1号店:2014年业绩?你猜!2015年战略?保守了点儿!
2015-01-09 11:35

1号店:2014年业绩?你猜!2015年战略?保守了点儿!

1月8日下午,1号店在北京举行了2014年的业绩公布及2015年战略重点发布会,1号店董事长于刚做了主要发言。


2014年“成绩单”华丽而神秘


截止2014年底,1号店在线销售商品超过800万,拥有注册用户接近9000万 ;移动注册用户超过3600万,订单占比超过40%;在全国8大城市实现当日达,166个城市实现次日达,在11个城市实现自营商品58元包邮。


2014年,1号店展开的新业务有跨境电商、互联网金融、O2O、互联网医药,可从于刚的演讲中概括出这样的情况:


4月,1号店金融平台“1金融”上线,此后陆续推出的金融产品包括“1订贷”、“1保贷”、“1元保险”和“1号钱包”。


4月,推出首个O2O项目——中远两湾城社区体验店,后在古美湾、北新泾等地增设了线下社区体验店和“社区团”服务。年底,1号店在“社区团”基础上推出“小区雷购”服务。1号店的O2O项目仍局限在上海当地。


8月,获国家食品药品监督总局许可,从事互联网药品第三方平台试点,截止目前,1号医药馆在售医药商品数量约25000余种。


9月,跨境电商“1号海购”上线,该项目采取的是“保税进口”和“海外直邮”双模式,现拥有近百家商家,在售商品约12000种。


如果细心的话,你会发现这其实是一份不完整的“成绩单”,因为最重要的指标“年交易额”并未透露,且开放平台(1号店方面只向我透露有两万商家)收入占比是多少?都是一团谜。


1号店董事长于刚是如此解释:“沃尔玛是我们战略合作伙伴,我们尊重合作伙伴,不公布任何关于交易和运营的数据,谢谢大家。”


我也查阅了沃尔玛财报的披露信息,除了早前沃尔玛投资1号店涉及相关信息外,还未发现有关1号店的业务数据。


不透露的原因,只有1号店股东们知道,这里我就不妄加猜测了,不过从1号店公布的2013年交易额为115.4亿元来看,同比增长了69.6%,若公布数字真实可靠,及时按照去年的增速计算,今年会在195.6亿元以上。


2015年战略重点:稳中求进,略显保守


于刚将2015年1号店的战略重点概括为“渠道聚焦、品类优势及高效运营”。


第一点体现在移动方面。于刚说,“移动是将来的主战场,我们采取全员移动,所有的功能、所有创新从移动开始,再把它放到PC上去,而不是反过来,这是所有资源全员移动,我们要充分利用移动的特制,自己敢于革自己的命。”


点评:阿里2014年第三季度财报披露,移动端占比35.8%;同一时期的京东移动端占比为29.6%,而1号店给出的移动端超过40%的占比,多少难以让人信服。因为就对比阿里、京东,1号店商品丰富度远不如淘宝、天猫,除了不仅品类比京东少,也没有微信、手Q两大移动流量入口。


我们所能看到只是1号店在移动端通过功能改造、促销手段向PC导流,于刚用移动“革自己命”的决心来自何处?移动端40%以上的交易占比,具体如何实现的?都是一团迷雾,让人看不明白。


第二是打造优势品类。于刚称,“我们认为生鲜是最后几块堡垒,也是几块的电商要攻克的,我们在生鲜上面今年要发力,我们已经找到了运营方法和手段,我们现在已经通过O2O方法给很多的社区提供服务。”


点评:先说生鲜电商的壁垒,这点毋庸置疑。生鲜电商中主要商品是蔬果,其市场周期一般在3~7天左右,从蔬果出园打包冷藏,到最后配送至消费者手中,期间的环节需要避免损耗高的问题。在重点城区选择自建冷链配送,非重点市场就外包第三方物流。国内生鲜电商多是打出“原产优质”、“有机健康”、“进口”口号,以此提高毛利。


线下比较有代表性的永辉超市,其生鲜类目毛利在12%的水平,一般都是在10%左右。超市选择生鲜类目,主要还是提升用户粘性,1号店同样出于这个目的,也会往高毛利方向选品,而用社区O2O方式做生鲜电商,这条路径比B2C“最后一公里”效率高,但以目前1号店的服务半径来看,仅限上海地区,下一步会做区域扩展配合。而于刚本人以供应链管理见长,能否在冷链上有所建树,会是1号店生鲜电商成败关键一环。


第三点谈及高效运营。于刚表示,“供应链是我们的壁垒,我们已经做到18天的库存周转,我们还要降到单位数。我们的人均买单效率业界最高的,但是我们还要持续的用科学的方法优化我们的供应链、仓库、配送和宅急送。”


点评:京东财报披露的库存周转是32天,按照1号店18天库存周转和高买单效率来看,背后的履约成本同样会最低,对此我向1号店方面询问过具体情况,但还是“尊重合作伙伴沃尔玛”为由拒绝透露。我从1号店PC和移动端的商品推荐情况看,80%的资源给了食品/饮料,所以推算80%库存商品是快消品,除了所谓的供应链技术优势外,商品属属性才是主要因素,而食品类目不像服饰、3C类目,有试穿、试用带来退换、换修等问题,自然而然履约成本低。


加大非食品类商品比重,是1号店未来转型的必经之路,综合到周转效率上,必然会有阻碍。这样不难理解,1号店要将库存周转缩短空间已很有限,而要缩短到“单位数”的目标,我持悲观态度。再说远一些,1号店需要在选品能力上有所提升,更重要的是在仓储、配送的布点上加大投入,这都需要大笔资金。


最后,说一下1号店2015年战略重点为什么保守了?


其强调的移动、生鲜、供应链都还是突出在战术上的优化,不足为奇。互联网金融、跨境电商两大业务并未囊括其中,阿里、京东两家已经开始跑马圈地。不过也能够理解,因为1号店在国内电商竞争格局中已处于第二阵营,不具备阿里、京东他们的资源优势,说于刚务实也说得过去。


但要做综合B2C平台,1号店早晚就会同当当一样,突破品类局限转型,只是目前1号店的扩品都是从食品关联度高的商品开始,在非优势品类中虽通过与京东、当当达成开放平台互驻来实现互补,可毕竟同床异梦。


2015年,如果1号店在互联网金融,特别是消费金融,以及跨境电商业务方面不做重点部署,等到2016年之后绕回来,可能就错过了时间窗口,严重些都会落后于第二阵营中其他电商的步伐,以后找投资、上市讲故事的素材就少了。

本内容为作者独立观点,不代表虎嗅立场。未经允许不得转载,授权事宜请联系hezuo@huxiu.com

正在改变与想要改变世界的人,都在虎嗅APP

赞赏
关闭赞赏 开启赞赏

支持一下   修改

确定

读了这篇文章的人还读了...

回顶部
收藏
评论8
点赞9