激励真经:如何量化员工的经营价值?
2023-06-29 15:42

激励真经:如何量化员工的经营价值?

作者:穆胜,头图来自:视觉中国


在经济的低速增长期,我相信各位的企业多多少少都面临一定的挑战。在业务增长的压力之下,大家能够在组织上找根本原因,这种认知让人尊重。


组织问题有很多,本次,我们将重点针对激励进行探讨。我相信这个问题是当前各位都异常关注的。因为,无论是老板还是HR,都想要让公司的钱用来买业绩,让员工的心思用来做业绩,这显然属于激励机制的领域。如果我们能在这个领域有所突破,企业就有了“活下去”和“保增长”的底气,这种效果几乎是立竿见影的。这个时代,老板们已经没有太多耐心,他们需要立竿见影。


很多人在谈激励,但很少有能触及本质的观点。今天,我尝试用一个更宏观的视角来解读。


一、组织冲动,激励滞后?


众所周知,在商业环境急速变化的时代,企业需要更灵活的组织模式,但99%以上的企业采用的都是太多僵化的金字塔组织。于是,企业往往会策动一次又一次的组织变革。


每次变革时,企业都会喊出类似“以客户为中心”“敏捷”“端到端”之类的各种口号,无非是想让自己的资源能够更有效率地变成产品、服务或解决方案,实现“打粮食”的目的罢了。这些变革,绝大多数都是改变了组织结构,形式上无非是部门分拆、合并、权力下放、回收等,说白了就是改变责和权的分配


我们收集了四家互联网一线企业在近十年的所有组织变革,这类企业面临的商业环境变化更加剧烈,他们的变革自然更加频繁,更具代表性。不难发现,他们的这些变革基本都是在上述套路框架里的责权拆解,但从整体来说,这些变革一次次地让他们变得更加扁平了。换句话说,从形式上看,这些企业的决策层级更简单,资源更接近用户了。


那么,这些变革达到预期了吗?并没有。我们看到的情况是,这些企业的大企业病反而越来越严重,效率反而越来越低了。数据不说谎,阿里巴巴的人效2016年开始急剧下跌,近两年才止住了颓势;腾讯和美团的人效则走势平缓,显然和其高速增长的业务并不匹配(如图1)。但换个更严苛的视角,三个大厂的人效增长率(即增速)都有所下降,仅近两年才略有反弹(如图2)


图1:阿里巴巴、腾讯、美团人效

资料来源:各企业历年财报、穆胜咨询


图2:阿里巴巴、腾讯、美团人效增长率

资料来源:各企业历年财报、穆胜咨询


这是怎么回事呢?按理说,组织结构的变化最能影响组织效率呀。各位不妨想想,如果一个企业的组织极度扁平,企业自然是希望更多人能靠近用户,能“打粮食”。换句话说,企业不再要求他们产出“专业价值”,而是要求他们产出“经营价值”。


但问题来了,如果员工被推到了业务一线,被要求“创业精神”“打粮食”,但获得的激励还是原来的那一套,他们会怎么想?懂的都懂。


我们不妨再回顾一下这四家互联网企业在这些年的薪酬或激励变革。很显然,相对于组织变革,这类变革太少了。唯一的几次变革也仅仅是一些常规项的调整,例如经营包干、绩效刻度等。一句话概括——组织变革猛如虎,激励机制原地杵。这种扭曲,就是组织变革收效甚微的原因。


有人会问了,互联网公司使用传统的激励机制虽然不见得出彩,但也不至于犯错,用得着大费周章地去变革吗?这里,我们给大家展示一组数据:


1. 根据穆胜咨询的泛行业研究,大部分大型企业可以削减20%的编制/人工成本而业绩不受影响;


2. 按照各企业基本认可的361或271的强制分布原则,10%的员工并没有产出有效业绩,反而会形成负面影响;


3. 根据JANE HARPER在2020年4月刊登在《The HR Digest》上的研究,员工划水时间占总工作时间的12.5%;


4. 根据Gallup survey披露,在职员工里有23%的员工处于职业倦怠期,其工作效率往往会下降13%;


5. 根据Scheherazade Daneshkhu 等人在《Financial Times》上发布的《The lean and mean approach of 3G Capital》一文,3G资本这样的投资机构,收购市值谷底的企业后,通常会以扁平化等名义裁员20%。


综合下来,企业有20%~55%的人工成本是浪费的,即使算下限,也是让人触目惊心的。如果其他成本费用与人工成本浪费程度相当,叠加到一起,就是企业巨大的负担。想想,当前经济寒冬下的老板们还坐得住吗?


二、激励问题,考核黑洞


我们依然以互联网公司为代表来分析现有企业的激励体系。这类企业里,员工的薪酬结构一般会有岗位工资、绩效工资、奖金、股权激励、福利这几个部分。这几个部分里,互联网公司都有一些创新,其他的企业一般也是沿着这种创新路径行动的。


一是岗位工资、绩效工资和奖金。之所以把这三类放到一起,是因为他们很大程度都是由员工的绩效表现决定的。岗位工资最初是由岗级决定,后续加薪就很大程度上是由绩效决定;而绩效工资和奖金自然是由绩效考核决定,当然也要考虑由岗级决定的工资基数。


在绩效考核上,现在最流行的一种创新就是用OKR来设置挑战性目标,而后根据目标设置和完成情况,由上级领导来确定员工绩效等级。有人说,OKR不是为了考核,但你无法回避的是,大量企业喜欢用OKR的形式来让员工承接各类任务,而这种任务的表现是考核的基础。


二是股权激励。一般是限制性股票或期权,如果一个企业有光明的前景,员工自然愿意放弃一部分现实收益,去搏一个未来。在过去的若干年时间里,互联网公司有这样光明的前景,以至于股权激励的平台可以容纳大量的员工,这种激励的作用自然非常显著,甚至可以造就短时间的群体疯狂。


三是福利。穆胜咨询把互联网公司超额发放的福利称为“福报模式”。这些公司的理念是,超额提供大量福利,如免费的宵夜、打车等,可以让员工更多的主动加班,他们认为这种支出是很划算的。简单说,他们用福利充当了激励,让员工把加班看作“福报”。你们可以看到,过去很多年互联网公司晚上经常是灯火通明,其实就是这个原因。


但是,上述激励体系显然有问题,而且问题是越来越大。


从福利上看,雨露均沾的模式本来就问题多多,划水混福利的大有人在,极大程度挫伤了投入工作的员工的积极性。况且,由于对经营有悲观预期,互联网公司已经开始大量减少福利。


从股权激励上看,过去的红利期过了,股权的丰厚收益可能已经是昨日黄花。股权激励不会消失,还会存在,但会变少,同样不会再雨露均沾。给谁呢?给最有价值的少数人,怎么找到他们?还得以绩效为标准。


从岗位工资、绩效工资和奖金这部分薪酬主体来看,依然需要绩效考核的精确化。过去SABCD大多都是B,5分大多都是3.5……这种状态必须要改变了。现实是,OKR只是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理,并没有带来考核的创新,它所呈现的信息也并不足以让领导进行更加精确的绩效评价。


显然,除了福利之外,互联网公司的激励体系,高度依赖于绩效考核。但我们的数据显示,互联网公司的激励真实指数仅有6.59。而且,这个数据还是在今年的经济形势下“打急抓”找回来的,而在过去两年,互联网公司的表现可都要低于泛行业全样本。说白了,100分的满分里,也就5分左右的浮动空间,60分塌不下去,70分拔不上来,大家都是3.5(观众笑)


图3:全样本和互联网属性企业的激励真实指数图

资料来源:穆胜咨询2020-2022《人力资源效能研究报告》

注:互联网属性企业为选择信息传输、计算机服务和软件业,或选择其他行业且明确说明与互联网相关的企业样本。


传统绩效考核的问题很多,指标设计、目标设置、数据收集、结果应用……问题多多,这里我就不再赘述了。更重要的问题是,无论是OKR还是KPI,反映的都是员工的“专业价值”,也就是在岗位上工作的表现,而没有呈现出他们的“经营价值”,也就是为公司“打粮食”的结果。


于是,企业投入大量预算,买回来的,只是大量员工在专业岗位上的“动作”。员工认为合理,但老板认为不合理,他们需要更加一针见血的激励机制,他们需要量化员工的经营价值。


三、经营价值,如何创造?


谈到经营价值,谈到“打粮食”,很多企业会认为是前台销售部门的事。于是,他们开始为销售部门设置类似包销提成制的激励制度,认为重赏之下必有勇夫。但他们没有考虑过的是,这种制度并没有技术难度,如何能够确保企业在竞争中脱颖而出?他们更没有考虑过的是,难道业绩都是销售做出来的吗?


有些企业的思考更进一步,他们模仿华为,建立了类似的前台铁三角(CC3)。想象中,把客户关系(Account Responsibility,AR)、解决方案(Solution Responsibility,SR)和交付(Full Responsibility, FR)三个角色放到一起,就能更快地拿下客户,搞定市场。


但现实问题有两个:


一是这三个角色组成的团队的确比单个销售好用,但并不能闭环业务,他们还需要中后台的支持。有的企业实施了CC3的模式,前台铁三角反而被孤立了,大家觉得凭什么大家都做事,就他们三个分钱?


二是这三个角色组成的团队,激励机制设计更加复杂。举例来说,某个项目是“深关系”的,客户关系的角色就应该多分,而另外一个项目是“强技术”的,解决方案的角色就应该多分。但这种动态分边在技术层面要求太高了,企业一般用三三制,也就是三等分来替代。他们认为,这个项目少分了,下个项目多分点就行,员工应该长期主义,不要计较短期得失。这样的想法显然很幼稚,把人性想得太光明了。


这两个难题都是激励机制的问题,没有突破这层关隘,导致这种模式很难成立。这几年,我们碰到的类似案例,起码有几十个了。


我们需要明确的是,经营价值的创造来自于前中后台的协作


前台的产品、服务或解决方案,来自于中台的弹药输送;而中台的弹药库之所以存在,又来自于后台的资源补给。整个企业的前中后台就是由若干“管道”形成的“管网系统”,资源输送的效率取决于这个系统的先进程度。那么,谁来设计这些“管网系统”呢?后台设计公司的人财法等底层规则,中台设计更具体的采购、生产、供应链等应用规则。


我相信上述的逻辑没有人会否认,但问题在于,不同的人有不同的思考角度:


一种是金字塔思维,这类企业习惯“后台→中台→前台”的思考路径。他们先让后台制定规则,而后再把剩余的权力空间给中台,最后再留一点点的权力空间给前台。说极端点,每个企业的中后台都喜欢建“强总部”,最好让政策都“一刀切”。这种企业里,前中后台思考的原点不是创造经营价值,而是创造所谓的“专业价值”。规则都定得对自己有利,再谈专业价值,就相当于自己给自己出题,完美!由于“专业价值”很难客观量化,于是,讨好领导就成为了最优策略选择。大多企业的人力资源部,其实就是这种状态,远离业务,挥舞模型,不接地气。


这里,我有个印象深刻的事可以和大家分享。我们在辅导一家百亿级企业的子公司时,子公司总经理向我抱怨总部不了解一线情况,不给授权,不放资源,自己眼见市场有大量的机会,却无从下手。当我问他:“您给自己的下属BU是如何授权、给资源的?”他连忙摇头摆手:“不行不行,他们这批人在能力上还不成熟,职业素养方面也要再经历考验,不能随便把权力和资源放给他们,会乱套的。”我笑了:“有没有一种可能,您上面的集团总部也是这样想的?”


朋友们,这就是现实,所有人天然都是双标的。金字塔组织没有一个客观的标准,于是,所有人都会选择对自己最有力的解释。他不想放权,于是,他会找出不放权的一万个理由。


另一种是平台型思维,这类企业习惯“前台→中台→后台”的思考路径。他们以用户为中心,用户的需求会调动前台,而前台会调动中台,中台又会调动后台。说极端点,这类企业里的一切活动都围绕“打粮食”,所有的规则都有弹性,尽量为“打粮食”创造条件。这种企业里,前中后台思考的原点一定是“经营价值”,他们知道,无法创造经营结果的专业价值毫无意义。“经营价值”天然有客观的标尺,于是,大家不再眼睛盯着领导,屁股对着用户,而是反过来了。


四、经营价值,如何衡量?


如果我们明确了经营价值是如何创造的,那我们就应该明白,只有平台型组织才具有衡量经营价值的基础。还是以人力资源部门来举个例子吧,如果我们在一个传统的金字塔组织里,强调要以HR赋能一线的效果来考核他们,你们猜猜谁赞成,谁反对?


只有在平台型组织里,中后台的权力拥有者们,才会愿意以BP(业务伙伴)的形式进入前台,组成团队,一起“打粮食”。我们管这种临时的组合叫做“经营单元”,他们规模不大,但却包括各类角色,形成了经营的闭环,能够在公司内调动相当强大的火力。经营单元基本能为“打粮食”的结果负80%左右的责任,他们的经营价值很好衡量。


剩下的问题又来了,我们不可能让所有的中后台都进入前台,那剩下的中后台员工应该如何考核经营价值呢?


第一个部分,派出的BP会分到自己的激励,这个激励的多少,实际上就代表了他的中后台部门的赋能效果,这个毫无疑问。


第二个部分,中后台也会有自己的专业产出,研发有研发的产出,采购有采购的产出,这些产出都是公司投入人财两类资源才能获得的。这类部门的使命是,用更低的投入,转化更高的产出,让公司的资源尽可能多地转化为前台打仗用的弹药。我要强调的是,绝对不能只考核他们的产出,因为这会导致他们向公司要更多的资源,助长“讲故事骗资源”的风气,滋生大量用大资源换大业绩的“伪英雄”。从经营价值的角度,研发部门就是一个研发公司,采购部门就是一个采购公司,他们应该被考核效能(Efficiency),具体来说就是人效和财效。


第三个部分,是一些基础性工作,例如推动数字化建设等,很难评价其经营业绩,只能由公司预估经营价值,依靠战略拨备金来解决了。


上面三类经营价值的计量方式只是举例,我们还有其他一些技术手段来解决这个问题。另外,上面三类经营价值计量出来后,如何汇总?仅仅是加权吗?那你就把这个问题想得简单了。如果这个问题真这么简单,各位也不会如此关注激励的话题了。


事实上,前台经营单元的经营价值,是评价中后台经营价值的基础,他们的经营价值之间一定有勾稽关系。而中后台的几类经营价值,相互之间也有勾稽关系。如果大家都主张经营价值,最后企业要释放的激励多到成本费用无法覆盖,那就搞笑了。

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