技术,霍普金斯眼皮都不抬一下,没有感觉。当时的厂家非常失望,看样子可能没什么戏了,即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂的时候,霍普金斯惊喜地跳了起来,原来他看到的是空瓶子经过一个车间,正用高温的蒸汽进行消毒。厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝,弄明白大师的兴奋之后,马上又失望了,他们告诉霍普金斯,这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。霍普金斯则告诉他们,是不是任何一个厂家都这样做并不重要,重要的是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个usp,不但消化了库存,而且居然一举获得了市场第一品牌的地位。

在中国也有不少这样鲜活的案例。乐百氏纯净水就凭着“27层净化”的usp,在一两年内成为了数一数二的品牌,即使所有的纯净水都能够做到27层净化。最近金龙鱼食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康标准”的主张,销售上升得非常快,对它的竞争对手构成了很大压力。近期我们可以看到有不少竞争对手质疑它这个“1∶1∶1”的报道,从竞争对手的反应中,就可以反推出金龙鱼的成功。

在彩电业,创维的表现可圈可点,正确的品牌战略恐怕功劳不小。大家不妨回想一下,创维几年以来一直不变的传播策略,就是“不闪的才是健康的”。其实呢,它就是坚持了一个独特的销售主张,而所有其他的厂商都是一年一小变,三年一大变,品牌总是推倒重来,没有积累效应。此消彼长下来的结果是,创维上升得很强劲。大家平时坐车,留心一下车尾有一个广告:“日丰管,管用50年。”也是一个强有力的usp。tcl通过在手机上装一颗宝石,从而创造出一个独特的卖点,也很成功。

在很多领域,如果竞争尚属初级阶段的话,我们都可以通过usp迅速取得突破性成果,但是竞争程度与层次一高,usp战略就有问题。原因是科技更新很快,竞争对手模仿的速度也就很快,你今天讲了一个独特点,我明天就能拿出来,渐渐地消费者已被“教育”成对产品的功能性不太在乎了,这个时候usp理论就解决不了销售难题。

实际上到了20世纪60年代,美国的市场环境普遍处于这种状态。这时,新时期又出现了一位新的大师,创出了一套适合新时期的理论。



形象时代



形象时代

这个人叫大卫·奥格威。有意思的是,他和usp理论的发明者瑞夫斯娶的是两姐妹,有一个说法是瑞夫斯盛名之下使奥格威在丈母娘家受到歧视,奥先生卧薪尝胆,终于创出了一套独门武功。奥格威凭着这套武功不但打败了瑞夫斯,还在江湖上扬名立万,创办了享誉世界的奥美广告公司。他本人也被列入促进人类工业化的名人堂行列,在丈母娘家挣足了面子。

奥格威发现,当产品趋向同质化,消费者经验增加,人们开始不注重产品的差异,而是追求超出功能需要的感性价值,企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。这就是后来广为人知的品牌形象理论。这个理论也有三个原则:

随着产品同质化的加强,消费者对品牌的理性选择减弱;

人们同时追求功能及感性利益,广告应着重赋予品牌更多感性利益;

任何一则广告,都是对品牌形象的长期投资。

万宝路香烟就是运用品牌形象理论最成功的一个案例。万宝路原来是女性香烟,早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。后来,李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上,它才开始腾飞,至今已是世界香烟第一品牌。

在产品时代卖香皂时,多芬香皂通过“含1/4润肤乳”这个独特主张而成功,那么形象时代卖香皂已很难再用这种方法获得成功了。形象时代卖香皂成功的是力士香皂,它的品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”的品牌形象。你看看它在中国历来的广告,都非常明确地展示了这一点,广告的主角永远是当前最当红的女明星。原来潘虹的时代就用潘虹,现在舒淇当红就请舒淇,而且这个女明星往往在使用过力士后有一个光彩照人、魅力四射的形象。一直以来,力士香皂都是这样坚持的。

旁氏化妆品大家也非常熟悉,它是在努力塑造一个“旁氏护肤中心”的形象。

在我们国家,随着国际4a广告公司的大力推广,品牌形象理论非常盛行。进入20世纪90年代末,尤其是在竞争较强的行业,品牌形象理论逐步暴露出它的根本问题。虽然人人口里挂着“品牌形象”这个词,但真正通过塑造品牌形象来经营的品牌,鲜有成功的案例。相反,试图用品牌形象法来打造品牌的失败案例,倒是俯拾皆是。

进入20世纪70年代之后的美国市场也是如此。


定位时代



进入20世纪70年代后,品牌形象也跟着usp行不通了。由于众多的企业都在塑造形象,形象与形象之间的类似,使消费者难以区分。最主要的是70年代的美国社会已出现了一个根本的变革,即信息社会开始到来,媒体与信息开始爆炸式增长,人们既无力去区分,也懒得去区分。因为人的头脑容纳信息是有限的,而消费者的选择实在太多。消费者在选择品牌时已经无暇应付,更不用说区分品牌各自的形象了,他在生活的各个角落受到信息的冲击。到了今天,消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。跟大家分享几个数据,中国的品牌已经有170万个,我们常用的就那么几千。那么在美国呢,有220万个品牌,日本和美国差不多,欧盟300万个,而且现在每年都有60万个新品牌在递增。

原联合国秘书长安南说,人类面临着两大威胁,一个是恐怖袭击,一个是艾滋病。其实还有第三大威胁,信息正在猛袭人类。巴诺书店的ceo就预测,不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。他说,失去思想和学会遗忘,将和减肥、节食一样变得必不可少。

那么在这种药片发明出来之前,人们怎么生存下去呢?定位理论开创者杰克·特劳特发现,身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己:一是排斥信息,二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下,消费者不再去辨认哪个品牌的形象是怎样,而是把产品分成类别储存起来,同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息,只有符合这种分类才被接受,凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息,一律排斥在外。

这也就是心理学家所说的“选择性记忆”机制,特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比方说你要买牙膏,在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯,通俗地说,出现一张购物单,在这个单上,你可能列出了高露洁、佳洁士、中华等品牌,它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里,每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然你浑然无觉,但实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物的地图,指引、规范着你的购买行动,并决定你是否接受新的产品信息。例如你想喝水了,就可能有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉这样一个阶梯;你要去买感冒药,也有一张这样的购物单在指引着你。虽然在具体的购买现场,你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序,但总体上而言,这个购物单具有很强的稳定排序。

根据哈佛大学乔治·米勒教授的发现,这个排序阶梯上的选择,不会超过七个。我们做过相当多的实验,也证明如此。通常你在购买某类产品时,你不会记住七个以上的品牌,也就是你的单子有限,写不下超出七个的品牌。

特劳特则进一步发现,其实七个品牌的存在,还只是市场的初始阶段,随着市场的成熟和稳定,人们往往只记住两个品牌,在其中选择其一就够了。特劳特把这个原则叫做“二元法则”,指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说,可乐业是可口可乐与百事可乐,胶卷业是柯达与富士,飞机制造业是波音与空中客车,牙膏行业是高露洁与佳洁士,运动鞋是耐克与锐步,电池是劲量与金霸王,等等。居于第三位以下的品牌,将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位,需要不断地促销才能改变选择排序,因而生存艰难。

这个“数一数二”的市场原理,后来被杰克·韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则,获得了巨大的成功。

相反,如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置,那么随着市场的成熟,企业就非常危险。美国的第三大汽车公司克莱斯勒,虽经传奇人物艾科卡的一时拯救,最终还是因不支被奔驰公司并购。日本的第三大汽车公司日产,也最终被雷诺并购。

这一切应验了马克思的一句话:人民创造了历史。那么在品牌战略里面可以怎么说呢?是“顾客造就了企业”,而不是靠更好的团队、更大的投入,甚至不是更好的产品。当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地时,我们才能生存。

残酷的是,顾客对任何一个品类最多只能容纳七个品牌,最终更是只有两个,这就是特劳特定位理论去解决的课题。


在顾客心智中完成注册



定位决定着购买,成为驱动企业成长的力量,所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明,为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略,是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产,都像是钢筋水泥一样,而定位却像是地皮和产权,没有地皮的钢筋水泥是没有意义的,企业要通过定位使产品变成品牌。

还有一个关键的特点,顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后,他就很难接受改变,无论你花多大力气、投入多大也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制,是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后,消费者把与之不符的信息统统划为多余,从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上的“选择性记忆”机制,就是这样运作的。

举一个例子,大家都知道,曾几何时木地板行业利润很丰厚,两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做,当时他们请了我们过去。我们认为,红塔地板制定品牌战略的根本前提或者说战略的第一步工作,是去掉“红塔”作为品牌名。为什么?因为谈到红塔马上想到的是什么呢?是烟草。一旦在消费者的心目当中,大家对红塔形成了烟草的定位以后,认识就不可能改变了。所以我们建议企业终止在中央电视台投放广告,先把红塔品牌拿掉,然后才能开始规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候,华北区的营销总监从座位上站了起来,愤怒得满脸通红,说:“如果你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌的话,我就要上来掐死你。”

我们当时很惊异。后来他补充说,红塔这个品牌已有460亿元的资产,我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌,这不是犯罪吗?而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听说红塔的进入都在发抖。

也许他说的是实情吧。要命的是,红塔当时的高层管理者也持同样的观点看问题,所以我们当时的那个合作告吹。今天有一个结论可以告诉大家,前几天他们的办公室主任给我们打电话,说红塔木地板果然没有做起来,他也要走了。他说我们当时说得一点也不错,红塔地板的巨额投资就像没有地皮的钢筋水泥一样,虽然他们收购了好几家工厂,引进了世界上最先进的生产线,盖了最漂亮的厂房,买了大片大片的森林,但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者抛弃。

拥有钢筋水泥的企业,最后最好的结局是作为其他品牌的oem制造基地。“其他品牌”是谁呢?就是在顾客心智中建立了定位的企业和品牌。只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。对于消费者来说,他才不管你有多少个亿的资产,他要的就是木地板,而在他的经验中,红塔明明是烟草,这样红塔地板就写不进他的地板购物单。你不妨写下你所知道的地板品牌,你将发现不会超过七个,而且没有红塔。当然,现在我们硬塞了一个给你。

教训在于,我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位之后,再去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的,威力也很大,但如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说,定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。

心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标,这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是ceo的责任。现在竞争到了白热化的时候,企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来,它决定了企业所有的投入与资源配置的方向,新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下,企业家做一个很好的管理者就行了,但到了高度竞争时代,企业家首先得是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚,你所在领域中顾客的心智资源有什么特点?它是如何分布的?竞争对手已拥有何种心智资源?企业能抢占何种心智资源?如何去抢占?

宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝洁已经有不少年头了,但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成功,在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到,海飞丝占领的心智资源是“去头屑”,这么多年来,海飞丝所有的广告无论怎样变化,但万变不离其宗,这个宗就在三个字上:去头屑。不光广告如此,它的任何一项经营活动都是为了强化这一点,所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。而且,当你占据一个定位之后,消费者还会附加其他的利益在你头上,这就是光环效应。一个代表着去头屑最好的洗发水,同时也意味着质量好、名牌、时尚等其他附加价值。飘柔占领的是“柔顺头发”的心智资源,虽然当你去买飘柔时未必会思考它是“柔顺头发”才购买,也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才购买,但飘柔正是因为抢占了洗发水市场的最大特性即“柔顺头发”而成为领导者的。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资源,导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额,主导了洗发水市场。这就是宝洁模式的最大秘密。

非常有意思的是润妍这个品牌,这是宝洁唯一一个中国本土化的品牌。大家知道,外国朋友不以黑发为美,可能以金发甚至白发为美,所以对“黑发最美”的价值观是没有概念的,这导致了一个中国品牌的成功,即奥妮。奥妮成功的原因在于宝洁的全球战略中留有空白点—“黑发”,而奥妮准确地切进了这个空档。通过传统的皂角和首乌作为品牌支持点,奥妮打出了“黑头发,中国货”这样一个直取“黑发”心智资源的战略诉求,正是“黑发”的定位拉动了奥妮的成功。可惜奥妮没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑发”,在与一家著名跨国广告公司的合作过程中,它舍弃了这一心智资源,转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄的品牌形象。新广告虽然耗资甚巨,在半年内仅媒介费用即达8 000万元,后来又追加了1 800万元来开展“买奥妮,游黄果树瀑布”活动,试图强化其“飞瀑流泄,爽洁自然”的品牌形象,但是消费者在信息如此之多的环境中不可能去感知这个玄之又玄的品牌形象,这场声势浩大的形象运动终于使奥妮品牌走向了没落。这样的一块好地段,奥妮不珍惜,夏士莲却发现了机会,于是发起了“夏士莲黑芝麻,真正黑头发”的推广活动。因为没有遇到奥妮的狙击,夏士莲大获成功,而失去了“黑发”定位的奥妮再也没有翻身。当然,我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件,而是一个企业要获得持续成功的必要条件,特别是当你的竞争对手是跨国公司、是世界级的品牌时,品牌战略上就更不容我们有多少犯错的机会。夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视,跟进推出了黑发品牌润妍,并在北京专设一个全球唯一的黑发科研中心,以协助抢夺“黑发”心智资源。但是这里有个问题,当竞争对手一旦建立定位之后,只要不像奥妮那样犯错误,一个后进品牌以“me too”的跟风策略是很难成功的,就像正面攻城一样无功而返。

值得注意的是,宝洁模式不能简单模仿,要注意几个问题:

品牌要取得行业主导地位,才能考虑第二品牌的推出;

品牌的阶梯不存在于企业内部,而存在于外部,即顾客的心智之中;

要考量企业自身的实力。

比方说科龙,虽然有多品牌形式,但在战略制定上恰恰弄反了方向。科龙不是从消费者心智出发找到心智资源,然后再围绕心智资源去配置其他各项资源,它是从企业的内部阶梯出发去构筑战略。科龙的做法是,容声冰箱已经是大众化的成功品牌,那么可以在这个阶梯的上方推出一个科龙冰箱,阶梯的下端推出一个低价的康拜恩品牌。虽然这些品牌似乎定位分明错落有致,但空有其形,并没有真正获得定位的力量。科龙在空调业也是一样,收购华宝之后人为地把它压到低端,把科龙空调“定位”在高端,这都是将自己的意志强加给消费者。科龙集团品牌系统的核心问题正在于,没有从消费者的心智出发来规划品牌。

关于企业实力的自量,不但占领心智资源需要钱,防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。养生堂在这方面就存在问题,似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击,从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等,战线太长。有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额,比如中国石化集团,就该着手发展这样的战略,趁着壳牌、bp还未大举进入前把消费者的心智资源抢占到手。特劳特曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司,用三个品牌占领了该品类中三块最大的心智资源,这样就像宝洁主导洗发水市场一样地位牢固。目前这家公司成功地狙击了bp、美孚、壳牌等国际巨头,占有西班牙50%的市场份额。在《新定位》一书中,详细记载了这个案例,有兴趣的话大家可以一读。五粮液在多品牌模式上也有成功之处,但总体上很乱,幸亏它的对手不强,使自己有犯错的机会。但五粮液也必须尽快整顿,不能以企业内部的产品高中低为阶梯,要根据外部竞争导向,以定位机会来系统规划品牌。

事实上,任何一个成功的品牌,都是在顾客心智中拥有一块地皮—心智资源。我们看看豪华轿车业,法拉利占有了“速度”,奔驰拥有“名望”,宝马牢牢控制“超级驾驶机器”这个定位,而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。

就在前两天,我们看到一个消息,说沃尔沃发明三点式安全带的人去世。沃尔沃在全球发布这个信息,既有纪念意义更有品牌战略意义,它再次强调了沃尔沃是讲求安全的汽车。实际上沃尔沃的许多企业活动都是指向“安全” 定位的。例如,它说防侧撞钢板是它发明的,一次成形的整架钢铸是它发明的,还有很多像白天的亮灯也是它发明的……而最近它发明了车上免提电话。沃尔沃几十年如一日在经营的一块地段就是“安全”,它就做这一块的生意。在高度竞争的美国市场,一度卖得最好的高档汽车不是凯迪拉克,不是奔驰、宝马,也不是奥迪,而是沃尔沃,沃尔沃是卖得最好的豪华轿车。

接下来,我们给大家介绍一个抢夺心智资源的有趣案例。

高露洁的总裁鲁本·马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六位企业家之一,在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。鲁本·马之所以获此殊荣,是因为高露洁在他的领导下打败了宝洁的佳洁士,取得了牙膏领域的主导地位。我们给大家介绍的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。

高露洁的制胜法宝其实可以一语道破,那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。在美国,佳洁士是防止蛀牙的第一品牌,但是高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候,高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊,众多牙膏强调的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等,什么功能都诉求,还时常变来变去,而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注地去抢占。高露洁知道,随着生活水平的提高,消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强,它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占,于是迅速进入中国市场,开始了单一而集中的诉求:防止蛀牙。有兴趣研究企业发展史的读者,可以把十年来高露洁牙膏所有的行为做一个研究,你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字:防止蛀牙。

还告诉大家一个秘密,高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出名的公司,据它们的计算,中央电视台的竞标时段不合算,是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话,却是大大值得,其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来,用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁,结果屡屡落败。

大家不妨回忆一下,曾几何时中央电视台有两个非常相似的广告,都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去,那是高露洁和佳洁士以这样的表现来宣传自己防止蛀牙。这里要说句公道话,这个广告是佳洁士原创的,高露洁应该说做了一件很不光彩的事,既用了别人“防止蛀牙”的概念又用了别人的广告,拿别人的广告换一个品牌就推出了,等于是偷走了人家的米顺便还偷走人家煮饭的锅。但是商业战争没有事实,只有认知,消费者的认知就是事实。结果怎么样呢?很多消费者把这两个广告都当做是高露洁做的,大家觉得高露洁的广告量真大,防止蛀牙的印象更深刻。

前面我们已经谈过,一旦你成功定位之后,就拥有了这块地皮的产权,这就是属于你的地皮了。如果说竞争对手也要挤到这里来做生意,它就会把这一块地皮带得越来越旺。沃尔沃汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车,功劳不是在于沃尔沃自身,更大的原因在于沃尔沃建立“安全”的定位之后,奔驰、宝马、凯迪拉克也纷纷诉求安全,这样就教育了消费者,选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于沃尔沃汽车就代表了安全,于是它的销售起飞了。目前企业界流行说:一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立了品牌之后,你就掌握了一种标准,沃尔沃汽车就掌握了汽车业中安全的标准。

顺爽洗发水的吃亏也在于此,它是在按照飘柔的标准推广。因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了,顺爽根本拿不到产权证。当然飘柔近来正在犯错误,把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型,但只要飘柔不继续错下去,顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火,对自己来说没有多大的价值。

高露洁在这个方面就得了很大便宜,佳洁士投入越大,它就上升得越快。宝洁终于意识到了这个问题,最近佳洁士退了下来,调整了竞争策略,但是新策略仍不成功,后面我们还会分析原因。

高露洁是因为抢占了“防止蛀牙”这个本该属于佳洁士拥有的心智资源而成功的。现在,企业界的品牌意识已经很强了,这可以从工商局的注册量上反映出来,品牌保护意识高的企业甚至把相关领域的同名注册全给占了。现在的问题是,品牌仅在工商局注册是不够的,关键要在顾客的心智中完成注册才算安全,抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功。高露洁就成功地在中国消费者的心智中完成了注册,从而建立起了一个强有力的领导品牌,这就是高露洁在中国的圈地故事。

品牌战略的核心原理,就是通过定位占有顾客心智中的一块心智资源,抢占心智资源就其本质而言是一场新时代的圈地运动。高露洁比宝洁早一步登陆中国,自然可以圈到最好的一块黄金地段,然后从此财源滚滚。奥妮因错失定位而使企业失去了强有力的立足之地。工业时代与信息时代企业竞争的游戏规则很不一样,工业时代的竞争还在工厂与市场上展开,而信息时代的竞争地点是在顾客的心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中有限阶梯上的一席之地,即占有心智资源,建立定位。

中国加入wto意味着全球1/5人口的心智资源重新融入全球的市场,让全球的企业公平地参与这场蔚为壮观的圈地运动。在如此庞大的一个人口基数中,任何企业只要能抢占其中的一个定位,一块心智资源,就有一个很可观的利润,而且是长期的利润。正如著名的历史学家黄仁宇所说:五百年来无此奇遇!真正的经营高手是不需要工厂的,他们玩的是一场智力游戏,比如耐克、戴尔,他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行,然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为其制造。

海尔总裁张瑞敏经常说:“什么是核心竞争力?技术、人才都构不成核心竞争力,只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时,我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当顾客产生相关需求时,他会首先想到该品牌。之后,企业可以通过不断创新,与时俱进地保持对这一资源的控制权。

比如说潘婷的定位在于“营养头发”,原来一直用“维他命原b5”来支持这一点。后来通过创新,潘婷有了更好的支持点来替代维他命原b5,那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。也就是说,当企业占有了“心智资源”之后,品牌就拥有了长久的生命力,产品可以不断汰旧换新。

国内企业“各领风骚三五年”的现象,其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”的意识,所以不能实现品牌经营,仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期,而且随着科技的提高,更新速度越来越快,于是随着产品生命周期的节奏,企业也不断起伏更迭。比如流行一时的商务通就存在这个危机,它将产品做成了短期的时尚。另一个原因是,企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌,名牌只是在需求高涨的特定时期,因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册,即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。从总体上而言,中国企业的品牌普遍面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。一言以蔽之,即应尽快为我们的品牌争夺一块心智资源。这才是企业最重要的核心资产,也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。


竞争的本质:心智资源之争



正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样,通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质,从而避免品牌方面的遗传病。一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错,它有一个很健康的品牌基因,即始终坚持“抗过敏,冷热酸甜都不怕”。

联想代表什么?这个大家不用做调查都知道,想买电脑第一想到的就是联想,反之,看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因,这也正是联想手机不会成功的根本原因,因为联想做电脑太成功了,以至于消费者已经对联想进行了定位,它不属于手机。

这里最值得警惕的是,企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想的员工而言,联想代表着自己的企业,对于消费者而言,联想就是摆在桌子上的那个东西—电脑。既然企业人把联想看做企业,那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同,他一旦认定联想是电脑,就不会改变自己的心智,不会在意联想的手机。前面已经谈及,消费者对企业定位之后,最无谓的行为莫过于试图改变这一点。联想不可能代表手机,这不是产品的问题,不是管理的问题,也不是投入的问题,而是关于消费者心智模式的问题。联想这个时候延伸进入手机领域,只会断送掉自己原有的心智资源即联想代表电脑这一认知优势,戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出,为对手打开了机会之门。

另一方面,在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌,联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机,在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了,有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、tcl、波导、科健等等。这是最要命的事情,当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时,除非低价,否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业,联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不会奏效,甚至投入越大灾难越大。为什么呢?联想手机的推广,只会破坏原来代表电脑的心智资源。

从这个意义上来说,联想手机失败得越快对联想越有利,万一不幸有了一点点小成就,反而会诱使企业发力前行,越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能,长虹也被空调拖住了,这些企业如果还不尽快做出战略性的决断,前景将会遇到挑战。

由于延伸产品领域,当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末,ibm做电脑赚了大钱,通用电气很眼红,大举投入进军电脑领域,结果全军覆没。后来ibm忘掉了对手的教训,发现施乐做复印机挣了很多的钱,于是也大举投入推出ibm复印机,最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为ibm在顾客心智中的定位就是电脑,而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样,又从ibm传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入ibm所在的电脑领域,不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年,然而结果还是一样的,顾客坚持施乐就是复印机,令施乐大遭重创。

卢梭和黑格尔说,作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上,顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年也不能改变,只是浪费的金钱数字创造记录而已。施乐后来岌岌可危,要靠做假账才能生存。

这样的发展史,很值得我们的联想学习。特劳特根据自己的亲身经历,写了《大品牌大麻烦》这本书,就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训,从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人,必将重蹈覆辙”。

曾国藩曾受老师唐鉴教导,无论功业还是文章都应从读史入手。后来曾国藩即使在繁忙而凶险的军旅中,仍然坚持每天“点读十页”历史,这恐怕也是他日后成就震古烁今的原因之一了。几年以来,特劳特在指导我们专业的同时,反复告诫要重实战、重历史,这也是本书以回顾品牌战略史三个阶段为开篇的原因。中国企业人对企业史不够重视,这方面接下来还将谈到许多,其实好多代价都是不必要的,可以通过借鉴历史上的教训来避免。

任何成功的品牌都占有一块心智资源,这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”,虽然它现在已经是全球pc的老大哥了,但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的ems是一个成功的“快递”品牌,大家曾经几乎把ems当动词使用—“我把文件ems给你”,这是ems成功的标志,即一个品牌能够成为某个代名词,它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是ems这个品牌要有新的战略来激活现有的基因,因为加入wto后国际快递公司纷纷进入中国市场,它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌,就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候,他会怎么说呢?他说“妈妈我要喜之郎”,喜之郎就变成了“果冻”的代名词。

顺便说一句,喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式,即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手,因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧,很值得我们重视,就是“无恃其不来,恃吾有以待也,无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来,但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢?“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点,所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头,在这个山头上高露洁已不可攻了,已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内,中国企业应该干点什么呢?应该集中兵力去抢占心智资源。

很遗憾,大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化,甚至是品牌延伸。因为有了保护,所以竞争还远不够白热化,国内的需求仍然很庞大,多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰,都是大而不当的发展,大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才真正到来,并且那也只是个起点而已,现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业,大多在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。

克劳塞维茨对战争的定义是:战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述怎样才能使对方服从我们的意志,除了把对方打击到无力抵抗之外,还有两种情况可选:一是对方认为胜算的可能性不大,二是获胜的代价过高。当我们能够控制一块心智资源的时候,我们就可以让对方感到胜算不大,或者获胜的代价过高,这样就会反过来,将促成讲和的局面,也就是对方将服从我们的意志,接受我们的标准。

像喜之郎这样的强势品牌,因为它牢牢地控制了果冻这个品类,任何一个外国企业都很难打败它,甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算,还不如以参股的方式帮助它发展,借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。三笑牙刷就是这样,因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣,从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个,三笑拥有了“牙刷”这一心智资源,高露洁就得花大代价来合作。

大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表了胶卷,反之亦然。当我们有小创伤时,我们会说用邦迪而不必说用创可贴,这说明邦迪已经是一个强势品牌。你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的,因为它有一块很值钱的地皮—“烤鸭”。全聚德的潜力无限,它还可以走向全球,抢占外国人的心智资源,后面再详细讲。

巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值:

一是市场价值,即通常所谓的市值;

二是账面价值,也就是利润、净资产之类;

三是内在价值。

巴菲特说,他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明,点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”,像中国的武术高手那样留了最后一招,就是不说。

我们在此公开他最后的秘密,所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐,因为它代表了可乐;他为什么大量投资吉列剃须刀,因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则,而不要被市值和净资产迷惑。因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值,因为它拥有“包子”这个心智资源,有很大的开发空间;张小泉也是一样,它代表了剪刀;还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池……

当然还有很多,只要是一个成功的品牌,它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的,所以我们说人民创造历史,顾客创造企业。导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入,企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源,不论你的管理有多么优秀,投入有多大,都不能挽救一个企业的消亡。

奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好,如果继续在这一块好好做,它应该会是一个很好的品牌。冷酸灵在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌,而黑妹却没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功,从近来表现看却有失去这块资源的危险,因为它将太多精力放在各种饮品上,佳得乐正在侵蚀它的大本营。现在你想到康师傅,再也不会只想到它是方便面了,它有了太多的产品。康师傅与统一两个品牌都透支得非常厉害,就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词,但现在又是空调又是电池,也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大,在其他领域也不见特别突出,虽然企业规模越来越大,资产越来越多,实际上体质越来越差,品牌已虚弱得在任何领域都无法形成竞争强势。

类似春兰,这个时候企业的风险是惊人的,就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空,不趁早大力整顿,我们就有理由为这架飞机担心。值得警惕的是,企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现,但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连,使我们丧失了从中学习的机会,导致企业纷纷步入同一个陷阱。

格力未站稳“空调”老大的位置,又大举进军中央空调,也很可惜。虽然眼前不会有问题,却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中,往往只有追击才能达成最大的胜利成果,做企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头,本来应该通过乘势追击去收割更大的成果,却枪口掉转又去打另一个攻坚战了。

我们经常为很多企业大呼可惜,格力如此,小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上,或许就能实现在全球主导这个行业,很可惜它没有这样做,非常可惜。格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉,所以在空调业是违背消费者心智负重前行,另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位,使竞争对手得到可乘之机。

当然我们也不是主张大家一味死守一个产品,只是有更好的方法,那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒,它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识,如果用一个全新的品牌进入,效果会比现在好得多。

有人说新品牌要花很多钱,这是个误区。格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了,联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时,也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作。相反,格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立,而沃尔玛更是没怎么做过广告,还有近来被人们谈论得很多的像星巴克,等等。实际上打造新品牌不能全靠广告,而主要是靠公关。由于篇幅关系,这里暂不展开,只能告诉大家一个结论:从品牌战略原理上来说,公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌,同样的还有新东方也是如此。

《福布斯》推出一个中国沃尔沃排行榜引发了大量的谈论价值,不花一分钱广告就把品牌打响了。公关点燃品牌之火,广告是点着火后的鼓风机。但非常可惜中国企业并没有很好地利用公关的手段。企业一上新产品就想到加大广告量,浪费很多钱不算,有时还恰恰破坏了新品牌蕴含的“话语价值”,丧失了人们谈论的兴趣,对品牌就更是有害无利了。

好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传,并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。美国第二大啤酒公司的ceo约翰·麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后,深有感触地总结道:“就花费而言,延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。”我们不妨再补充一句,不一样的是,新品牌应该看成建设,品牌延伸则是花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式,指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。

看看宝洁的发展史,可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候,他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢?消费者开始用洗衣粉来洗衣服。照品牌延伸的逻辑,宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是这样做的,当然还有康佳。康佳彩电成功了,康佳手机就出来了。如果宝洁也是这样做的话,我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得短期成功,因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做,而是推出了汰渍洗衣粉。

再后来又有一个机会来了,消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌了,还要拿更多的钱经营新品牌干嘛呢,就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似乎逻辑上可以讲通,但事实上行不通。新品类有新的心智资源,需要新的品牌名称才能代表,而旧有的名称总是代表着过去某个概念。

在此我们要提醒大家,品牌命名是品牌战略中最最重要的决策,万万马虎不得。因为竞争是在顾客心智中展开的,好的名称才容易进入心智,从这个意义上说名字就是生产力。像联想这样的名字,在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方,而像cect手机、京瓷手机、上广电或sva、索尼爱立信、富士施乐,这样的名字则永远难有出头之日。

宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌,而且在洗发水心智阶梯中,把每一层阶梯都用新品牌区分开来,以飘柔代表“柔顺头发”、海飞丝占领“去头屑”、潘婷拥有“营养头发”、沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现,宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了巅峰。

所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下,而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能。
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