虎嗅注：本文来自Economist.com，由虎嗅编译：
苹果与特斯拉是两家当世被谈论得最多的公司。它们都是高度垂直整合企业。苹果不仅要写出大部份软件，而且还要设计自己的芯片、运营自己零售商店。特斯拉的电动车80%都是它自己制造并直销给用户。同时，特斯拉也建造了服务网络，在内华达沙漠里建立了全球最大的电池厂。
一个世纪前，这种垂直整合曾是王道。公司靠收购原材料与供应商来进行“后向整合”，而靠买渠道来进行“前向整合”。标准石油公司除了拥有油井外还拥有运油车与精炼厂。卡耐基既拥有高炉，也还拥有铁矿床与火车运力。在亨利·福利1926年的著作《今天与明天》中，他认为“垂直整合”是他成功的关键。“如果你想把这事做对，那就得自己来。”他声称 ，福特可以在84小时以内完成以下流程：将矿从明尼苏达福特的矿井采集出来，运到福特在底特律的胭脂河厂区里，组装成Model T车并开上芝加哥的车道。
而今天，类似上述的捆绑与集中已很少见了。过去30年，公司普遍都专注在它们的核心业务上，把其他业务分包给不同的专业供应商。钢铁厂商出售他们矿产运营部分，而汽车厂商则甩掉他们的的零部件生产。
一种观点认为，当市场发育初级时，控制上下游是有意义的，因为要么主要原材料供应稀缺、要么承包商会骗你。而当市场变得更成熟，这样的判断便不复存在。要感谢全球化，公司总是能找到新的资源以及更好的供应商。
然而，越来越多的公司却有了新的思考，这在信息科技领域最为显著。这个产业的领袖们曾经可是在外包革命的核心——垂直整合型公司IBM为了降低成本曾尽可能地把业务外包出去，而微软正是靠着专注在狭窄但极其有价值的一个领域：个人电脑的操作系统，得以爆发。现在，许多硅谷公司以“全栈”而自豪（译注：意即打造一套从完整的、端到端的产品或服务体系），但是重新集中的模式从时尚业到制造业，其实四处可见。
出现这种反转的原因很多，而最突出的有五个。其中最重要的是就是“简化”。消费者愿意为集成良好的产品付出更多的钱，他们无需去应付不同的供应商，也无需去装卸不同的部件。他们想要的，就是简单地按下一个按钮，然后让机器去做剩下的事。很大程度上，这就是苹果倾向于集成模式的原因，做出类似选择的还有无线恒温制造商Nest。
第二个原因是，活跃在科技前沿的公司常常发现它内部的运作反而更有效率。对时刻在投注未来的公司来说，它们除了向新的冒险投入大把金钱别无他法，它们不可能从别处去采购配件。这就解释了为什么特斯拉要造巨大的电池厂，因为电池的可用容量已是这家公司发展的最大瓶颈。波音曾试图把它787梦幻客机70%的制造工作都外包出去，分给几百家不同的供应商以降低成本，这个外包力度前所未有。结果被证明是场灾难：延迟交付、咬合不到一块儿。后来波音只好重调方向与进程，把制造放回公司内部进行，还买了一个工厂。
第三个原因是“选择”：市场上提供的东西越多，与用户建立起关系这事就越重要。Netflix与亚马逊现在都在做他们自己的电视剧，就是为了防止用户去其他地方买付费内容。Harry’s，一家给它的订户定期发送剃须刀与剃须膏的美国公司，就花了一个亿买下了德国的一家剃须刀片生产厂。
事实上，公司的响应速度可以巩固用户的选择。西班牙时尚品牌Zara从来就抵制一切外包。事实上，他们一手运营他们自己的成衣厂，雇佣他们自己的设计师、运营他们自己的商店。这给了他们巨大的优势：他们可以捕捉到最新的潮流，变成产品，通常是小批量的，在几周内就能上架。而垂直整合度没那么高的品牌如Gap、American Apparel等，则发现他们受困于昨天的库存，因为他们无法让供应链迅速地生产新品。
另外就是现在有一种情绪，混合着人们有对地缘政治的老式忧虑以及对环境的担忧。
2014年，意大利糖果厂商费列罗收购了土耳其榛子供应商Oltan Gida 100%股权，后者贡献了土耳其三分之一的榛子产量，而榛子正是Nutella巧克力酱的主要原料。2015年，瑞典家具公司宜家，在罗马尼亚与波罗的海地区买了将近10万英亩森林。而2015年的早些时候，中国央企中国化工，则以430亿美金的价格买了瑞士种子与农药公司先正达，其驱动力是政府对食品安全的考虑。还有就是：歌诗达邮轮与迪士尼都在加勒比与巴拿马区域买了岛屿，以确保他们的邮轮旅客在邮轮航线上有空闲与天然之地可以游览。
然而垂直整合的复苏潮流还是面临一些问题。对大多数平常产品而言，外包的逻辑依然成立且强大。而且，今天的捆绑不如亨利·福利时期的有那么大的企图心。比如苹果，也跟很多外包制造商如富士康进行合作。况且，整合也不是那么好做的。特期拉在4月11号因为一些小故障原因召回2700辆SUV，导致其光芒受损。也就是说，公司在“内包”与“外包”之间寻求到正确的平衡，显然甚是复杂，这比汤姆·彼得以及他的追随者对公司的告诫——“专注在自己最擅长的事上，把其余工作外包出去”——要复杂得多。