日前召开的世界互联网大会，头条（T）、美团（M）和滴滴（D）三家互联网公司的CEO，在乌镇一家咖啡厅里办了一场长达三个半小时的闭门论坛。
三人认为互联网下半场在很难大规模获取用户的情况下，要提升单客价值。如果企业是在很长的赛道上竞争，前期亏损获得竞争优势是可以接受的。
以下内容摘自三人谈话：
如何看待互联网下半场
骆轶航：今年王兴和程维都提到过“下半场”的概念，大致是说，流量红利和技术增长红利差不多耗尽了。昨天李彦宏有一个主题发言，移动互联网的战争结束了，未来不会有独角兽。你们三位，美团、滴滴、头条，算是移动互联网时代起来的超级独角兽了。你们到底怎么看“下半场”这个问题。
张一鸣： Robin说移动互联网结束，那我们看看，在更大的尺度上，所谓的“移动互联网结束”意味着什么，或者说“下半场”这个词是在多大周期内来说的。
移动互联网只是整个信息技术大浪潮中很小的一个部分。我们说新技术，信息处理，通信，TMT，如果以这个角度来说的话，移动互联网肯定不是一个分界点。
我觉得移动互联网暂时过掉高峰了，但是更多的连接，更多的数据，更强的处理能力之后，应该还有机会有大的变化。信息技术还在继续展开之中。
骆轶航：大的变化，大的技术，中间可能会有一个短的摸索期和一个沉寂期。
张一鸣：可能会有短的沉寂期，就是从市场渗透率的角度上来讲我觉得可能上半场已经结束，中国可能过一半了。
王兴：全球也差不多。
骆轶航：王兴怎么看“下半场”？
王兴：我喜欢思考一些边界的问题，划分一半一半是最容易的边界。很多问题都是A乘B的问题，例如用户数乘以每个用户平均时长，那是总花费的时长，或者用户数乘以每个用户创造的价值，是总价值。
增长有几种情况，一个是A涨B也涨，这个增长最快，一个是A涨B不动，这是一种增长形态，另一个是A涨B下降，就这几种组合。可能最早两个都涨，用户数快速增长，还能翻倍，每个用户的价值也能够翻倍。
到今天，从用户来讲，中国的网民正好过了一半，中国十三亿人，现在7亿网民过一半。全球也正好差不多，那么你的用户数不可能翻倍了。但是每个用户能够创造的价值还远不只翻倍的空间，还有巨大的、甚至是几个数量级的上升空间。
骆轶航：对，但挖掘起来，中间可能也是会需要有一个振荡期和一个摸索期，还是会很快，这事是可以无缝的下来？
王兴：就像钱穆当时有句话，叫“过去未去，未来已来”。它是完全交织在一起的。
程维：就像人一样，我觉得上半场，就是人的早期他是长身体，看他越来越大，但是20岁以后就不会再越来越大了，但是你的智慧，你的心智，你会越来越成熟。
这个平台也是一样的，它不再靠更多的连接，就像王兴讲的，可能是UP值，可能是其他的一些，可能是更多密度以后，带来的这种大数据和人工智能的突破，它可以更高效率地完成重构这样的一个产业链，这个可能进入更深刻的这种形态，包括了国际化。
如何看待快速扩张
骆轶航：你们三家是用一种现象级的速度在去扩张，你们是否反思这个很快的发展，是不是过快了？
张一鸣：对，我觉得确实速度非常快。但是我有时候又在想，有慢的可能性吗？或者，慢是否会让我们更好？在2012年之前，大家都是强调精益创业，那本书刚好流行，提出控制团队规模。
我觉得精益创业不符合长远发展，长远发展是不会等人、等组织自然扩张的。我觉得大家都还可以更快，其实可以更快的。
骆轶航：所以快没有造成任何负效应对今日头条来说？
张一鸣：因为快，导致你慢的那部分会有负面效应。事情有节奏嘛，如果你赶不上事情的节奏，你就会有负担。比方说公司的成长要求你国际化，你没有跟上，那国外的市场就没了，当地对手就起来了。甚至海外的对手就进来了。
骆轶航：程维你也这么觉得吗，就是如果不快的话，Uber早就把你们给制住了。
程维：互联网早期的比赛规则跟现在有很大不同，不能简单地把上半场的一些胜负经验直接照搬。在BAT创业的时候呢，大家并不懂互联网，并不了解互联网发展的规律。但现在我们再创业的时候，大家对互联网是非常了解的。
之前的竞争有点像拉力赛，大家80迈的速度开三天，现在有点像F1，200迈的速度三圈，直接就决胜负了。而且资本非常推波助澜，使得这种竞争就像F1赛道里面的直道竞速赛，就一个直道。油门踩得狠。技术跟不上，团队跟不上，组织跟不上，资金跟不上，那你就不行了。
王兴：我觉得快肯定是需要的，就像物理上面，第一宇宙速度环绕速度，第二宇宙速度逃逸速度，慢于一定的速度是脱离不了大气层的。
程维刚才用F1打比方，我也想起来一场真实的比赛，舒马赫和阿隆索在一个很经典的最后对决的时候，双方非常的近，长期的齐驱并驾。就在最后关头，谁先松油门，或者谁先踩下刹车，决出胜负。经过长时间激动人心的僵持之后，最后阿隆索胜出了。事后别人问阿隆索为什么，他说那一刻我是这么想的，大家都不松的话，可能车毁人亡，他有小孩，我没小孩。他应该让我。这个是很极致的竞争的时候，其实有点残酷，对人性是个考验。
但另一方面，当竞争到极致的时候，有可能出现另一个问题，就像拍卖，拍卖有个说法可能就是winner’s curse（赢者的诅咒）。这是拍卖理论里面一个比较经典的研究，如果大家疯狂的竞争，就可能出现第一名通常是超出实际价值的，不太划算的。
如何看待企业亏损
骆轶航：大家都知道，滴滴和美团现在都不能说是盈利的公司，今日头条盈利了吗？你们怎么看高速发展却不盈利的问题。
张一鸣：头条也不怎么盈利。我们基础投入挺大的，但我们是个不烧钱的公司。
王兴：我觉得长期来讲，企业肯定是需要盈利的。但是在不同的环境下面，有不同的策略，还得知道到底是什么样的一个游戏。BAT里面，阿里这三家中最晚盈利，但最后是阿里比百度大很多，所以并不是简单比拼谁更早盈利。
张一鸣：其实我觉得10多年前早期那些尽快追求盈利的公司，从现在看来，也许错了。你在一个非常有前景，方向非常长的跑道上，你就应该低空飞行。10年前的那一批公司，他应该把之前的利润都用到更深层次、更大规模的投入上。假如当时这么做，他们可以取得更大的成就。
骆轶航：也许是因为当时的资本环境也不像现在那么充沛。
张一鸣：那可能是认知的问题，比如说XX，我觉得原本可以大很多很多，如果它今天再盈利的话能够变得更大更好。
王兴：我觉得非常显然，亚马逊就是这个策略啊，他就很早想清楚这个事情，长期就在这个盈亏线上。我非常同意一鸣的说法，在早期的话其实投入是很划算的。
张一鸣：现在可能为什么竞争那么激烈，因为大家一起往终极优化，往长期优化。往长期优化的话可能就压缩短期。
程维：企业发展要经过两个阶段。第一个阶段首先要发挥自己的优势赢下一块阵地，把自己主业要做好。第二阶段是在这个阵地里面怎么控制利润率和投资的问题，考虑盈利。
你一开始就想赚钱，但没有现实空间，没有现实意义。我觉得我们跟美团都还是在第一个阶段，怎么样赢得第一块市场，这个市场只有真的赢下来，才有可能真的去有利润。可能一鸣是下个阶段了，就是你有利润怎么花的问题。
如何看待技术驱动
骆轶航：你们三位怎么看技术对你们的未来的价值？或者说，你们在多大程度上把自己当做是一家技术驱动的公司？
王兴：下半场可能有三个大的增长点。一个是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR诸如此类的，这是一条路；那另一条路是跟传统产业的全面深度结合，比如猫眼电影，卖电影票是全国最多，但我们发现电影这个事情不是光卖票的事情，要和发行、制片，要和整个B端平台去结合，这是一种深入。美团点评最大的业务是要让中国人吃得更好，这个事情也不是靠互联网简单解决消费者这一端的问题，还有如何缩减商户端的营销成本、人工成本、租房成本、食材成本等，这些事情更需要和各个行业去深入结合。第三条路就是海外市场，因为还有更多未开垦的，没到像中国过半饱和的地方。
综合来看，我觉得科技很重要，我当然是非常相信科技的，但我认为如果你一定要我排的话，我还是希望说美团点评被认为是一个以客户为中心的公司。
骆轶航：一鸣怎么看，你在很多场合说过，今日头条是一家技术驱动的公司。
张一鸣：我们确实整体上更偏技术一些。我们的确是个科技公司，每当别人说头条是媒体时，我都有些诧异。
但是从公司而言，最重要还是你的服务给产品、给用户、给社会带来什么。从这个角度上看，我觉得技术只是生产要素之一。它在有些产品中扮演的角色会更重，有些产品中，它解决核心问题，它跟商业化的成功多少没有这么大的关系。
有的很多公司很赚钱，比如Visa，跟技术没有太大关系。很多人会觉得高科技才酷或者才赚钱，我不觉得。
现在我们说下半场，我觉得未来技术蛮有机会扮演一个重要的生产要素的。短期来看，品牌、渠道是重要要素，但长期来看，还是取决于技术。
总体上，我想说的是，技术当然重要，但你的目标是什么？你要提供产品服务嘛，怎么更有效就怎么提供。
骆轶航：程维怎么看，你们从硅谷挖了非常资深的科学家，你怎么去看技术驱动对于滴滴的作用。
程维：我觉得技术无与伦比重要。
滴滴的业务，上半场的主要工作是连接所有交通工具和人出行的需求。下半场就是在云端构建一个人工智能的一个交通引擎。
我们叫它滴滴大脑。下半场的关键就是连接这些需求和交通工具以后，怎么样子能够最大程度地去匹配供需，去调度运力，包括无人驾驶。
两周前，我问过杨致远一个问题。我说未来五年，我两个最重要的工作，第一是滴滴的国际化，第二是让它变成一个技术领先的公司。杨致远问我，你们为什么要成为一家技术驱动的公司，他说中国成功的公司好像都不是技术驱动的公司，商业成功就成功了。我听完后一分钟没说上话来，我觉得这是这个问题复杂的地方。
我觉得任何企业，他在技术方面的投入一定是最长时间投入，最缓慢拿到回报的，不容易那么快地转化成产品，或者是那么快转化成商业，你做营销是最容易变成商业的，我觉得中国之前大量的是用别人的技术，把它应用在中国市场上，通过这种方式已经有了一批成功企业。接下来会慢慢地往下深入，开始出现更多产品性的公司，开始出现更多技术性的公司，我觉得这是个趋势。
如何看待国际化
骆轶航：我们刚才说中国互联网公司，俩个先天不足，后天没劲，一个是技术驱动，一个是国际化。我们聊聊你们各自的国际化吧？
张一鸣：中国公司以前不怎么做国际化，现在刚开始学习，这事儿我觉得一是要积极，二是要有耐心。
我们成立的第一年，就把国际化当成重要的一个方向。10月份也刚投资了印度最大的一个资讯分发软件，现在在北美、日本、巴西，都有布局。
程维：我们是被迫国际化的吧。全球战场还不是一个割裂的战场，不是说你想在国内悄悄做，人家就允许你的。Uber就是个章鱼，它的头在旧金山，在硅谷，它的触角已经触达全球。如果你只是跟他触手去搏斗，你永远打不过的。
如果你只在中国跟它打，你就会发现，你是它的一个局部，它可以在全球赚钱，在中国跟你随便杀，那你怎么办，必须要去考虑在全球的博弈的问题，他如果把印度干掉了，把东南亚干掉了，在美国赚钱，那你怎么跟他打？
所以，我所理解的国际化，无非是主客场之间的竞赛嘛。我觉得中国主场的比赛结束了，我们应该去中立赛场或者是客场试一试。
王兴：我认为世界观有两种。一种世界观是两个圆，但是是不相交的，一个是中国，一个是外国。另一种世界观也是两个圆，是大圆里面套个小圆，这大圆是世界，里面小圆是中国，这两种观点是很不一样。我们是一个诞生在中国的互联网企业，先满足中国市场需求，但最终是希望有能力去服务全世界的。中国企业国际化是必然的事情，是需要去做的，我们也正在看。但国际化急也急不得，这是一个长期的战役，我觉得都不是一年两年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上几代公司的努力。
同时，我们也要看到，国际化有几种，一种是国际资本，一种是国际人才，一种是国际市场，刚才听起来的，大家主要是讲国际市场，但其实不一定的，像别的企业，我们是有些交流，像李斌创办的蔚来汽车，他们觉得国际人才就更重要，可能比国际市场更重要。
最焦虑的还是团队
骆轶航：你们三位现在觉得最不确定的事是什么？以及你们的最大的焦虑来自于哪里？
程维：我比较焦虑的都还是内部的事情，在我看来。外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快的扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，去给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。如果团队好，我觉得所有的技术上的挑战，国际化的挑战，政策的挑战，运营的挑战，品牌的挑战，资本的挑战，BAT关系的挑战，这个都不是问题。
骆轶航：一鸣呢，焦虑和不确定？你每天还要花那么多时间看书。
张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果嘛。比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统。你团队或者你不可影响的事情，你想它也没用。我觉得主要还是要让团队健康。
骆轶航：王兴你是不是也同样的答案？
王兴：我觉得外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。
闭门会有一个三人互相提问的环节，张一鸣问王兴：“怎么判断一个业务是不是适合自己公司做，而不是一个投资的方式做？
王兴：这个问题确实是我们也在反复思考，我也不认为说我一定找到答案，或者完全总结出通用准则。我现在的想法是，如果这个业务需要共享很多核心资源、同时不好简单定价，从人才的角度来看，会需要比较多流动的话，那尽可能放在内部。反之，可以考虑放在外部。
张一鸣：我想问程维，你们对团队的国际化上开始有要求了吗？国际化是在现有的团队负责国际化，还是说单列出一个部门。
程维：如果不是画同心圆，就是从原来的这个老团队里面渗透出去，而是在外面从零开始再建一个平行的一个组织和机制是很难成功的，就是很难找这样一个人，去帮你管东南亚，这个不现实，可能派你最信任的人去东南亚还有点机会。所以华为也是这样子。
此外，这场闭门会还证实了一些事情，王兴确实给滴滴的第一版软件一个“差评”，张一鸣挖柳甄的”内情是，二人很早认识，张一鸣正好挑了柳甄的低潮期挖了墙脚。
还有就是张一鸣最近在读《中国哲学简史》和《哲学的故事》，程维说无人驾驶技术5年内成熟，商用时间还不能确定。