头图来自视觉中国
虽然早有征兆，但商超还是衰败得过于迅速。
地方中型玩家已经开始溃败。即便有一二月元旦、春节消费旺季的拉动，销售依旧乏力。据《第三只眼看零售》报道，江苏海纳星地3月份销售额同比下降30%，与2019年相比下降也将近15%。西安米禾生鲜同比下降23%，与2019年相比下降25%。考虑到2020年疫情影响，因此一季度超市同比下跌可以理解，但高达20%以上的跌幅也还是超出了企业的预判。
头部企业日子也不好过。4月29日晚间，永辉超市发布财报，各项关键指标都出现大幅下滑。财报显示，今年一季度，永辉超市营业收入263.34亿元，同比下降9.99%，净利润2.33亿元，同比大跌98.51%，毛利率同比下滑2.6%至20.2%。相隔一天发布财报的家家悦也出现类似情况，一季度营收同比下降4.12%，净利润同比下降27.22%。
更直接的表现是，头部玩家频频卖身。4月28日，界面新闻曝出，沃尔玛打算以195亿元的价格出售东北、华北共约130家门店。此前，在2019年苏宁收购家乐福中国，2017年、2020年阿里巴巴两次增持大润发、欧尚母公司高鑫零售直至控股。
有媒体和行业人士将原因归结为社区团购的冲击。这种自2018年兴起的购物模式，在资本的补贴之下，以摧枯拉朽之势抢占市场。美团优选将2021年GMV锁定在2000亿，并将冲击5000-6000万/天的单量；多多买菜2021年的GMV目标则是1500亿；橙心优选为1000亿。而GMV从0到1000亿，京东用了10年，阿里用了5年，拼多多算是极速用了2.25年。若今年目标达成，那社区团购的大玩家们都用了不足两年。
但这种分析有些偏颇。社区团购的主战场仍在下沉市场，大型商超们的主战场在一二三线城市。双方尚未完全产生正面冲击。然而，这才是最可怕的，敌人不止一个，并且潜力最大的后来者尚未在主战场上完全发力。
商超们的市场保卫战已经打响，这场战役关系到中型玩家的生死，关系到大型玩家还能走多远。
在自救中，永辉表现积极，也十分最具代表性：先对标盒马开出超级物种，又做前置仓做一小时上门配送，2018年后大规模开社区店永辉mini店……新的零售业态都在进行尝试。
但效果不尽如人意。超级物种已在全国范围内关店，mini店扩展速度放缓，唯一拿得出手的是到家业务，也只占总营收的10%。
永辉的探索还在继续。从财报发布后的业绩说明会上释放出来的消息有：永辉生活APP改版内测，开放生鲜交易平台给实体零售伙伴，调整Bravo店型，生鲜更接近源头，发展自有品牌等。
虎嗅妙投获得的消息是，永辉已在去年转变转型思路，用到家业务做战略防御，防止市场份额下降，用预制菜、自有品牌来做深一二线市场，给未来讲故事。
这家成立20年的公司在行业口碑极佳，被称为“最会赚钱的超市”，甚至有采访对象喊出“如果永辉都做不好，那不会有其他家能做好了。”
那将其放在整个零售行业大背景来看，永辉这场自救能够成功吗？能够给走下坡路的传统卖场，踏出一条新路径吗？
一，危机：失效的打法，被堵住的增长空间
形势并不乐观，当下商超们所面临的，既有传统打法的失效，也有增长空间两头被堵的风险。
2001年前后，武汉、福州、苏州等众多城市开展轰轰烈烈的“农改超”，起因是农贸市场脏、乱、差，连明码标价都是奢望，跟不上现代城市的发展。永辉抓住这个机遇，借助政策优惠，开出第一家售卖生鲜的超市。无独有偶，同一时期，1600公里之外，做糖酒批发起家的家家悦也在门店中引入生鲜，并打出“超市+基地”的售卖模式。
凭借统一管理，超市解决了农贸市场蔬菜瓜果质量参差不齐、缺斤少两等问题，一时间无论是在福州的永辉还是远在山东威海的家家悦都赚足人气。之后，包括物美等以杂货、百货为主的超市也进行效仿，增加生鲜比重。
生鲜十分特殊。一方面，生鲜属于每天都要买的高频、高复购产品；另一方面，生鲜损耗高、毛利低，不怎么赚钱。所以生鲜天然适合用来引流，用来带动其他品类的销售。
于是，从永辉之后，超市大卖场们逐渐流传下一套生存宝典：用高频生鲜引流，用其他高毛利产品赚利润，即所谓的“高频带低频”。据了解，生鲜毛利通常在15%左右，袋装食品等毛利在18%左右，百货类在25%左右，诸如奶粉、酒类毛利能到50%以上。
这套逻辑后来也被应用到互联网领域，美团是典型实践者，用高频低毛利的餐饮/外卖吸引用户，再将其向低频但高毛利的酒店、旅游等业务引导。以至于，2020年，虽然有疫情影响，美团酒旅经营利润依旧达到81.8亿，利润率38%。外卖单量虽然高达101.5亿单，但经营利润只有28.3亿，利润率4.3%。
但法则正在失效。
以京东超市、天猫超市为代表的线上超市在2016年前后快速崛起。2017年京东超市就已宣布完成千亿销售额，并在2020年9月提出三年累计成交额超8000亿的目标；天猫超市近几年并未公布过销售额数据，其2019年初曾表示近6年时间里，天猫超市销售额增长了53倍。
对于实体商超来说，如何持续增长是个无法解决的议题。华润万家在2014年营收达到1040亿后，随后几年不升反降，2019年跌到950亿元。另外一家突破千亿的高鑫零售（大润发），近十年都在这一数字上下徘徊。
显然，线上商超与线下传统卖场已不在一个量级上。他们降维打击，快速地侵吞线下超市们的市场份额，尤其是日用百货、洗护用品、母婴、酒水等占超市们利润大头的品类。用生鲜引流其他品类赚钱的逻辑行不通了。
“大卖场的商品结构出现问题，如日用百货、洗护用品等标品已经被猫超、京东解决了，生鲜品类电商们做不好，但它对很多商超来说也只是赔钱赚吆喝。”有业内人士向虎嗅妙投如此说道。
生鲜成为没有被线上侵蚀的最后一块领地。由于损耗高，对冷链依赖高，投入大，供应链不稳定，尽管天猫超市、京东此前在生鲜上投入数亿，也没能打开局面。
疫情前的数据，传统农贸市场仍是居民生鲜购物主要渠道，占比高达73%，超市占比22%，为第二大渠道；生鲜消费被电商渠道分流的并不多， 线上渠道占比约 3%。（招商证券2019年发布的《菜市场行业深度报告》）
于是，可以看到，除原本就强生鲜的永辉外，全国大型商超都在将重心向生鲜倾斜。如，大润发2018年，生鲜及日配占营收比例为32%，到2020年这一比例增长至53%。三江购物、联华超市等在近两年的财报中都提及要扩大生鲜经营面积。
当前商超们的共识是，生鲜不但要引流，还要赚钱。
显然，看中生鲜这块难啃骨头的并非只有商超大卖场，从创业者到巨型企业大批人虎视眈眈。
在一二三线城市，谊品生鲜、钱大妈、生鲜传奇等社区生鲜店扎堆出现。朴朴超市、叮咚买菜、美团买菜、每日优鲜等直接一小时送菜上门。
高线城市居民，购物可选择的渠道太多，他们还未走出小区门口便被各种新业态抢走。而远在市中心大型购物中心里的超市们与用户越来越远。
商超们的增长路径主要就是拓城开店。既然一二三线城市被各种新业态抢占，那就打下沉市场，从一二三线开到四五六线。
但去年下半年突然爆发的社区团购大战又将商超大卖场们打地猝不及防。阿里、拼多多、美团、滴滴等互联网巨头带着巨额资金、精兵悍将争相涌入，他们深入到县、乡镇甚至农村。
目前行业比较统一的数据是，今年一季度，超市大卖场客流出现大幅下降，降幅基本在两位数左右，有些甚至达到20%-30%，销售额也出现不同程度下滑，生鲜受到的冲击最大。以至于步步高董事长王填在行业大会上疾呼：“受社区团购冲击，超市业态到了生死存亡的至暗时刻。”
社区团购直接威胁到超市生死的说法其实并不准确。
当前，大卖场商超的主要营收还是来自一二三线，社区团购还未与其完全正面竞争。社区团购更准确的威胁在于，把大卖场商超们接下来要扩张空间打没了。资本市场最讲潜力和故事，这相当于永辉们在下沉市场难有故事可讲。
商超们的增长空间正在被两头堵住。一端是在一二线城市，前置仓、社区店抢市场，一端是下沉市场，社区团购强势把控。
二，自救：从社区店到到家服务，为何做不好新业态？
从线上超市到社区团购，传统商超被新业态一步步击退。先丢标品市场，再丢生鲜市场，留给商超大卖场的时间不多了。
商超们并非没有感知，相反在积极自救。资本层面联合互联网巨头，2015年、2017年京东、腾讯分别入股永辉，2017年、2020年阿里巴巴两次增持高鑫集团直至控股。业务层面试水各种新业态，以永辉为例：
早在2013年便上线自己的购物商城“半边天”；
2014年，上线自己的APP“永辉微店”；
2017年，对标盒马开出超级物种，尝试超市+餐饮模式，最多时超级物种在全国拥有门店80多家；
2018年，做前置仓（永辉称为卫星仓），提供一小时送货上门服务；
2018年年底开出第一家社区店型永辉 mini，之后加快 mini 店的开店速度，2019年全年，新开 mini 店573家，平均每天开出1.6家。
……
但效果并不如人意，不提时间已久的“半边天”和“永辉微店”，近两年曾投入十几亿的超级物种被战略性放弃，全面关店。
永辉 mini 店业务也并未跑通，体现在新开店数量远不及闭店数量：2019年新开 mini 店573家，闭店44 家，然而到2020年急转直下， mini 店只新开7家，闭店数却达到74家。2020 年上半年 mini 店新开16 家，闭店88家，到2021年一季度，闭店86家，只剩下70家。按照这个速度，mini 店在2021年可能会被彻底放弃。
目前，最大亮点是到家业务。最新财报显示，2021年一季度到家业务实现销售额 36.7 亿元，同比增长 75.6%，占主营收入比 13.3%。而早在2018年，盒马鲜生的线上业务已经占比高达50%。
为何永辉们做不好新业态？
先来看超级物种。和盒马一样，超级物种打的是“超市+餐饮”，在餐饮区推出“波龙工坊”“鲑鱼工坊”“盒牛工坊”等八大工坊。但无论是波龙还是鲑鱼（三文鱼）都是高价产品，这意味着用户以尝鲜为主，无法形成日常消费。此外，若八个工坊齐开，整个卖场至少需要拿出一半面积，这样超市实际变成一个较高端的餐厅。
原本，“超市+餐饮”模式的逻辑在于，用餐饮带给用户更好的购物体验，用来引流。而超级物种的高端工坊使得餐饮部分即无法引流也无法发挥永辉的长处——要知道永辉的供应链强在蔬菜瓜果肉蛋奶等日常生鲜，而非波龙、三文鱼等海鲜食材。
更直接的原因在于，这种新业态并不赚钱。据悉，去年盒马销售额达到大几百亿，但依旧亏损严重。根据公开报道，2017年，永辉云创的亏损金额为2.67亿元，2018年前三季度，永辉云创亏损更是达到了6.17亿元，连带拖累母公司永辉超市的净利润也出现了26.9%的下滑。于是在2018年下半年，永辉超市剥离云创业务。
“盒马也在狂亏钱，但它没有上市公司的盈利压力。你一个上市公司，创始人又是做传统零售出身，十分精打细算，怎么跟他玩？”有业内人士向虎嗅妙投如此说道。
再来看社区业务。若说超级物种败于脱离永辉原本优势，那mini店就败于对原有路径的依赖。
当前，做社区店成为零售行业的共识。原因在于，随着房地产的发展，中国居民的居住形态发生巨大变化，从此前的大院，变为由十几栋高楼组成的小区，相似年龄、收入水平、家庭结构的人聚集在一起，一个小区动辄两三千户，一万多人，他们需要便利的购买渠道。
早在2015年，永辉便开始试验社区超市，当时叫永辉会员店，定位为中高端的社区超市，这一时间点早于大多数同行。
但问题在于，永辉照搬开大店的思路，无论在商品结构还是在选址思路上，都沿用大店模式：用生鲜引流，用消费品赚钱，选址在路口位置。
小店和大店的差异化极大。
有业内人士告诉虎嗅妙投，大店财务模型是低成本低运营费用，靠走量赚钱。小店则是高成本高人工，所以要做高毛利高流水。财务模型不同，那后端的供应链和选品都不同。小店服务周边客户，客户少，难以起量，靠生鲜引流百货赚钱的路子走不通。在该业内人士看来，选品上，永辉社区店应学习7-11等便利店，大比例做即食类商品、预制菜，即3R食品（Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat）。
在选址上，小店也自成体系。大店通常选择路口位置，人流从四面八方涌来，客流量大，但小区更为复杂，新小区、旧小区、学区房等等不同小区的用户习惯完全不同，需要通过扫街，观察核心顾客的行走路线。因此不仅需要考虑是否在路口交叉的位置，还需要考虑顾客流动的方向。
在永辉超市2020年第二次临时股东大会上，董秘张经仪直言：“我们大店开得不错，开小店为什么效果不好？现在回过头来看，就是拍脑袋的错误，用以前开大店的模式去开小店就错了，我们发现开小店更复杂，必须按照严格、科学的程序和方法”。
在4月30日的业绩说明会上，永辉超市CEO李国对mini店的阐述是：“小业态模型尚未跑通，我们继续打磨。”
此外，用户运营也是传统商超们的弱项。在客户端，传统商超是客流逻辑，当有强大的供应链做基础后，商超需要选到一个好的购物中心，拥有客流，那对顾客不需要进行额外的维护，便会有人源源不断地进来。
而社区做的是熟人生意，需要对这片区域的用户习惯、喜好进行研究，通过各种活动黏住用户，培养出常客、熟客。
“商超靠的是客流，选对地址，那就没问题。但社区靠的是用户运营，吸引小区住户。而这不是传统商超掌握的技能。”有业内人士告诉虎嗅妙投。
三，探索还在继续
尽管在超级物种、mini店发展遭到挫折，但永辉的探索还在继续。
在4月30日的业绩说明会上，永辉董事长张轩松提到会进行三个变革：
“一是生鲜，在供应链环节都有很大的“灰度地带”。在“灰度地带”如何建立高效、廉洁的团队组织，我觉得技术不可或缺。通过在技术化、数据化、组织结构、绩效体系建设等方面作用，永辉会探索出新的路。将标准化建设深入源头，从而提高效率。
二是合伙人架构的变革。就这一两年来说，永辉合伙人制度运作的不是太好。因为之前设立合伙人机制最主要是提高生产力和合伙人的主观能动性，但是在业务模块设计等方面，还有很多优化空间。
永辉会在原有合伙人机制的模式上迭代，包括门店、物流、战区、资金利用率都有很大的改进空间， 会有一定好的展示。
三是技术、数字化变革。去年9月加大科技投入后，永辉技术有了很大的进步。目前需要更好的提高执行力，如何实现好的人机结合，永辉也在研究。”
言下之意，通过技术来加强供应链管控，降低腐败；通过优化合伙人制度，改善门店运营；加强线上线下数据打通。
这么说不够具体，从业绩会全场看下来，能够看到一些具体举措包括：到家业务要进行改版，永辉生活App正在进行大升级，生鲜采购更接近源头，做会员体系，Bravo业态调整等。
虎嗅妙投了解到，目前永辉的策略是用到家业务做战略防御，防止市场份额下降。在一二线城市，通过加大预制菜和自有品牌的比重，来提高利润，另一方面也没有放弃下沉市场，加速在下沉市场开店。
“永辉在一二线城市的做法是，从毛菜到半预制菜，最后会过渡到全预制菜。这和盒马的判断一致，只是盒马做得更激进，门店已经全部都是预制菜。”上述业内人士说道。
永辉进入新市场的速度也明显加快。2019年新开门店167家，2020年新开门店107家。2020年12月，永辉超市在全国30个城市中开出34家店，并以1017家门店数（不含mini店、bravo店）正式跻身千店阵容。
值得注意的是，永辉的第1000家店开在四川省巴中市，人均GDP不足2万元人民币，在全省排名后三位。这并非孤立，永辉2020年新店部分开在云南、江西、广西甚至还有内蒙古、青海、西藏等传统零售企业很少去的边疆地区。
在下沉市场，永辉与当地最大的购物广场绑定，例如，四川巴中店开在万达广场，宁夏石嘴山店也开在万达广场，云南昭通店开在吾悦广场。
下沉市场其实并不适合大卖场的经营。一个大卖场面积动辄数千平甚至上万平米，而下沉市场人口数量有限且分散，缺乏人口密集的繁华市中心，比较难支撑起一个大卖场的生存。
但当下，永辉似乎没有选择。社区团购的线上运营并非其强项，而互联网巨头们打得火热，没有给永辉们留下机会。
以上并不是对永辉进行否定，相反它有着对手们无法比拟的供应链优势、门店运营经验。其生鲜经营被公认为行业最好，损耗只有4%，是行业为数不多能从生鲜中赚钱的超市。运营效率也高，在门店不断扩张的情况下，年坪效也能稳定1.1万元，超过大润发等对手。
也因为这样，永辉在新业态上尝试才更具有借鉴性——强大如永辉，在新业态尝试中进展不顺，那传统商超的问题究竟出在哪里。
无论上文提及的脱离原本优势，还是路径依赖，也都不是商超企业在经营上出现问题。实际上，他们本身也并无问题，只是时代在变，他们不得不变。
关于商超们的未来走势，其实可以归结到生鲜行业的未来走势是什么，再具体一些，就是商超能否与新业态共存。这个判断有些超前，虎嗅妙投引用柚子投资合伙人、虎嗅妙投专栏作者彭程在《永辉应该斩仓，还是抄底》中的观点：
目前话题性最高的新业态一个是到家服务一个是社区团购。前者提高了服务标准，但只是把老市场给细分了一部分，并没有扩大市场。后者确实会降低履约成本，比超市业态低2%到3%，会是未来业务。
但目前，无论到家合适社区团购，供应商管理都不完善，低价格优势大部分靠补贴做出来，生鲜品质和毛利无法与永辉相比。等跑马圈地完后，未来一定会回归到永辉同样的赚钱路径。
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