一年前，虎嗅专访了前天猫创始总经理、前当当COO《“电商老兵”黄若重出江湖：百恩百，会员制电商一毛不赚》，一年后的昨天（3月16日），正值黄若创业一周年，他在虎嗅微访谈进行了一场线上分享，不变的是他一如既往地看好中产阶级消费升级带来的机会，相信会员制电商在中国大有作为。变化了的是，半年多前，黄若已将公司名称“百恩百”改为成了“特购社”。
特购社如何将跨境电商与会员制电商结合，让习惯了免费、拿补贴的中国用户乖乖掏钱买电商会员？面对众多垂直海淘与阿里京东分食中产阶级消费者，黄若又有何取胜之道？
下面是黄若的分享摘编（Q—虎嗅；A—黄若）：
Q1：百恩百为什么改名“特购社”？您对会员制电商商业模式的理解是？
A1：最初我是想定义三个事情，分别是：会员制，进口，快消品。怎么理解这三个关键词。随着国内的消费升级换代，消费者对进口商品的需求越来越强烈。中国消费者对进口商品的消费需求，是一个从外而内的过程。大家先买好车、好手表、买包包，逐渐过渡到健康的要求，特别是食品的关注。
所以我们就定位是一家进口做快消品的企业。之所以做会员制模式，我个人判定电商走大而全的时代已经过去了，过去十年做大而全捞更多用户做市场投放，补贴式销售的时代已经过去了。现在用户的分层已经越来越明显了。我们定位是做会员制的电商卖场。所谓“会员制”，是更多瞄准中产阶级的消费需求。
把百恩百改成特购社，是一个无奈之举。当初把百恩百的域名注册下来了，但一开始商标就被人恶意抢注了，因此百恩百的商标就用不了了。加上我们是会员制卖场，一定意义上强调一种特殊购买，所以就改为特购社这个名字#一个提醒，创业者们要小心#。
Q2：你们从美国会员制电商Jet身上学到什么？他们如何做中产阶级群体？
A2：我们做特购社，其实是跟Jet同时上线的，某种意义是殊途同归，不是谁参考谁，而是双方都切到会员制这样的营销方式，都切到了更关注快消品的营销方式。Jet其实是一个平台，背靠大量云计算的科技平台，而特购社定位是一家线上的零售公司，是一家B2C企业，我们有自己的库存和买手团队。
Jet的基本做法，是通过强有力的云计算能力，比如说我今天在望京，我要买一盒咖啡，他会去算，根据我的地址可提供咖啡的商家，不管是线上线下，价格，过去服务的反馈情况，给我推荐一个综合性价比最佳的商家来为我服务，基本是一个改良版的平台。而我们是纯粹的买卖模式，我们提供商品，从海外进口商直接拿货。
这里我要强调，对于关注Jet的朋友，Jet的模式在美国运作，有两个前提在短期内在中国运行都比较困难。一，所有线上线下零售企业的数据化程度都比较高，可以通过云计算去抓取零售商的资料，而中国很多中小零售商其实并没有这种数据能力的。二，对商家的自律能力要求是挺高的，比如进货是否及时，商品是否不缺货不断货，对用户的体验，也是有很大影响的。
Q4：天猫京东在升级，垂直海淘电商也瞄准了中产阶级，你们有何与众不同的方式去获取中产阶级，让用户掏钱成为你们付费会员？
A4：特购社的商业逻辑。其实特购社现在刚起步，很多还在摸索和调整。特购社是个典型做分子生意的公司。分子和分母生意怎么区分？过去二十年的线下零售，基本上，大家都在追求做分母。
什么叫做分母。比如说我们现在是五分之二，要优化的话，可能要做到二分之一，才算优化。但现在很多人是做到十分之三甚至十分之2.5就觉得够了，这就是我比喻的做分母的生意，你会更多考虑你的增长速度，用户获取量，拓展新的类目，规模和市场份额有多大，这样你的分子会被无限放大，这个过程中你会有大量的投入，要烧钱，要融资，这就是典型的做分母的生意。
分母的生意在中国过去十多年的电商，二十年的零售里基本都有这种情况，强调市场扩张和规模。什么是分子生意？就是要从五分之二变成五分之三，这里面强调的是效率。例如单位面积的产出，每个单品的销售，库存周转天数的改善，每个员工的平均产出，每个顾客的平均购买率，总结起来就是：效率，这就是我认为的做分子的生意。过去很少人会追求分子。
这个大背景，是因为当这个行业还处于比较早期的时候，获得顾客就好比你去公海打渔，鱼在公海里，谁先捞到是谁，淘宝、天猫，大家都在烧钱，买流量，买用户，是典型的做分母生意。今天变了，消费者已经相对比较成熟了，用户不是公海里的鱼了，是别人池塘里的鱼了。比如用户原来在一号店、在京东、天猫，相当于你要从这里面把用户挖出来。
这个的难度会比在公海里打渔要多很多。同时整个行业的增长速度也在换，新用户增加比例，每个用户平均每年购买绝对额的增加，这种情况下你再一味的追求规模，企业会死的比较惨。现在的行业不是十年前的情况了，巨头已经占了行业、用户、流量的优势，你很难再有胜算。
在这种环境底下，会有像特购社去关注效率的产出，关注分子生意，我的分母、市场份额，用户基数，都未必要多大。但我每个用户的购买频率、满意度，粘性都要足够大。回到特购社本身来说，我们更强调如何有更好的服务效率和单位效益的产出。
天猫京东这边都在做升级，越来越多海淘都在瞄准中产阶级。那么特购社的优势或者说差异在哪里？整体上一个基本思路，对于天猫京东和海淘平台，他们的体量、用户量、商品数量肯定比我们大，但我们更聚焦。他们是打散弹，天猫京东就不用说了，海淘平台基本都有几万种商品。
我们聚焦进口，聚焦快消品，我们网站的商品数，其实只有1200多种商品，但基本都可以覆盖超市类商品的需求。从商品构架来说，我们更像线上的山姆会员店。比如一开始一号店是定位线上的沃尔玛，虽然后来做的事情会超出很多。而我们自己的定位，其实就是线上的山姆。
我针对的用户是中产阶级，我提供的商品是一些日常生活必需品，SKU不多，商品比占数会有控制，能保证满足大家居家、快速消费品的基本需求，从这方面来看，我们对海淘平台的抗击能力还是比较强的。海淘可以满足进口奶粉、进口轻奢、化妆品。但大部分用户并不会通过海淘去买一瓶酱油、两桶意大利橄榄油。因此相对海淘平台我们更聚焦，他们走散弹路线，而我们这种聚焦会落实在你对商品的选择和对品质的把控上面。
Q4：供应链这块，你们如何形成自己的优势？你们的货源与其他海淘电商有何区别？
A4：关于供应链，我们比较坚持源产地直采，源产地进口，我们做的是生活必需品，其实相对来讲是比较集中的，只有通过源产地的集中采购，才会有价格优势。比如说我们做很多油和奶粉等等，这跟一些海淘平台，导三手四手，是明显不一样的。
这个以外，其实我们特别注意发展自由品牌。比如我们认为符合中产阶级定位需求的商品，我们深入供应链，参与选品，参与制作。典型的例子是我们今年年初我们推出自由品牌罗杰斯，这个红酒是从澳大利亚进的葡萄酒。我本身也是葡萄酒的发烧友，我们是深入到澳大利亚的产区，一个个酒庄去看，去比对他们的原浆，选出最适合国人口感的葡萄酒。
做到这个成本的最优化，我们是从酒庄买酒浆，同时去酒瓶厂采购酒瓶。再把两者集合到车间去灌装，你可以理解为是我们自己来组装的，明显整体的成本会有降低。我们不用去采购别人的牌子，别人的牌子可能会有20%的品牌溢价，自己进口也不用经过进口商，各环节的看下来，我们这个品质的葡萄酒，大概可以以市场价5折的价格来销售。
Q5：刚才提到，你们聚焦日常生活必需品，但它们客单价比不过美妆、服饰、3C电子这些品类，如果要融资，接触VC质疑你们交易额低时，你们怎么说服VC？
A5：关于这个，首先我们先不管投资人。在商品层面，我们的商品虽然相对比较低价，但相对于服装和化妆品来说，他们是比较刚需或者说重复度比较高的需求。我们看消费者，我们会看商品价格的高低，跟用户的购买频率在很大程度上是走两条线的。商品单价越高，整体上在购买频率上会越低。比如说买钻石，人一辈子可能只会有两次机会会买到。
高端价的商品，例如手机、3C数码产品，他们单价高，但购买频次会比较低，哪怕服装、箱包、化妆品，他们的购买周期相对快消品会比较长。两边的悖论，看你是强调高端价，但购买频次比较低，还是相对低价，但购买频次比较高。刚才已经说过，我们做的是分子的生意，我们是希望用户能经常性购买的，这会更符合我们想要打造的会员制零售模式。
这取决于你的这个模型的着眼点是什么，是高单价的单次消费还是重复的购买能力和购买度，这个问题有答案后，再去回答VC和风投就很简单。我们认为好的模式，风投自然会为你的项目背书，15年我们A轮融了1亿人民币，在我们基本没起步的情况下，这很大程度就是市场和投资人对这样的商业模式的认可。
Q6：垂直电商还有什么机会么？对创业者融资方面有什么建议？
A6：这个问题目前比较突出。尤其是去年下半年整个资本市场是整体变冷。我个人有不同的看法，是因为前段时间资本市场太热，而现在慢慢回归常态了。现在不是随便拿着两三个PPT就能去获得融资，整体来说，现在还是一个比较常态化的资本市场。
以前我做了几年的投资，80%的计划书，在我看来，其实是不及格的。从这个角度出发，一个好的投资计划书应该包括什么东西。有几个基本维度是必不可少的，东西在精不在多：
一，你要说你现在要做的这个版块的市场、潜力、前景规模有可能有多大。
二，你要做的市场，目前状况如何。是有领头羊呢？还是基本空白呢？
三，如果市场看好又没人做，那为什么它做不起来，没人关注？
四，你基本的财务模型，你一年要做到多少，三年要做到多少。需要多少钱，多大比重用于做什么？
五，团队，核心团队的构成，背景，以前的履历里有什么特别闪光的地方。团队互相之间有多强的互补性和共融性。
第二个分享，很多创业人找投资人会特别着急。其实投资机构都会有不同的标准，但基本的评估是八九不离十的。如果你找了5-6家对你都不感兴趣，找5060家也是一样的。这时你要反省了，是你的模式有问题，还是要价太高？
第三个分享是你要对自己的要价有个准确的心理预期，不是一上来就说给我5千万吧，占我15%，再过几天说三千万也行。这样会让投资机构觉得你在信口开河。商业上的讨价还价，要在正负的10%-15%，不适合乱来。
Q7：中国用户享受惯了免费，O2O出来还有了补贴，会员制电商让中国用户反过来付费，要做大，您的信心来自哪？
A7：我一直这么认为，补贴式的销售是对市场掠夺式的营销，本身是不健康的，很多创始人的心态会有烧别人的钱，对自己来说没有太多损失。在行业早期阶段，靠烧钱烧出一个市场规模，是无可厚非的。但有两个基本条件：
一，在市场的早期阶段，比如03-04年的淘宝，06-07年的京东，今天出行的滴滴快的，相对来说这个版块的早期阶段你有先行的优势。
二，你确实有海量的资本背书，烧钱背后有几亿的投入，不是说每个资本都有这样的投入和心理准备替你承载这些。总的来说，靠烧钱做电商和O2O，并不是一个常态，但很多时候，我们容易把个例当做常态。
在这种情况下，特购社坚持的会员制模式，因为我们定位是比较窄的，我们做的是立基市场。我们不需要获得几千万用户，我们可能只要几十万用户就能运行起来。所以第一，我们不靠补贴，不靠大规模的市场营销。第二，我们靠会员服务，坚持优质产品，实打实的低价来服务用户，来试图维护一个用户的重复购买力。从长远来看，这是一个慢火熬粥的过程，我们做的不是一个速食的东西。
Q8：亚马逊做了会员，京东也开始做自己会员了，但主要是物流方面的优惠，未来B2C电商开展会员服务会成为一种主流吗？夹缝求生，你们会不会感到有压力？
A8：亚马逊做了会员，京东也做了会员。他们在物流方面会比我们更有优势，对于夹缝生存的特购社一定也是会有压力的。只不过就是，特购社定位会更加聚焦，消费者的需求和升级后会员的需求，我们都只做快消品，我们不可能在所有商品类目里去对标京东亚马逊，会持续针对中产阶级的快消需求做聚焦。
现在消费者的期待值也越来越高，大公司又不断的以“大屁股压人”，以品牌效应和销售贴补。但我们从聚焦出发，比如京东有1亿多用户，特购社只有50万，但只要我们抓住这50万用户的重复购买力，也足够支撑一个可盈利的会员制的电商公司了。