虎嗅注：著名科技博客Stratechery撰文称，沃尔玛的物流配送和商业模式存在很多问题，也没有很好的考虑消费者的需求。因此即使收购了Jet.com，在电子商务领域也无法与亚马逊相抗衡。
以下内容来自科技博客Stratechery，原标题为《WALMART AND THE MULTICHANNEL TRAP》，作者Ben Thompson，虎嗅译。
1991年2月沃尔玛销售额超过了全美最大的零售商Sears后，Sears的发言人Jerry Buldak对媒体表态，公司与公司是不能比较的：
“我们的使命是让Sears称为实力最强的综合零售体，让我们的品牌和产品更加独特，通过这种方式可以讲Sears与其他连锁超市或折扣店区别开。”
和其他的零售商不同，Sears向消费者提供保险和金融服务。Sears的自有信用卡业务拥有2800万用户，还拥有遍布全美的售后服务网络。
25年后，Buldak“唯我独尊”似的声明仍然值得人们注意，特别在Sears正在萎缩的背景下。
1962年在零售业历史上有着浓墨重彩的一笔：俄亥俄州零售商F.W. Woolworth公司创建新的打折零售商品牌，名为“Woolco”；S.S. Kresge在密歇根州成立了Kmart；Dayton公司旗下首家Target门店在明尼苏达州开业；Sam Walton开创了沃尔玛。这四家公司都以相同的模式立身，商品尽量保持低价。低价对消费者的吸引力超过人们的想象，价格低了销量自然就上去了，盈利能力也就增强了。
Sears将自己的品牌介绍给美国的中产阶级。他们将产品信息汇总，印刷成册。二次世界大战前实体零售店快速发展时期，Sears的策略在中产阶级中引起轰动，虽然他们的商品价格比折扣店高，但品质和高端零售店的产品相差无几。但到了Buldak声明的1991年，Sears模式显然已经不再适宜了，他们没有考虑顾客的需求。
竞争中的沃尔玛
曾经作为网络图书经销商的亚马逊继承并发展了Sears的策略：低价但更多选择，亚马逊还能提供给消费者难以置信的便利。沃尔玛感到了威胁，公司股票价格下跌。去年夏天（即2015年夏天）沃尔玛的销售停滞不前甚至下滑的时候，亚马逊的市值超过了沃尔玛。
沃尔玛在市场中面临激烈竞争，除了老对手Target，还出现了新的竞争对手如Kroger，折扣力度更大的Aldi。当然，最强大的还是亚马逊。
沃尔玛在1999年上线自己的网站，公司对投资者们保证他们能处理好竞争。美国地区线上零售部门主管Joel Anderson在2011年财报电话会议中喋喋不休、“令人作呕”的不断重复他们线上销售策略的核心内容。
我们线上销售和差异化的关键点是建立一个可持续的渠道解决方案。我们将从三个领域努力：
第一个就是大打“分类”牌，线上服务将成为线下服务的延续。线下业务制定策略，我们的任务是扩大分类。
第二点，我希望更重视物流，因为很多人都在讨论我们的物流能力。我们将推出一项价格合理的第二天送达业务，通过这种办法我们可以更好的下沉至之前我们没有涉及的农村地区。
第三个方面就是配送：我们有近4000家门店，这将帮助我们有更多的灵活性为客户提供更好的物流选择。
上周我们整合了不同的配送项目，现在变为平行的三个免费项目。这是多渠道策略开始发挥作用的绝佳案例。
Anderson用三个英文单词形容了沃尔玛的新的配送项目：“快速”（fast）将订单送至本地店面，小件货物“更快的”（faster）送达顾客手中，更小件的货品“最快的”（fastest）送达、可以达到当日预订当日送达。Anderson总结称：
“快，更快，最快，这是一种不可复制的物流体验。”
这是一个“Buldak”式的声明，满满的都是正能量：这种模式很难被模仿，当然了！因为根本没有人想这么做。沃尔玛的物流策略和Sears很类似：忽略客户的需要，“闭门造车”制定的策略，所以难怪沃尔玛会失败。
多渠道陷阱
沃尔玛最初的策略有三个短板：
沃尔玛的策略过于复杂，影响消费者选择服务
“Fast faster fastest” 策略之下消费者需要去了解哪种方式最适宜自己，哪种物流方式应对的是哪种产品，这么复杂的策略对消费者是一种困扰。如果他们想亲自买东西就驱车去沃尔玛，他们希望送货上门就选择亚马逊，他们清楚的了解从两种方式中能得到什么。
传统零售业的后勤系统不适用于电商
沃尔玛的后勤系统包括大量为线下门店服务的物流配货中心，这些中心由沃尔玛自有的运输车队相连。表面看来这种方式同样适用于电子商务。但是，现实生活中你可能需要把一天的时间都用在发货上，这时候你发现这与线下门店发货方式是完全不同的，为一家公司解决问题会提高成本，还让其他公司的问题更加复杂了。
亚马逊现在面对环境比沃尔玛过去的更复杂
沃尔玛用了几十年时间在小城市建立门店，不仅杀死了当地零售店，还让大城市的人不许频繁光顾城市中的商店。沃尔玛还没有很好的渗透农村地区，但居住在农村地区的居民经常选择光顾沃尔玛或竞争对手的门店。现在亚马逊做着和沃尔玛一样的事情，现在的情况更为多维了。以让人难以拒绝的价格购买一些商品并送货上门。在过去，物流最长超不过两天，最短也要两小时。
沃尔玛最终用一种更有效的方式做出回应，他们以33亿美元价格收购Jet.com。Jet.com用这种方式向消费者做了一次宣传，成功的引起了他们的关注，沃尔玛则得到了电商业务需要的技术、基础设施、管理团队。
沃尔玛和Jet.com胜算不大
因为双方的商业模式存在问题。
亚马逊则已经完成了新模式的转型。大部分亚马逊商品是以低利润甚至零利润销售出去的，盈利则来自第三方支付的费用和Prime年费。
很遗憾，对沃J双方和其他的竞争对手来说，他们都要付出惨重的代价。亚马逊零售今年才刚刚迎来与AWS云服务业务相同的回报率，后者已经统治市场很久。第二季度零售业务的营业毛利为2.09%，数据并不亮眼。但如果你发现同比增长了181%呢？第一季度的更低，仅为1.73%，但同比增长了499%！
当然和沃尔玛的4.6%不可同日而语，但对亚马逊而言，他们有很多方式盈利。对沃尔玛来说，不了解客户的需求，试图以公司感受代替客户需求来构建一种模式，代表了太多的责任。