柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？
为正确的核心价值观和使命感所驱使的人，所赚的钱比纯粹以赚钱为目的的人赚钱更多。
前言
我们相信：世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生，每一个对世界最成功企业的出众特
质感兴趣的人，也都应该阅读这本书。我们如此斗胆声明，并非因为我们写了这本书，而是因为书中提到的公司确有很多可资借鉴之处。
我们做了长期研究，写出这本书，就我们所知，没有人这样做过。我们选出一组真正杰出、历经岁月考验的公司——这些公司平均创立日期是1897年，从它们创业之初开始研究，历经所有的发展阶段，一直到今天为止。同时，我们也把它们和一组历史相当但是未能获得同等地位的优秀公司做比较研究。我们研究它们处于草创时期的状
况，研究它们处于中型企业、大型公司时的情形，研究它们如何应对世界发生的急剧变化（两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡等等）而基业长青。整
个研究、写作期间，我们始终在问：“是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业？”
我们希望超越今天无数的管理理论和时髦概念，决心发现历百年而不变、系杰出公司于不坠的管理原则。在这个过程中，我们发现，今天很多“新颖”或“创新”的管理方法其实一点都不新鲜。
后记
我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的发现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。
问：我不是CEO，应如何利用这些发现？
答：可以做很多事。
首先，你可以把我们的大部分发现用在你的工作区域，不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态。在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题？”你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立教派般的文化。当然，这样多多少少会受整个组织的理念限制，但是仍然有发挥的空间。如果是整个公司没有明确的理念，那么你更有理由（和自由）在你所属的层面树立一种理念！
整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。一家电脑公司的制造经理对我们说：“我已经厌烦再等待上面的人一起行动，所以，我就从我自己的人开始。现在部门里有一套清晰的价值，我们根据这些价值来管理，这样让我的手下工作更有意义。我们在公司里有一个强烈的自我形象，而且约见新人时会注意看他们是否符合本部门。大家都觉得与众不同，我们甚至有自己的外套和帽子。”
个人视角终有局限，如有非虚构类好书新书推荐，还望投稿或微博私信@潘乱兄
读点：保存核心，刺激进步
文/卡索（腾讯网友）
如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？他们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？带着这些问题，卡索将全书要点归纳如下：
1、“造钟，而不是报时”
一个很新的视角，高瞻远瞩的公司能够提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。
高瞻远瞩的公司领导人更加注重组织的建设和调整。
2、如阴阳太极图，兼容并蓄
不受二分法限制，同时拥抱若干层面的两个极端，不在非黑即白之间选择而是想出方法。
兼容黑白：变革和稳定；保守和勇猛；低成本和高品质；
创新的自主性及一贯性和严格控制；
为未来投资和短期优异表现；
靠有秩序的规划追求进步和机会主义的摸索；
为股东创造财富和为人类行善；
理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）。
不仅仅追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。
3、超越利润的追求
比如默克战胜疾病协助人类，比如索尼的先驱精神，激发个人能力做未知事物探索者；
比如福特当年人员、产品、利润的重要次序；
比如惠普风范科技创新为社会做贡献，对股东强调公平的报酬率而不是最大的报酬率。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但对高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气等一样，这些不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。丰厚的利润不是首要目标，而是一步步达成使命的附属品。对公司如此，对个人也应如此。
4、核心理念两个组成部分---核心价值观和使命。
核心价值观是原则。没有所谓一定正确的核心理念。
有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。
有些公司，像惠普和马利奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺世全和迪斯尼却并非如此。
有些公司，像福特汽车和迪斯尼，把产品或服务当做公司核心理念的重点，其他公司，如IBM和花旗银行却并非如此。
有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺世全却并非如此。
有些公司，像摩托罗拉和3M，把创新当做公司理念的核心，其他公司，如宝洁和美国运通却并非如此。
理念的真实性和实践理念的行动比理念内容更重要。他们固守根本，这根本不是产品而是理念。高瞻远瞩的公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着 当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势变化而改变，重点不在他们相信什么而在他们对信念的信仰有多深。比如，迪士尼不是为了替小孩制造卡通而是“用 我们的想象力，带给人们快乐”。
保存核心（不变），刺激进步（变）。
5、设定胆大包天的目标。
索尼晶体管的突破， 改变日本产品的形象。
沃尔玛5年内做到全州最好的杂货店，每十年设定一个新目标。
IBM360的豪赌， 波音民用的喷气飞机。
就像攀岩，对不知情的，攀岩可能即便不愚蠢也大胆而冒险，可攀岩人有能力的话，知道掉下去会死的想法只会更刺激他，对自己的能力有信心。
什么是这样胆大包天的目标？1. 极为明确动人 2. 远远处于轻易可达区域之外 3. 本身大胆而振奋人心 4. 有潜在危险 可能会满足。
留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步
思考： 为什么不为自己也设一个胆大包天的目标呢？如40岁之前成为成功的CEO？
6、教派般的文化
高瞻远瞩的公司内有几个特点：热烈拥护的理念；灌输信仰；严密契合；精英主义。但他们的教派一样的文化，并不死板僵硬，反而他们适应世界变化展现能力时，正是他们教派般的文化展现最强烈的时候。
宝洁的“精英文化”，中级和高级的职位只限于由忠心不二，在公司内部成长的宝洁人担当。
迪士尼的新人训练，IBM的员工陪训。
7、择强汰弱
3M的鼓励创新的公司文化给我留下了深刻的够够印象。
虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。
某件好事的发生可能有点意外，但是创造出一种允许这种好事发生的环境，绝非偶然。
刺激进化式进步的五大教训：
试一试，而且要快！无论如何不要呆坐着不动。
接受必然会有的错误。
采取小步骤。当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。
给员工所需的空间。
机制--构建滴答作响的时钟。
在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。核心理念好比自然界的遗传密码。
8、自家经理人
高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。
他们更会选用自家培养的经理人，也许会有杰出著名的魅力领导，但关键还是培养出这个领导和许多个这样的领导的机制，如GE。真正重要的问题是：公司的下代，下下代等等的表现有多好？个别的领导终究会凋零，但一家高瞻远瞩的公司却能迅猛前进几个世纪，追求远远超出任何领袖的使命，并展现其核心理念。
9、永远不够好
安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态。
要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。
宝洁的内部竞争机制
沃尔玛打败明天
惠普：如果你想创新，必须自力更生
他们总是问自己：“我们明天如何比今天做得更好？”高瞻远瞩公司能取得成功主要不是因为目光高人一等或有“秘诀”，而是：自我要求极为严格。要保持其地位极 需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，要发自内心对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝。不把表现优异作为最终目标，代之以明天要做得比今天更好的严格纪律。这样，在外部世界发出要求之前就刺激变革和改善。像沃尔顿“让每天都过得有价值，直到尽头”，就像那个黑带的故事，黑带真正含义是代表无休止的磨练、奋斗和追求 更高标准的历程的起点。“你可以接受黑带，开始奋斗了” 。
10、最后要记住四个主要观念，作为今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：
做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
拥护兼容并蓄的融合法。
保存核心、刺激进步。
追求持续一贯的协调一致。