张美吉
2024-05-15
No.9

能在创业公司拿100万年薪的人都是些什么人?

主理人:
未来想在公司挣100万年薪是非常难的。

最近有个大厂小leader找我,想跳槽,因为担心被裁,晋升空间有限,所以想看看外面的机会,但他说他年薪150万,他还有房贷车贷孩子费用的压力,想跳槽看看薪酬能不能涨一涨?

 

我脱口而出,想啥呢。。。大厂是不知道人间疾苦啊。你已经在最顶级的公司拿着最顶级的薪水,如果你想看机会,意味着你一定是要在其他方向寻求突破,而这时候你依旧寻求的是薪水上的突破,他就不符合常识了。哪家公司能超越这家顶级公司的顶级薪酬?

 

很多大厂人才容易高估自己,把大厂光环当做自己能力,大厂里的薪水,基本是行业内最高的,一个90后挣到 150 万,还希望下一份工作接着涨薪,哪个创始人能接你这个盘呢?

 

对于创始人来说,如果现在还花高薪去找一个单点能力强的高管,性比价很低。公司的预算能配几个百万年薪高管?这些百万年薪高管都能给你创造千万营收价值吗?

 

未来想在公司挣100万年薪是非常难的,因为要分的钱是从创始人兜里的利润挤出来的。

 

很多时候我们需要的不是顶级人才,而是顶级智慧。而这完全可以在体外解决购买。我去年提出了最适合 5000 万-10 亿营收体量的组织,就是体内体外双轮驱动的风火轮组织。体内构建强大的核心执行力,体外构建适配动态的战略和策略能力。

 

因为未来,我们不是找一个人给他100万工资,而是花掉100 解决一个需要100万解决的问题。 

 

01

谁能帮创始人解决多大问题,赚多少钱

 

在创业公司的真高管,核心其实不是说挣多少钱,而是他有没有能力去帮着创始人一起解决当下的问题。赚钱多少取决于解决问题大小。

 

我把对企业经营和战略的阶段性目标思考的清晰度,以及完成当下目标挑战所应匹配的核心人才能力适配的判断,称为创业人才力。

 

创业最让人痛苦的就是,你明明有1000万的人才审美,却不得不接受只有100万预算的现状。 

 

创始人只能把钱花在刀刃上,花在核心能力上,花在解决问题的真高管上,其他能力先做到别添乱就好,然后从有到优再到性价比。

 

创始人别为了虚荣心,做人才超配,大公司有钱有资源,可以用高薪网罗人才做超配,但创业公司做超配可能让你发不出工资,活下去是最重要的。核心人才适配当下的挑战和问题就够了,才能让你更敏捷高性价比地活下来。

 

02

巧用外挂,让团队聚焦业务增长

 

我有个会员创始人,今年增长的小目标是2个亿,之前他一只手要抓增长,搞流量,做内容,做品牌,另一只手要带团队,带新人,磨合新人和老人的关系,他每天最早来公司,最晚回家,但增长依然很缓慢。

 

从外部找了个大HR,但落不了地,因为很多大厂的经验直接移植到小公司,会出大问题,小公司没那么多的预算,人力,制度来支撑业务,让新来的 HR 很崩溃,没3个月就跑了,中间他一直在找HR一号位,但没找到合适的,这个岗位空窗了半年多。

 

这个创始人心很累,找到了我,希望我能帮他解决人才问题。

 

我建议他用外挂,因为我判断当下的核心是他不是想找一个人而是想解决一个问题,所以我们为什么不诊断问题,然后把解决问题的能力,不论体内或者体外配齐就好了嘛。

 

我告诉他,创业公司的CHO,一将难求。作为50+创始人的外挂CHO,我太懂找到个既懂业务,又懂人的 CHO 有多难,这个岗位不是你有钱就能找到的,也不是贵的就一定能适配。

 

很多创始人看得上的,招得来的,用得好的CHO,往往不是一个人,你看得上的人家未必看得上你,你招得来的你未必真喜欢,你用得好的能力未必最强,在这个矛盾中,适配是最重要的。适配才会有效率,但适配需要创始人不仅具备人上面的顶级思考,同时具备业务的精准判断,两者缺一不可。而业务是动态的,很多时候你好不容易搞到了人,业务变了,人自然就不适配了。而很多时候如果创始人过于专注人,又会忽略掉业务的关键契机。左右为难。