虎嗅注：本期请到了In创始人黑羽来分享创业公司初期增长背后的坑与挑战。黑羽，浙大金融学硕士；淘宝最早的18个产品经理之一；原淘宝开放平台创始产品经理Leader；《Flash ActionScript3殿堂之路》作者；微软Teched讲师；Adobe认证社区冠军；RIA行业专家。辞职后他和妻子清水（本名谢旭，In创始人）开始连续创业。
本次分享围绕“创业初期快速增长背后的坑与挑战”，讲得非常实在，都是他自身的亲身体验。分享中他讲了一个反常的观点，快速增长不一定是好事情，里面有两大坑， 你想过没有？本文为3月19日虎嗅会员圆桌主人黑羽的口述内容，由虎嗅编辑整理。
全文7783 字，建议阅读时间12分钟。
因为本次圆桌，黑羽的分享内容主要针对到场的会员情况来讲，在此附上部分愿意展示身份信息的会员信息：
曾先森－创业者：“快销帮”创始人，产品提供基于快销品牌，的新型供应链服务；
赵先森－预备创业者：运营经理；
周女士－创业者：前优酷运营岗，近期开启球类交友项目，正在寻找天使融资；
菜菜－筹备创业中：现阶段筹备大学生职业规划APP，公司进入产品研发阶段；
万先森－创业者：10年经验的心胸外科医生，餐饮业总经理，创业意向为社区快餐连锁；
汪先森－创业者：公司主营电瓶车维修充电服务业务；
王童鞋：大学本科生，95后。
我其实不习惯站在这边讲，站着讲不适合我们小范围分享的氛围，所以，把椅子拖过来，跟大家坐得近一点。
因为，做社交产品要懂得社交心理。人和人的交往，交流距离的话，是1米之内，1米5是亲密距离，太近的话，会觉得受压迫，就不好了。1.5米到3米是一个信息能充分到达的距离，如果再远的话，就是演讲的距离了，心理感觉就远了。所以，我希望我们今天分享，大家都能在3米之内，这样可能感觉会比较好一些。
我先自我介绍一下，我花名叫黑羽，真名叫孙颖。为什么叫黑羽呢？是因为阿里要用花名，真名其实很多人记不住，就知道阿里有个黑羽，公司用花名机制挺好。
创业，别用亲朋好友的钱
2008年我进入淘宝，基本上参与了淘宝最早一批产品，包括天猫的前身，就是淘宝商城第一期。天猫的第一个品牌优衣库，就是我和蘑菇街的陈琪一起引进的，那年我和陈琪一起获得了淘宝的创新大奖。
后来搞了淘宝开放平台，开放平台对接的是所有外部的电商、物流、仓储，以及后面的淘宝客，所有的导购品牌都是基于这个起来的，我把它从0次做到4亿次，还是很有成就感的。但是，看到很多之前跟着自己的小兄弟，一天下来就赚8万块钱，自己还是没钱，掩饰不住对创业的嫉妒，就也跑出来创业了。
我创业的第一家公司，是基于自己的兴趣。因为喜欢搞编程，我写了本ActionScript的书，因为这本书，积累了一个很大的开发者的社区，我想把它做成了全球最大的ActionScript社区。
我和全中国所有财务投资人都聊了，但基本上没有人觉得有价值，没有一个人肯投资我。所以，我第一次创业，完全是拿自己的资金往里砸，很辛苦。但战略投资人都很感兴趣，当时腾讯、盛大也都很感兴趣，最后我把项目卖给了搜狐。
第二次创业，做了现在的九言科技，是我和太太清水一起来做的。一开始我们做的是电商导购，后来做大了发现有很多大品牌，都有营销的需求。所以，当时误打误撞，起了个小产品叫In，结果没想到In起来的速度非常快，一下子就变成了主业。
我对所有创业者的要求就是，除非家境特别富有，否则绝对不建议用亲朋好友的钱来创业，因为这个是高风险的行业，所有压力自己扛会比较好。
不能快速说清项目，是因为你还没想清楚
今天，其实我觉得我们都应该感谢虎嗅网给我们创造了一个机缘，让大家有缘能够在一块，认识、分享。
其实创业有时候和我们刚刚交谈的模式很像，（刚刚是会员自我介绍环节，黑羽在这里强调，他作为分享者，需要了解其他听众的背景和诉求）你看首先我得了解我服务的群体是谁？你们有什么需求，各自是什么样的？你们的共性问题在哪里？我再讲我给你相应的服务。
你见投资人的时候，会发现他们非常没有耐心。短短的几句话之内，把你的亮点讲清楚，是一件非常重要的事。虽然是老生长谈，但实际上它很见功力，你每一轮融资都会遇到。
如果你半天讲不清楚重点，倒不是在乎你是否失去了这个机会，投资人很多，错过这个还有下一个。但只能说明一点，你自己还没有想清楚，这是最大的问题。
今天讲增长的操作经验其实不是很适合，因为现在市场变化太快，三年前的经验无法复用；大家所在行业各不一样。但我看到了很多创业伙伴，循环踏入坑里，所以我今天重点讲讲增长的背后，关键的几个坑是什么？
诸位处于创业的最早期，我们创业的最初期，3个人，租不起房子，租了个很便宜15平方米居民楼当办公室。首先，我直言一句，诸位中间有相当比例的人并不适合创业。从刚刚的沟通中，我大致有个判断，但你要知道人的判断都是有偏见的。
你可以把我当成一个偏见，但如果你连一个分享者的置疑都接受不了，以后面对数十个投资人的置疑你更扛不住。你先把它当做我对你置疑，为什么我会这么说？
因为创业本身是一种盲目的乐观。
如果我当时知道创业会受这么多苦的话，从阿里出来的时，我一定会考虑半天。创业一定是盲目的乐观，盲目乐观地进去以后，你再从绝望中寻找希望。
没有绝对的好办法，没有明确的答案，只有有效的行动，你在原地等一定死。
第一个坑：初期的快速增长能持续吗？
到底创业初期如何快速实现的用户、市场的快速增长？这个是所有创业者听了以后都非常动心的话题，是不是？
第一个大坑就在这个地方，所有人都希望快速地成长。但是，所有人都没有清楚地问自己一句话，快速增长之后怎么办？
其实更多人是希望先实现一个规模化的增长，然后再想盈利模式怎么去走，对吧？因为大家想问用户增长的问题，背后的本质是问，有没有什么诀窍？有没有什么资源，可以让我快速形成第一波的用户增长？
但所有的机会和方法都是一段时期内的事情，一段时期之后可能就不实用了。
假定你们这段时间突然有个哥们跟你很好，之前欠了你一个情，他手里恰巧有个电信的预装资源，吭哧一下就给你装了1000万部手机。你一下就拿到用户了，对吧？用户到了100万，然后呢？初期的快速增长能不能继续？
初期的增长，只能帮助你夺得第一轮的融资。你后面能不能活下去，是要看你的增长趋势上去了没有。你与其初期快速增长，后期慢增长，不如初期慢增长，后面快增长。
第二个坑：持续的增长趋势的动力是什么？
第二个大坑，是从来不问自己持续的增长趋势到底动力是什么？像我刚刚举的例子，就是你运气好，中彩票似的搞了个资源，以钱维持的增长，以资源维持的增长，它是不可持续的。
或者你看到APP Store的排名漏洞，这都是虚的。之前APP store点搜索下面有推荐的，最早期有N多漏洞，很多人迅速把一些名不经传的APP刷到了最早前面了，so what？现在我没有看到一个能够有任何斤两和分量的。
早期的小聪明很可能把自己坑了，为什么？
如果你觉得你现在痛苦是10分，你因为这一波增长，你融到了1千万、2千万乃至1个亿，你融了多少钱，你把那个倍数乘以平方，再乘一下痛苦指数，就是你下一轮要面临的痛苦指数。
融资是痛苦的升级，只有盈利才是真的光明
等钱到手之后怎么办？这个痛苦指数会更高，给你压力的人会更多。我见到太多的这种情况，所有初期的创业者，只想解决当前的资金问题，却从来没有考虑过下一步怎么办。
我再把故事往后推演一下，假定你觉得先快速烧出一轮来，拿到钱再说，到后面就能有办法了，你愿意扛这个乘以平方的这个痛苦指数。我告诉你，这样是对的，大部分的创业都是这样。初期干的事情基本上都是不靠谱的。我们现在整个方向，跟初期要做的也已经完全变了。
接受这个痛苦指数后，意味着你面临非常大的压力，工资开销、市场增长，还有投资人的压力。可这些都不是关键的，更关键的是你要明白：下一轮之后的压力在哪里？
所有创业者都要往前走一轮来看，不是看当下的问题的，你看当下的问题，只会把自己陷得像小老鼠一样，不停地踩轮子，觉得自己干得很欢快，觉得从早上睁开眼忙到晚上睡觉，一天很忙碌。哇！我是个创业者，我好忙碌，我好充实，so what？比你忙碌的人，比你痛苦，比你充实多得是。
就拿我来讲，我们上周还睡在公司的是吧？我基本几天睡在公司干事情，so what？这些都不算什么。关键是你要明白，你下一步之后你要做什么。
那么，你接受了第二次这个痛苦指数继续下去的时候，你要明白真正的创业的常态是你面前是黑茫茫的，没有充分的信息告诉你是哪条路是正确的，这个时候你只有快速地往前冲出去，杀出一条血路之后，去寻找光明，那光明是什么？
如果真的有光明，那么就是公司的收入和公司是不是真正有产生利润的可能性，这才叫真正的光明。
当时罗胖失业的时候，他分享说见了钱就花光。但我觉得那个痛苦跟他现在面临的痛苦，那完全是两种痛苦，那时只是融资的痛苦，后面是真正要实现公司盈利的痛苦，这是最关键的。
我现在会想如果当初我第一个公司成功，给自己放个假，休息一两天多好呀。没想到我自己折腾得让我很快进入第二次创业，一下子三四年过去了，很累。我见过很多的创始人都是很累的，你们要想好，现在面对的不是一年两年的激情，你有没有精力、心理准备，接下来5年、10年每天都是这样的过？
而且还不一定能成功。我见得过太多太多的兄弟，从淘宝出来把自己当初上千万期权都卖掉了，拼了，拼在百团大战里，拼在导购大战里，拼在电商里，现在什么都没有，又回公司里上班了。钱没有了还不是关键的，时间没有了才真正关键的，25岁到40岁，这中间是最是宝贵的光阴的，你没有多少机会从头来过的。这个成本是所有创业者初期一定要看清楚的。
其实，能碰到这两个大坑说明你还是幸运的，很多融了天使轮资金的人，用户涨都没涨起来，水泡都没响就直接挂了。
天天去看罗胖的《罗辑思维》，天天去看各个创业讲座，到处去分享，然后每天憧憬很多东西。但是真正投入下去的时候，才知道水非常的深。所以，我觉得万众创业一定是个坑，根本就不可能是万众创业。
能不能找到靠谱的人，第一看你自己靠不靠谱。第二，每个人自身的人脉、资源种种情况不一而足，你找不到这个人，一定会找到那个人，你只要想找人，就没有你找不到人的。
资金也是一样的，现在比前三年好多了，现在投资人有时候比创业人还多，是吧？你就算是瞎猫，你还能碰到个死耗子呢，一定能找到钱，这也不是太大的问题。
团队的核心文化：心力
我们团队的文化之一，就是心力，心的力量。
所有创业公司增长或者垮掉，真正的原因就在这两个字：心力——创业者的心力。创业者心的力量到底有多大？能撑起的格局就有多大。
心力其实是慢慢来的。
刚开始从淘宝出来，我真的没那么大的心力。一开始充满了憧憬，我要把项目做成很牛逼的全世界开放平台。到后面我的目标就开始退缩，只要能够拿到投资就好了；后来一个投资都拿不到，目标又缩成只要能赚到钱就好；连钱都赚不到的时候，目标又缩小为能发下个月的工资；最后下个月的工资都快发不出来了，目标是能把债填上。第一个创业项目，我整个的心态是从外到内的探索。
所以，只要心力的还在，这个公司就不会垮掉。因为公司最重要的人就是创始人，没有第二个人可以代替，哪怕只比联合创始人多1%的股份，要面临的风险和压力就比他多10倍，甚至更多。因为，决策权在你这里。只要创始人在，这个公司的核心价值就在。如果这个公司的创始人自己心力垮掉了，再多的高管一点屁用都没有，公司越大越明显。
人的基因可以变，团队变不了
创始人关不关心产品，最后直接反映到消费者体验和细节上面。不是说所有的公司创始人都要是产品经理。但是，像我们社交产品类的，包括2C产品类的，创始人最好本身具备产品经理的特质。
但是，2B类的，还有新快餐类别的，销售、市场的基因的都可以。所以，不同的行业，这个创始人的基因不同而已。基因很关键，但我认为心力大于基因。
基因是指我们对某一样事情的思考模式，比如说，你大学毕业从事的是营销行业，你天然就带了营销思维，电商出来是转化率思维，出身腾讯，你想的是用户路径、用户体验。一个人基因是可以变的，团队的基因是变不了，初期奠定下来整个沟通方式都不太能改变。
当断则断，肿瘤拖久了会癌变
心力是指你自己能不能通畅地把自己心的力量发挥出来。我举一个很简单的例子，你现在带来好几位老兄弟一起创业，有的是你的合伙人，人家干得不好你怎么办？
当面对这种情况的时候，首先是情感因素的阻挠，然后作为一个成熟的创始人会考虑到，我对这个兄弟的运用的模式，会对团队造成什么样的影响。因为这两方面的权衡，导致最后一个本应及早下的决策没有下，关键直接的原因是心力没有打开，没有直接去沟通。
孔子曰：不教而杀谓之虐，慢令致期谓之贼。教了以后就可以杀了嘛，应该直接地沟通，不要太在意别人对你的印象。
你做完一次，团队中有人不理解，你做第二次，做第二不行，做第三次，别人就会理解你，有实在不理解的人，清除出去，没有那么多时间沟通，因为你的时间比什么都重要。
坚持做到这些，你和团队的沟通会更加畅通，你心里的负担会减少很多。这样，你处理完一件事情，尤其是人事方面的时候，它对你消耗的精力会小很多。
快速决定一个人的去留
Hire slow,fire fast。在我们公司，初期进来的新人前三个月作为试用，很快就决定这个人要不要留下来。甚至，我鼓励我们的HR，第一个月就要决定。不一定人家能力差，而是在你的环境不适合发挥。
态度不能是装的。如果这个人以百分之百信心做这事，你没搞定我认，单我买，你错一次我也认，错两次我也认，错三次我也很认。有这样的团队，一定会冲出很牛逼的产品的。
每个人都要为用户体验买单
作为一个创始人，你的心力怎么样最直接地到达你最终用户？
拿In3.0举例，它上线后在短短两三天内，我大概刷了三四千屏，一天把所有内容全部看完，我不仅看完了，还和用户在聊天，甚至我发现问题的频率，比运营发现的频率还要高。
我已经够拼了，但是我要的是团队要更拼命。
为了能让团队能够跟我一起去做这个事情，公司内部制定了一个24小时Say No的原则。
所有的研发、运营，如果发现问题，发一封邮件，这封邮件在24小时内没有得到leader的否决，没有得到相关产品经理的否决，他就可以自己去干。
这样得到了什么样的效果呢？
有一天晚上，12点钟之前，我看到有一个研发在群里发一条信息说，他刚刚把打开发现页的时间从300多毫秒降到200毫秒。如果没有这样的规则和机制，就不会有这样的积极性。
我能够做的是天天和用户聊天，然后再反过来督促自己的团队，从外到内来做这个事情。不是把自己人肉当成测试，也不是把人肉当成运营，而是给他们传递一种感受：公司既然是社交公司，就不分工种、不分层级，每个人都要为最后的用户体验买单。
团队相处，有话直说
公司内部没有title，包括叫我，所有人都直接叫黑羽，绝对不会加什么大哥、总、爷。在我们公司，所有人打平到同一个起跑线上，成绩只有三级，考核制度全部透明公开。考核制度三句话就可以讲清楚。
而且每周都有一次欢乐币制度，完全不跟赏罚、考核、奖金挂钩。但是，你每周拿到欢乐币的多少，你直接就能知道leader对我满意还是不满意，从而调整自己的节奏。
所以，在我们公司里面，直接、层级少带来的高品质沟通就是我来实现心力的一个直接途径。
最后用稻盛和夫所说的一句话来结尾，只有真的实现共生共赢，你才可能真的达到自己想要的状态。
提问互动：
提问一：摩拜单车的大部分用户是善良的，但是哪怕只有1％的用户有恶劣行为，产生的影响肯定不是1％，可能是30%以上。对人性之恶，有什么限制措施？
黑羽：善和恶跟用户无关，与你自己的发心有关，什么意思？比如说就拿In来讲，每天700多万张，你说黄、赌、毒都有，每次开两会，我比开两会的人还紧张。产品机制里面，也有很严厉的处罚机制。
整个的善恶跟用户无关，你不要以别人的，他的善恶行为来决定你的产品设计，而是用你自己的规则定制你的关键点。
你看马云怎么做的？之前整个支付宝里面的恶意诈骗、恶意转让事件还少吗？但是支付宝的发心点还是善的，阿里用自己的企业信用做担保，把整个消费者的信任体系给建起来了。那时候整个文三路一条街上面，贴的“你敢用，我敢赔”，贴这样的标识才把支付宝给推起来的。
提问二：做产品的时候，经常面对很多难以取舍的部分，如何完整能呈现产品的价值？
黑羽：你的问题实际上涵盖了两个层次。
第一个层次是说，你作为一个创始人，决定在当下这个阶段，你这个公司要focus在哪一个具体的痛点去解决用户的问题，也是创始人要回答的问题，是公司层面。首先你要明确，创始人不明确，下面产品经理是没有办法去执行的。
第二个问题，产品经理层次，叫做这个产品到底要给用户留下什么样的印象。因为，在移动端时代，我们没有那么多时间和能力去解决复杂的事物，我的产品理论叫做印象派。
印象派的画作大家看过吗？印象派的画作它只在乎人的观感。比如说《海上日出》，如果你只有一个印象点，是那个天上那个红红的太阳，你如果只有第二个印象点，是那个海面上太阳，扭扭曲曲的红色的倒影。如果你还有第三个印象点，说海面上那一个小船的那个剪影，蓝色的，其他的全都是背景。
其实它背景上还有很多东西，你仔细想想看，它还有海浪，还有波纹，还有港口，还有港口上的桅杆。但是，这些你都不会记得，这就是用户对产品的印象。
我们现在大部分情况下的产品经理，初级的、中级的，乃至我见的大的产品经理，都是属于写实派的，因为一天到晚所有外面的文章都告诉你，重视用户体验，重视这个解决场景，一个UI图给你磨三天，就算你磨出来了，我没有那么多开发资源给你做。
那个关键的印象点你要给它抓清楚，你把所有的精力送印象点里面去。其他什么出错流程，什么做得不好的弹出页面了，分享页面了，就先不考虑。把那些资源解决到用户最关心的痛点上面去的时候，我才能让用户获得最大的满意度。印象是服务你的战略方向的。
其他的有时间、有精力再改，甚至你会发现，对产品的下一个版本，很多问题都是增长和演进的过程中，自动解决的。关键问题解决了，细微末节你不解决都没有关系。
提问三：工具性产品用户用完即走，如何增加用户粘性？
黑羽：这一块我们可以看看业界的共同模式是怎样的，比如说美图做了美图秀秀之后，它并没有把大量的功能往美图秀秀里去扔，它反而把那些最能代表潮人、白领女性的一些产品拿出来，成立一个潮自拍，让潮自拍去覆盖这种人群。
你的工具就是打下场景，只要你是最好的，那他就不会离开了。所以，工具的黏性是所有产品中黏性中最好做的，比电商黏性也好做，比社交黏性也好做。电商的痛点在于内容供给，社交的痛点在于人群供给，这些都是不太一样的，你只要把这个点解决了就可以了。
提问四：如何最快速让别人去记住你的产品呢？
黑羽：很简单，你把你的产品给一个从来没有用过你产品的人用，然后听听他嘴里说出的第一句话，差不多就是。你自己觉得自己是什么样不关键，别人的眼中你是什么样这是关键。
不如把你的产品，给一个陌生人，没有用过的去用一遍，也是你的目标群体用一遍，然后问他，你觉得这个产品是干嘛的，你测试10个用户就知道了，很简单。
提问五：您前面提到In3.0的时候，历时了100多天，推迟过好几次，是什么原因造成的呢？
黑羽：社交产品就这个微妙的地方就在这个地方。你以为用户以为的东西，实际上不是他自己以为的那样，要一层层去挖掘。
那我就跟你举个例子吧，你的朋友圈里那么多妹子如果去发自拍照，你要仔细地分析，她发每个字背后的原因。有的时候她是说，下午和闺蜜一起来了，拍一张照。如果你是个直男，真以为是和闺蜜一起拍照的话可能不太对，你要看她的发型是不是换了？或者说是不是换了身新衣服，那个是她想秀出来的。
有时候早上的时候，说来一张照片说，今天阳光很好，拍一张照片，你绝对以为是觉得这个阳光好，不是的。实际上她想告诉你，自己刚刚起床没化妆，但老娘照样很漂亮。这个时候你应该评论说，哇！素颜也真美啊。
这个就是社交产品背后的需求，就是你以为的你以为的，他实际不是用户想告诉你的东西。所以，我们就是不断往后去磨这些东西，这就是产品要去磨的那个关键点。
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