1997年前，也就是乔布斯重回苹果的那年，苹果公司的产品设计在硅谷，产品组装在爱尔兰，多数零部件的生产在我国的台湾地区，而最后产品多数要销往亚洲。
这种供应链结构，使得一到销售旺季，就必然会出现加急把零部件从台湾空运到爱尔兰的事情。前面我们说了，由于苹果的产品多数要销往亚洲，所以，产品在爱尔兰组装完成之后，还要再从爱尔兰运回亚洲。这一来一回，苹果公司的大部分利润，就被航空公司吃掉了。
1998年，乔布斯从康柏公司挖来了很懂供应链的库克，专门负责苹果公司的供应链管理。对于库克来说，这道题并不难解。既然多数的零部件生产和产品销量都在亚洲，那产品组装也应该放亚洲，这样才有利于降本增效，集成协同。
在随后的几年，库克陆续关掉了苹果在北美、爱尔兰的生产设施，把产品组装外包给了亚洲的制造商。这样，苹果的零部件生产在亚洲、产品组装在亚洲，大部分的消费者也在亚洲，供应链变得更为简单、高效。此后，苹果的利润大幅度攀升。
库克当时所做的工作，就是调整供应链设计。对大部分读者而言，如果不是公司创始人或者供应链负责人，实际上是没有权力像库克这样调整供应链设计的。但是，我们认为，作为一门知识，或者说作为一种系统化的思维方式，无论是谁，掌握了它都有好处。
供应链的类型
不同的产品，需要匹配不同的供应链。一般情况下，供应链可以被分为两种类型：一种是经济型供应链，一种是响应型供应链。
经济型供应链，也称为功能性供应链，是指以经营功能性产品为主的供应链。这种类型的供应链的核心诉求是低成本。比方日用百货，它们的市场需求比较稳定，可预测性高，适合采用经济型供应链。实际上，正是由于它们的市场需求比较稳定，企业很容易根据需求安排生产计划，所以，才把工作重心放在全力降低显性成本上。
响应型供应链，也称为柔性供应链、创新型供应链或者敏捷型供应链，是指能够基于客户不断变化的需求做到快速响应的供应链。这种供应链的核心诉求是快速响应。比方汽车、手机、时装等创新产品或者高科技产品，用户的需求变化快，个性化，可预测性低，错配成本比较高，这类产品必须匹配响应型供应链。比方快时尚品牌Zara，从识别流行趋势到将时装摆到店里，多数品牌需要半年到一年的时间，而Zara只需15～30天的时间，Zara也是凭此确立了自己的竞争优势。试想，如果Zara的供应链也像其他服装品牌那样慢悠悠的，那它还能成为全球最大服饰零售集团吗？
图1 供应链的结构性能匹配，不确定性越高，对响应性的要求越高
产品匹配什么样的供应链，我们理解的时候，可以将其简单地分成经济型供应链和响应型供应链，但操作的时候，却不能简单化，不能非此即彼。经济型供应链核心诉求是低成本，但也不意味着效率不重要，相反，效率在任何时候都很重要。响应型供应链核心诉求是快速响应，但也不意味着不需要控制成本，控制成本在任何时候也都很重要。
另外，一家企业也不是只能有一条供应链，它可以有多条供应链。比方，一家汽车制造企业，可能既生产面向高端客户的豪华车，又生产面向低端客户的经济车，那么，它实际上就有两条供应链：豪华车的供应链要求是高质量，对供应商的要求就是质量导向而非成本导向；而经济车的供应链则要求是低成本，对供应商的要求也是要控制成本。
图2 产品生命周期与供应链响应性之间的关系
另外，产品从生产投放市场到过时淘汰，一般会经历引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在产品生命周期的不同阶段，供应链管理的侧重点也有所不同：引入期因为无法预测销量，产品夭折概率大，对供应链的要求是小批量、快速响应；成长期的市场需求稳定，大批量的发货和存货是主要表现，这时候对供应链的要求是大批量生产、成本合理化；成熟期的市场竞争加剧，销售增长放缓，对供应链的要求则是降低成本、控制库存；衰退期的市场需求急剧下降，销量也下滑的厉害，对供应链的要求又变了小批量和快速反应。
供应链设计
我们知道，供应链的全流程主要包括原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务。供应链设计就是对企业的供应链进行全局的策略性规划。这里又会涉及到我们前面提到的一个问题，那就是如果你不是公司的创始人或者供应链负责人，你是没有机会进行供应链设计的。
图3 供应链的全流程
但我们讲述知识呢，还是要从0到1地讲，就是假设你是创始人或者供应链负责人的情况下，你该如何进行供应链设计。这里又分两种情况：第一种情况是，由于各种原因，公司已经有了完整的供应链，但可能不太合理，你想调整一下；第二种情况是，公司需要从0到1地设计一条供应链。
先说第一种情况：当公司已经有了供应链，你想调整一下，应该怎么办？
首先，你要知道好的供应链是什么样的，并以之为目标。一般情况下，优质供应链的特征包括作业效率高、成本最小化、反应时间最短化、产品质量最佳化、顾客服务最优化等。那些大师级的供应链公司，像苹果、亚马逊、宝洁、联合利华等，都是这样的。因此，你调整公司的供应链时，也要朝着这样的目标方向去调整，而不能毫无依据地胡乱调整。
其次，找到合适的切入点，知道从哪里入手。在这里，告诉大家一个简单的方法，就是问自己两个问题：
1.要使公司收入翻一倍，目前供应链有哪些环节会拖后腿？
这个问题会引导你找到公司现有供应链的薄弱环节。苹果公司CEO库克就是这么做的，当他了解到苹果公司的零部件供应和产品市场都在亚洲，而产品组装却在欧洲时，显然，是产品组装在成本控制上拖了后腿，所以，苹果的产品组装后来也放到了亚洲。
2.要使公司收入翻一倍，供应链的那个环节必须要做到极致？
这个问题会引导你抓关键，抓主要矛盾。比方当年戴尔首创“直销模式”，为支持公司的直销战略，戴尔在供应链管理上所做的工作就是狠抓信息管理，它把顾客和供应商的信息一起整合进来，用信息取代库存，每2个小时就排一次生产流程，如果有顾客取消订单，就把该订单转到其他客户，或者在网上拍卖，从而真正做到了按订单生产。戴尔也因此赢得了市场竞争。
接下来说下第二种情况，如何从0到1地设计供应链。
1、战略先行
古人说，谋定而后动，供应链设计也要这样。你要知道，供应链战略是公司战略的一部分，它要支持和服务于公司战略。比方，当公司执行成本领先战略时，就要匹配经济型的供应链，以推动公司成本不断降低。当公司执行差异化战略时，则需要匹配响应型供应链，以满足客户不断变化的个性化需求。
至于供应链设计的目标，前面说了，就是作业效率高、成本最小化、反应时间最短化、产品质量最佳化、顾客服务最优化。并基于不同的战略，目标侧重点有所不同。
图4 供应链战略的地位
2、采购设计
一说起采购，很多人就简单地认为是花钱买东西。的确，企业采购是花钱买东西，但它比个人花钱买东西要复杂多了。因为个人买东西是个人说了算，不需要跟任何人商量，总是少不了冲动消费。但企业采购是组织行为，是理性人在做购买决策，因此它要考虑方方面面，以最大化公司的利益。
采购作为供应链的上游环节，它要服从和服务于供应链战略。比方我们前面提到的经济型供应链和响应型供应链，如果公司采用经济型供应链，采购的KPI导向就是降低成本，能省则省；如果公司采用的是响应型供应链，则要求采购能够管理好供应商，做到从订单到交付的快速响应。
此外，采购还包括供应商的选择、控制成本、交期的管理、供应商的考评等诸多方面。不是三言两语能说清楚的，后面我们会有专文解读，此处不再详述。
3、仓储规划
在哪里建仓库，这是一门学问。但仓储规划不只包括选址，还包含库内整体布局、库内储存空间布局、作业流程规划等方面。仓储规划是供应链设计中全局性和前瞻性的环节。
首先，仓储规划也要服从和服务于供应链战略。比方实施成本领先战略的企业，倾向于在低成本地区选址，即使这样会导致远离所服务的市场；实施快速响应性战略的企业，倾向于在靠近所服务的市场周边选址，只要成本能够承受就可以。
其次，选址的通用型的原则，大致有三：成本可控原则（主要包括库存成本、运输成本和设施成本）、长远发展原则、接近用户原则。基于不同的供应链战略和功能需求，侧重点有所不同。
比方转运型仓库，一般选址在城市边缘地区的高速公路入口、铁路枢纽、航运与海运港口附近，这样既能实现低成本，又方便转运；而与居民生活息息相关的生活型仓库，在成本可控的情况下，应该尽量靠近居民区。
另外，有些行业的仓库，不得不靠近原材料，因为这些原材料易腐烂，如蔬加工厂靠近农场、冷冻海鲜公司靠近渔港等。
至于库内整体布局、库内储存空间布局、作业流程规划，知识点过于细碎，并不是在供应链设计阶段需要考虑的问题，此处也不再详述。
4、库存管理
库存管理和前面讲的仓储规划不是一回事。仓储规划主要是库房的选址和布局，而库存管理的主要管理库存的数量。我们知道，在销售旺季缺货会带来很大损失，而积压在库房销售不出去带来的损失也很大，库存管理就是确保产品既不缺货又不积压的。
一般情况下，对于五年内需求波动均低于50%的产品，公司可以在工厂储备约等于半年订购量的成品库存。
对于近五年内年需求波动超过50%的产品，公司可以在供应商处储备三个月的零件库存和一定的原材料库存，采用由订单驱动组装制造的运作模式，一旦有了订单，立即生产交付。
对于五年内需求波动超过100%的产品，公司不准备任何库存，只通过长期协议在供应商处储备一定的高值原材料库存，严格采用顾客订单驱动生产采购的运作模式。
是不是一定是五年？不一定，有些行业刚出现，之前没有数据，这种情况下可以按照波动较大的情况处理。
此外，产品都有生命周期，在生命周期不同阶段，库存控制策略也会有所区别。比方在引入期和衰退期，库存控制策略就要保守；在成长期和成熟期，库存控制策略可以适当激进。
此外，以供应链为中心的库存管理，不只是管理自己的库存，还要管理上下游企业的库存。因为零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，如果各个环节的库存控制策略不同，就不可避免地产生需求的扭曲现象，最终会一损俱损。关于库存管理，后面还有专文详解，在此不再详述。
5、信息系统
信息系统是供应链设计的载体和控制中心，它用信息技术将端到端的流程集成，以实现数据集成、信息共享、流程高效。
更通俗地说，就是你需要买个软件，把供应链流程与数据承载起来。比方丰田，就实现了订单管理、仓储管理、运输管理、财务管理等功能集成，以及物流、资金流、信息流、任务流的同步。
图5 丰田公司的运营流程，全部被集成到了信息系统上
当然，企业信息化，也要做全局规划，不能软件一买了之。既要搞清楚企业供应链信息化现状，与现有业务同步集成，还需要适当超前，不然软件用两年就过时了，带来的浪费也很大。
6、物流网络
物流是供应链的重要组成部分，并贯穿整个供应链。
现代物流，不仅要考虑从生产者到消费者的货物配送问题，还考虑从供应商到生产者对原材料的采购问题，以及生产者本身在产品制造过程中的运输等各个方面，以全面、综合性地提高经济效益和效率。
图6 物流网络的范畴
在供应链管理中，物流的作用在于以最低的总成本移动库存，并在规定的时间内将其送往指定地点。因此，最低的总成本和物流的稳定性，是企业设计物流网络时需要权衡的两个方面。
目前，企业的物流需求能够通过以下3种基本的方式得以满足：第一，企业自身拥有运输车队；第二，企业与专业运输公司签订合同，将运输转包出去；第三，企业与大量运输公司签订服务协议，根据客户对交货的具体需求，要求运输公司有针对性地提供不同的服务。
企业在设计物流系统时，必须维持运输成本和运输服务水平两者之间的平衡。在某些情况下，企业以较低成本提供速度较慢的运输，或许能够满足客户要求。但是，如果运输速度对于客户来说非常重要，那么企业就必须提供快速的运输服务。因此，根据客户要求，选择合适的供应链运输战略，是设计物流网络的关键。
比方日本的7-11公司，每天用卡车为商店补货；而亚马逊公司，则使用邮政快递和包裹系统，由中心仓库向顾客配送。
到这里，本篇文章就结束了。在这篇文章中，我们主要讲了产品选择什么样的供应链，以及如何进行供应链设计。就像我们一开始说的，或许你并不是创始人或供应链的负责人，没有权力决定供应链战略和进行供应链设计，但是，我们相信，知道这方面的知识，对你的成长，仍然是有帮助。接下来的文章，我们会分类讲一下供应链管理中的具体环节。
参考资料
1.《采购与供应链管理》
2.《供应链管理：从入门到精通》
3.《新编供应链管理》
4.《精益供应链》
5.《华为供应链管理》
6.《决胜供应链》
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