Blues参加了混沌学院研习社组织的产品经理课程分享，分享的同时也是在学习。两天时间，在上海，四场分享：
阿里云产品总监汤子楠：《2B产品如何从0到1运营种子用户》
梅沙科技创始人Blues（兰军）：《工具到生态系统的构建：YY1.0——8.0版本沿革之路》
支付宝前资深产品经理陆树燊：《把产品当作孩子来养》
辰德资本合伙人梁宁：《产品经理的必修课》
一位研习社的同学，一边听课，一边做出了这份叹为观止的手绘笔记，征求他的同意，Blues将这份刷爆研习社朋友圈的课堂记录发出来，后面还有Blues整理的36条课堂笔记精华文字。
手绘笔记
上面的手绘课堂笔记，来自高伟，他目前在做企业和个人视觉化思维的相关课程、视觉同声传译，有兴趣的就在微信搜索公众号：有画说，关注高伟的公众号，高伟有画说。
36条课程精华
人性的弱点：色欲，贪婪（红包、免费通讯、免费下载），虚荣（朋友圈、等级制度、身份标识），窥视（附近的人、秘密），惰情（不用打字语音留言、不出门的O2O，个性化推送的今日头条）。
一个人拿出来的，就是他能达到最好的。
不能把希望寄托在人的改变。
最大的成本，就是用错人。
流行即流量，一切零售的机会，莫不是发现了新的流量洼地。
你的产品，是你能驾驭的产业链的长度、力度与精准度。
与令你困扰或者厌恶的现实对捍，这就是你的产品的发端。
社群的崛起＝以产品为中心的营销+以人为中心的连接。
有资金并不一定公司就能成功：以网易为例，讲解了公司的资金不是想象的可以灵活使用，相比而言小公司的资金使用限制较少。
有政府背景也不一定成功：政府关系很复杂，很难方方面面都很畅通，现实中众多富二代官二代也很少有做实业做大的。
回到产品的小时候：回到一个产品的baby发展时期，比研究它做大后要有意义，用户从零到一万再到十万是非常困难的。
不要过分依赖数据：数据只会告诉你什么是错的，而不会告诉你什么是对的，用数据去验证你的做法有没有问题。
数据预估要接近真实：数据预估要考虑到很多实际情况，拿市场全部的份额去预估是毫无意义的，因为全部的份额是无法做到的。
调研真正的用户：产品有无效果应该去调研真正的用户，看用户是否真的需要它，自己也要转换成用户身份去亲身体验一段时期。
多思考多去“决策”：多去换位假如我是那个公司CEO，我思考后的决策做法是什么，多去思考记录下来，日后去看自己当年的想法是否正确，这是不需要成本的“决策”。
大公司的微创新可以干掉一个公司，人家做锦上添花都能够赢，而小公司必须要做到雪中送炭才能赢。
当年很多人觉得YY界面不好看，显得比较土，我就说慢慢来，先满足核心需求。因为我一直觉得挑剔的高富帅大部分是互联网的旁观者，而真正满足草根需求的时候，才会一触即爆、水到渠成。
当一个客户签约使用你的服务，意味着从那一天起，只要他不离开，每年都是要给你钱的，你锁定了他未来相当长一段时间的消费诉求。所以当你不断去积累的时候，会发现每积累一个客户，都是为未来的几年积累企业发展的现金仓库。
运营的四个基本活动包括：拉新、转化、留存和促活，淘宝系的运营，80%的精力是放在前两项的工作上的。促活和留存什么时候才会进入视野？增长乏力的时候。这是2C很常见的思路：增长变缓时，我才要开始做深耕。但是企业级市场，这个思路要扭转过来。
淘宝系运营的转化：下单之后，基本运营活动就结束了。但是对于阿里云而言，下单之后，运营才刚开始。
淘宝系的购买，不太容易有连续性，看到京东便宜，我就去京东了。但是企业不一样。
企业的连续购买，背后实际上是企业业务不断升级的诉求，只要客户还活着，他还在不断的发展，就一定会有不断购买的需求。
电商里面非常有价值的策略，叫做捆绑销售，比如说我要卖的爆品是锅，搭配一个炒勺一起，给你套餐打八折，虽然炒勺不是你想买的，但是用得上而且便宜，我还是会买。所以企业级产品也打包一起买，客户是不买账的。为什么行不通呢？因为企业每一次购买背后是有非常明确的需求的，你花了公司的钱去解决一个十年之后才发生的问题，这是不现实的。
2B的企业实际上不具备快速增长的属性，每年能够保持百分之百甚至200%的增长率已经了不起了，很难达到2C企业爆炸式的增长，这也意味着短期积累用户的模式是讲不通的；2C可能是一个百米跑，而2B是马拉松，要做一个长期的规划，如果不想清楚商业模式，可能会死的很难看。
为某一个客户提供定制化的服务，因此这实际上是一个2B的创业者和经营者需要去面对的陷阱。
对于2C而言，一招鲜，吃遍天；对于2B而言，产品、服务、销售缺一不可。
企业服务是一门关于信任的生意，客户首先要信任你的品牌，才会购买你的服务，因为这个东西是跟工作的安全性相关的。比如，作为企业IT的采购者，他买了一个服务，如果服务出了问题，他是要为企业承担责任的。因为采购的软件出了故障，被扫地出门的大有人在。也因为这个原因，企业的IT服务，是重机制不重体验的，它的关键是稳定、可靠、可用。
2B和2C的运营策略是不一样的，当你想进入2B的市场的时候，切忌拿着2C的策略。如果你真的想做好这个市场，做好打持久战的准备。
互联网公司定义了一个全新的岗位叫做运营，是传统公司里销售加上市场两个部门做的事情。作为一个2B的互联网企业来讲，需要非常好的设计销售和运营这两个岗位的配合。
微信为什么会做出来，是2010年底的时候，KIK在美国用一个月的时间获取了一百万的用户，它是一个用手机通讯录传播的一个发短消息的软件。张小龙马上意识到，我们是不是也要做一个这样的东西。其实当时的团队已经在做手中游，邮箱的手机版，发现了KIK之后，马上给小马哥发邮件，然后很快就立项，把手机端的邮箱改成了微信。于是就有了微信后面的故事，但是KIK在国外仍然是一个非常小众，没有什么名气的产品。
早期的朋友圈就是在参考Path，怎么参考的呢？微信团队在做朋友圈初期，决定参考Path，基本上整个团队都在用Path，体验竞争对手产品，后来发现学Path不行，又去学Facebook，于是整个团队都去用Facebook。大家想一想你们在学竞争对手的时候，有没有这样，让整个团队都去感受？
脱离用户需要的抄袭。支付宝把微信抄过去，现在支付宝里面能够发表情、发生活圈，但是有人在用吗？这就是典型的脱离用户需要的抄袭。
“抄袭”必须具备三个能力，一个是洞察力，王兴也好、张小龙也好，发现别人这个东西在萌芽的时候洞察，把它抄过来。第二是执行力，微信团队在执行的过程中，不停地改不停地加不停地做，这是典型的执行力。执行过程中还有一个东西叫克制力，就是，不要别人做你就抄，不要做不聪明的“抄袭”，你要克制。在你用户只有一万的时候，不要想着我用户有一百万的时候这个功能有用，先放上去再说。
业务类的产品比如淘宝，实际上做的事情就是商户和用户之间的平衡，卖的多了，买的才买得到。买的多了，卖的才卖得出去。如果突然拉进来很多商户，用户数没有上来，商户会发现东西卖不出去，就会离开。如果用户数暴涨，发现没有想要的东西，也会离开。滴滴也是这种情况，所以业务类的产品不怕快速增长，它怕的是某一方快速增长。
社交、社区类的产品，快速增长的问题就是内容质量失控。像来往，结构性的变化来了一些用户，发的内容不是真实社区的内容。
现在大家的朋友圈里面有人晒娃的、微商的、旅游的、自拍的，虽然都很讨厌，但是加起来就还好，这就是我们真实的生活圈。但是来往里面的圈子未必是这样的，所以内容质量失控是最可怕的，因为你原来的用户失望了，新来的用户一看内容不行，也走了。
公众号作者BLUES（兰军）梅沙科技创始人；原迅雷产品总监，腾讯、YY语音高级产品经理，公众号ID：bluemidou；原创3年自媒体人。