“波司登已经把高端形象立住了吗？”
“立住了。”
高德康回答地没有犹豫。
“你担心波司登再次品牌老化么？”
“我认为品牌老化是一种现象，而非本质，本质是企业家精神和企业创新力的退化。”
创业四十多年，高德康带领波司登迎来第二轮增长。
6月23日，波司登公布2019/2020财年业绩，虽然年后有疫情影响，但波司登营收创新高，达到121.91亿元，同比增长17.4%，净利润12亿元，同比增长22.6%。（波司登财年指的是上一年的4月1日到下一年的3月31日）
自2017年后，波司登营收和净利润一路走高，2017/2018财年总营收88.8亿元，同比增长30.3%，净利润6.2亿元，同比增长59.44%；2018/2019财年，营收突破百亿大关，达到103.8亿元，净利润同比增长59.44%达到9.8亿元。
能有今天，当然不是易事，即便在四五年前，波司登还泥足深陷。
2014/2015财年，波司登营业收入为62.9亿元，同比下跌23.6%，净利润暴跌81%到1.3亿元；到2015/2016财年，营业收入再跌8%，仅为57.9亿元。
极少有服装企业能二次走红，更何况近两年，整个传统服装品牌式微。国外快时尚NewLook、TopShop、Forever 21 相继退出中国市场，Zara 批量关店，本土品牌拉夏贝尔持续大规模亏损，处在破产边缘……
波司登的翻红，也遭到不少质疑。有人将波司登的打法归结为“提价+营销”，无非“借势”高端品牌，迎合所谓的新中产消费心理，拉高产品定价；也有人认为，波司登大幅提价，背离老用户群体。
若套路如此简单，那波司登应该被迅速复制，若干老化服装品牌起死回生；若老用户被抛弃，那支撑其业绩增长的新用户又在哪里。
近期虎嗅 Pro 专访波司登董事局主席兼总裁高德康，他复盘波司登的转型路径，回应上述质疑。本篇深案例试图探讨三个问题：波司登为什么能够二次翻红？除了提价还抓住了什么？为什么波司登的这套打法没有被复制？
一，高端转型逻辑
转变是从2018年开始的。这一年波司登砍掉男装、童装等四季服饰，聚焦羽绒服业务，并且产品一改此前的老气、低价，往时尚、高端路线上走。
在之前，波司登业绩出现断崖式下跌。2012/2013财年波司登营收为93.25亿，到2015年/2016财年跌去四成，仅为57.87亿元。
高德康在内部做了系列调整，比如大批量关闭低效门店、从外部空降职业经理人，但并未止住颓势：“肯定承认，前些年我们确实在走下坡路，品牌声量在弱化。市场变化是非常快的，如果跟不上趋势，那只能被市场淘汰。17年的时候我们做公司十年规划，开始正视品牌老化这个问题。”
他们做了一次大规模的市场调研，想弄清楚在消费者的认知中，波司登到底是一个什么样的品牌，核心优势是什么。操作不复杂，在街头找消费者，请他们回答几个问题。但需要他们不假思索的回答，目的在于捕捉他们对品牌下意识的反应。
君智咨询协助波司登做了这次调研，回顾那次调研君智咨询董事长谢伟山说：“做市场调研的时候最关注的是什么？最关注的应该是消费者对品牌下意识的反应。我们咨询行业叫它心智快照。一个企业最高的境界是什么？就是让你的品牌进入到消费者的潜意识。而从我们的调研来看，波司登已经达到这个行业最难达到的状态了。”
调研结果是，基于40多年的积累，波司登在消费者的认知里与羽绒服划等号，羽绒服等于波司登，波司登等于羽绒服。这是波司登最大的优势。
在市面上确实难以找到比波司登知名度更高的羽绒服品牌。从2015年中国商业联合会发布的羽绒服行业报告来看，波司登以市场销售份额28.95%排名第一，排名第二的雪中飞为10.82%，也属于波司登旗下。
既然这样，那就深化这个优势，聚焦羽绒服。
2018年，波司登提出“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略和羽绒服专家的品牌定位，砍掉占其营收约10%的四季化业务。
“我们一些四季化项目其实发展还不错，但转型的时候说砍也砍了，相当于砍掉了十多亿的年收入。”高德康说。
这并不是一个容易下的决定。在此之前，波司登推行了近十年“四季化战略”。
2009年涉足男装，并斥资2000多万英镑买下伦敦繁华商区的一栋物业，做海外旗舰店。之后陆续创建或收购瑞奇女装、洛卡薇尔、摩高休闲服等，并推出居家业务、童装业务。高德康在财报会议上、在两会期间面对媒体时，都表达过对四季业务的厚望。
四季化策略至今来看也不能说是错误。
有服饰从业人士如此评价波司登：“它在羽绒服细分里确实做得很好，产品研发什么都没问题。但是有一个问题它很难解决，就是羽绒服只能卖一个季度，春夏秋季没人买，但你店面租金在那里。如果跨周期的问题不解决，那它的渠道始终不稳定。”
更为严峻的是市场形势在发生变化。一方面，四季服饰尤其是国外品牌，抢占羽绒服市场。据中国商业联合会信息中心数据显示，彼时羽绒服前十品牌市场占有率合计逐年下降，2010年59.9%，下降至2011年58%，下降至2012年52%，2013年48%，2014年42.7%。消失的市场份额被优衣库、ZARA等四季服饰抢走。另一方面，国内羽绒服企业却陷入到价格战中。2014年全国重点大型零售企业羽绒服销售单价同比下降7.2%，相比较2013年大幅回落20.9个百分点，是自2008年以来平均售价的首次回落。
外部更为强劲的对手、更为激烈的竞争，内部单一的业务结构。在这一大背景下，波司登全力推四季化战略完全说得通。
但它忽视了一点，全线铺开不仅很难快速形成竞争力，还会挤占、分散企业原有的资源和竞争优势。
船大难掉头。一家成立42年，有着2万多名员工的企业，已经形成固有的经营方式和管理方式。如何让员工跟着公司进行巨大转变、又保证人心稳定，考验着领导者的智慧。
面对虎嗅 Pro 的询问，高德康没有回答当时他有否内心交战，以及在执行过程中遭遇怎样的阻力和困境。他用“所有改革都风险都是巨大的，但局面必须改变。”一言带过。
虎嗅 Pro 了解到，在具体执行中，高德康将第一刀砍在营销上，为了适应新营销环境、迎合年轻消费者，波司登对营销队伍进行了调整“换血”，提拔了一批年轻员工，对于一些在一线待了十几年的老人，则给予顾问的职位。
二，执行中，除了提价波司登还抓住什么？
1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》中明确4P理论，即一个消费品能否成功取决于产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）以及推广（Promotion）的相互作用。即便到现在，市面上的爆品们也离不开这四项，只是随着市场的变化而发生变化。
来看波司登这一商业案例，若将其二次翻红简单归结为战略上的“聚焦”、“高端化”，那太过草率，更为重要的是，在执行中，产品、价格、渠道、推广做同步调整。一方面它在产品上强调专业化、功能性以及时尚感，另一方面从营销到门店都按照高端品牌来运营。而在价格上，波司登有些出其不意，打了四季品牌和轻奢品牌的空白地带。这是波司登最有争议的。
先来看产品。
2019年10月30日，波司登推出“登峰”系列羽绒服，价位最低的5800元一件，价位最高的“珠穆朗玛峰”款，售价高达11800元。在新品发布的两个月前，中国登山家夏伯渝身穿登峰系列羽绒服，登上欧洲最高峰厄尔普鲁士峰。
高德康说，推出“登峰”系列，一方面为了销售，但更重要的是想通过该产品强化高端和专业的品牌形象。
这不是波司登第一次通过这种方式来树立其耐寒的专业性。早在1998年，中国登山队穿着波司登登上珠穆朗玛峰，波司登一时名声大噪。之后它又作为羽绒服提供方赞助北极科考队和南极科考队，波司登耐寒专业的品牌形象就此奠定。
除了在强化原本已有的“专业”形象外，波司登花费更大力气在摆脱产品土气上。2018年它找来前LV和巴黎世家设计师Antonin Tron，前Ralph Lauren设计总监Tim Coppens、师从山本耀司的设计师Ennio Capasa发布联名设计款。2019年，又与“爱马仕黄金时代缔造者”之称的高缇耶合作“波司登 X 高缇耶 设计师联名系列”羽绒服。
“你需要让消费者感受到你的样式是在不断创新的。老客户每年回来看一看，当没有他感觉喜欢的，那他就流失了。年轻的新消费者一样，他在店门口，如果被摆在最显眼位置的服饰吸引进来，那这个客户就成了你的客户了，他还会进来第二第三次。在线下门店，产品是最好的招牌。”高德康说。
再来看渠道。
高德康说：“产品做到位后，你要知道你的消费者在哪儿，他在哪个场合，怎么找到他们。我们必须得解决这个问题。”
转型后的波司登，消费客群主要是年轻群体和中高端消费人群，于是它在渠道上做了三个大动作，一个是加深与阿里的合作，一个是进驻时尚百货、Shopping Mall，以及有奢侈品销售的高端商场，还有一个是批量关闭小型街边店，加大直营店比重，对门店形象进行升级。
在2016/2017财年，波司登线上销售为10.8亿元，到2019/2020财年，这一数字上涨到23.45亿元，天猫双11销售额位列服饰行业第二名。
2017年，波司登能入驻Shopping Mall、时尚百货的机会非常少。“这些时尚百货，特别是高端商场不是你想进就能进的。”
2018年8月波司登入驻杭州大厦是一个转折点。这家位于杭州武林广场的奢侈品购物中心，汇聚了LV、CHANEL、HERMES、CARTIER、GUCCI等国际知名品牌。年销售额一度排到全国前五。为了入驻杭州大厦，高德康曾亲自带队谈判。
有了杭州大厦做标杆，之后波司登入驻时尚百货、高端商场顺利起来，截止目前进驻300多个购物中心。
在购物中心开高端门店的同时，波司登也在对门店结构进行调整。批量关闭街边小店，增加直营门店的比例，保存下来的原有门店进行统一的门店升级。
财报显示，在2014/2015财年，波司登品牌羽绒服业务板块净关店5000多家，到2016年年初门店数由最高的1.1万家降至6559家。截止2020年3月31日，波司登品牌羽绒服板块门店比去年同期净增238家至4866家，其中自营门店净增加233家至1861家，占整个门店数的38.2%，加盟店净增加5家至3005家，占门店数的61.8%家。
波司登在全国铺设销售渠道40多年，积累下如此庞大销售网络。而前几年的大规模关店，是否是自绝优势？影响销售？
高德康不以为意，他用了个反问，“你算一下，上海南京东路一个店一年做一个亿，得开多少小店才能赶得上？”
他解释道：“我们不是只开大店不开小店，而是开效益好的店，关闭效益差的店。效益差的门店出现库存，如果库存处理不及时，过气的服装就会变成市场的淘汰产品，毛利率大幅下降；库存还会占用公司的资金。所以说，数量庞大的效益差的门店，不仅不能起到分销、促销的作用，还会拖垮公司财务。从打造品牌上来看，也是得不偿失。所以我肯定要主动缩减盈利能力差的门店。”
对加盟方，高德康说，加盟店必须按照波司登的规定，无论是销售规则还是门店风格统一上，否则只能淘汰。
然后是营销。
近些年，波司登在营销上的突出特点是对标高端奢侈品品牌。与奢侈品同台走秀、广告牌与奢侈品相邻、找顶级明星带货……也抓住了小红书、抖音、直播等新渠道在国内的流行。
在上海浦东机场出境处，树立波司登的巨大广告牌，与之相邻的是爱马仕。
2018年波司登走上纽约时装周的秀场，一些世界顶级明星，比如安妮·海瑟薇、杰瑞米·雷纳、邓文迪出现在它的秀场上。2019年，波司登又瞄准米兰时装周，这次请的是妮可·基德曼，国际超模肯豆为其开场走秀。
2019春夏纽约时装周，“猫女”安妮·海瑟薇和“鹰眼”杰瑞米·雷纳现身波司登秀场。
此外，因为马云、杨幂、李宇春、蔡徐坤等身着波司登羽绒服被街拍，又进一步扩大了它的认知圈层，成为微博、小红书上的话题。
最后是价格。
在你的认知里，波司登转型后的主要产品价格是多少？我将问题抛给身边的朋友，大部分人给出的答案是3000左右。
2018年以来，波司登价格确实发生变化，在2018/19年，平均单价提升超过30%。但它的价格带很广，从几百元到5000甚至过万，但主力价格集中在1000到1500元。
这打了一个市场空白。市面上，以加拿大鹅为代表的高端品牌主力价格在5000元以上，以优衣库为代表的四季服饰主力价格在600到1000。波司登抢占了对手们忽略的地带。
波司登的高端战略，备受争议的一点是提价是否损害了老用户的忠诚度。
高德康予以否认：“我们是不是卖高价？不是卖高价，产品质量、服务、品牌调性都跟得上。并且虽然我有四五千的爆款产品，但也有一些适销款，价格在七八百。一个有着奢侈品味道的高端品牌有七八百的适销款，你说贵么？消费者心里有杆秤，我们品牌调性提高了，他们也买得起，并且买到后穿出去还会有心理上的自豪感。”
波司登这一套打法，在品牌对标奢侈品打高端、年轻品牌形象，但价格保持中等水平，抢空白市场。从市场表现来看，用户对1000到1500价位的羽绒服接受程度较高。对于700以下的市场，则给旗下雪中飞、冰洁等品牌。为保持品牌调性，雪中飞等与主品牌波司登进行严格区分。
三，为什么这条路难以复制？
“聚焦羽绒服，做品牌高端化”在所有羽绒服品牌中只有波司登一家能够走通。
回看2018年转型时波司登，它有四个走这条路的条件，其他服饰品牌很难满足。其他消费品类若要学习类似路径，也需要具有类似前提：
其一，有品牌认知上的优势。
如文章第一部分所述，当时波司登在羽绒服上有着40多年的积累，连续二十三年占据市场第一的位置，在消费者的认知里已经与羽绒服划等号。
其二，有资金上的优势。
无论是大规模开旗舰店，还是批量改造已有门店；无论是去时装周办秀场，还是请世界顶级明星代言；无论是在抖音、小红书等新营销平台投放广告，还是密集投放电梯、电视台等传统广告……都需要足够的资金支持。
从波司登财报来看，2018年4月1日到2019年3月31日，波司登的分销开支（包括广告、宣传费用、百货公司扣点、门店租赁及员工开支等）为34.4亿，同比增长40.3%，占总收入的比重由上一年同期的27.6%上升5.5个百分点至33.1%。
到2020年3月31日，这个数字增至42.76亿元，同比增长24.3%，占总收入比重由去年同期的33.1%上升2个百分点到35.1%。
其三，波司登的基底——供应链和库存没有出现问题。
波司登的存货周转天数在2018/2019财年是127天，2019/2020财年受疫情影响有所增长为155天，仍远低于加拿大鹅的248天。
存货之所以能够快速周转，生产和物流是基础。波司登靠羽绒服代工起家，在常熟、高邮、徐州、泗洪等设有六个自己的生产基地，官方宣称拥有“亚洲最大的羽绒制品生产基地”，即便现在，波司登代工业务也占其总营收的13%。
在物流方面，波司登在常熟设置物流总仓，在全国建立9个物流分仓，覆盖全国所有地区门店。按照高德康的说法，其配送速度能够实现门店当日下单次日送到。
基于生产和物流能力，波司登并非将产品提前全部生产出来然后推给门店、经销商。而是在6月份订货会开完后只生产订单量的40%左右用于渠道铺货，剩余部分根据市场反馈和数据分析下单生产，两周内能交付市场，从而控制库存。
此外，2017年波司登还与阿里云合作，追踪门店、线上销售数据以及总部、生产商、库存等供给数据。以及上文提及的大批量关闭效益不好的门店，也缓解库存问题。
其四，创始人的创业经历和性格特点。
访谈中，高德康多次将2018年的转型与自己1994年遭遇的困境相类比，将其形容为自己的“二次创业”。
1994年，波司登遭遇“生死劫”。此前波司登靠给品牌做代工迅速扩大，良好的发展势头让高德康决定全力做自有品牌“波司登”。他从银行贷款800多万用于扩建工厂、升级设备，准备大干一场。但最终当年生产出23万件羽绒服，只销售了8万件，其中7万件还是授权品牌，波司登羽绒服仅卖了1万件。而800万贷款马上到期，波司登一时处在倒闭边缘。
高德康至今仍对当时的情景历历在目，称自己当时焦虑到几乎一夜白头。他采取了几个举措来应对，去东北考察市场，找到当时行业都存在的通病：羽绒服太臃肿，于是对产品大改设计；凭借多年积累的口碑和人脉，让波司登在王府井百货、沈阳中兴做反季促销；还设计了富有视觉冲击力的外拎袋，当活广告招牌。到1995年冬天，局面翻转，生产了68万件羽绒服，销售了62万件，增长近8倍，一跃成为全国第一。
“你可以看到，两次危机的具体处理方式虽然不同，但思路是一样的，几个方面产品、渠道、推广。”高德康说。
高德康的创业经历可以回溯到上世纪70年代的江苏常熟乡下。
高家三代都是做裁缝的，高德康跟随父亲学裁缝仅一年就“出师”找活做。他14分钟做一条女裤，17分钟做一条男裤，45分钟能做一件中山装，以快在当地出名。这也显示出他性格中好胜的一面：“我做任何事情都要做得比别人好，不会输给别人。我一学就会，学会了还要讲究技巧、追求快。”
熟悉高德康的人知道，他说话爽朗、和气，给人感觉包容性很强，但做事风格高调好胜。高德康也并不避讳这种好胜和高调，他甚至把“勇攀高峰，勇争第一”定位波司登的企业文化。
如前文所述，波司登在做聚焦和高端转型时，需要放弃做了十年、每年营收十几亿的四季产品，砍掉男装等业务线；需要对团队进行重新梳理。这些决策的实行都需要创始人作风强势。从资本角度来看，作为创始人的高德康也牢牢把控公司。
四，波司登能继续高端么？
观察者对波司登高端化的追问还没有停歇，新的形势又出现。在经济下行以及疫情影响，整个消费情绪悲观。一种观点最近颇为流行，在当前的大背景下，今后消费出现两极分化，处于中间的所谓“中产消费”最为摇摆不定。
高德康并不认同，在他看来，国内整体消费升级仍是主流。但他承认今年由于疫情，消费者对价格会比较敏感。波司登产品和品牌升级的趋势不会改变，但今年也会阶段性考虑顾客对价格的敏感度，增加1000到1500元价位产品的比重。
其实波司登对下沉市场更多采用多品牌打法，波司登主攻中高端市场，旗下雪中飞、冰洁打三线及以下城市，主力价位在500上下。当前流行的直播带货、会员营销、私域流量等等，波司登也没落下。
现在，所有人都在关注，“提价”“聚焦”之后，波司登的下一步在哪里。
高德康认为现在波司登还没有在国内市场“做到位”。“做到位的意思是，消费者在面对国外品牌和波司登的时候，会优先选择我们。现在虽然消费者买我们的多，但在高端市场，我们还有上升空间。”
当完全拿下高端市场后，波司登下一步是做衍生品。之所以要在那时候做，是因为高德康认为，多元化不是不能做，而是有非常严格前提，就是在已有领域做到顶，掌握绝对主导。
与十年前做四季服饰全面铺开不同，衍生品围绕羽绒服来做。比如与羽绒服相搭配的裤子、围巾、帽子等等，或者是强调功能的冲锋衣、防晒服等。“我也不排除中间会有一些收购兼并，但这些收购兼并肯定也是和羽绒服相关联的。”
接下来是国际化。早在2012年，波司登男装曾斥资3亿元，在伦敦市中心最昂贵的的Mayfair区成立首家海外旗舰店，这次海外开店算不上成功，伦敦店铺在2017年2月关闭，之后重新开放，经营品类调整成了羽绒服。
再次做国际化与之前有所不同，一方面是不再急切，需要具备在国内市场完全站稳脚跟的前提；另一方面，规模更大，不仅仅是零散开店。
波司登1976年创办，至今已经44年，掌舵者高德康依旧在管理一线，每天早上9点准时进入办公室。他不掩饰野心，在采访中多次提及“国内第一”甚至“世界第一”。当我问及想把波司登做成一个什么样的企业时，他又避开“第一”字样，用了一个比较宏大的愿景“百年品牌，千亿梦想”。
这个愿景要如何实现？他希望通过企业文化和管理机制，形成一个能保持年轻和专业的管理团队。这也是所有企业管理者希望达到的。
“理想状态中，团队会比较像唐僧取经式的团队，各有所长，又能同时发力。”高德康说。
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