这个周末，参加了正和岛为嘉兴新秀集团组织的“私人董事会”。半天参观了解，六小时脑力激荡，强度很大，收获更多。
先说一下“私人董事会”这种会议形式
1957年10月的一个上午，一位名为Robert Nourse的美国企业家和他的四位企业家好友聚在一起。这本是一次普通的朋友聚会，他们的想法也很简单：希望通过知识和经验的分享，同心协力地解决问题，帮助各自的企业取得更好的成绩。当时这个小组的名字叫做TEC(The Executive Committee，决策者委员会)，这就是私人董事会的源起。
国内的“私人董事会”大概是从去年开始兴起的，目前在北京上海比较流行，在浙江，正和岛算是比较早的尝试着。
“私人董事会”的特点在于：
1、所有参加者都是互相认同的企业家；
2、 解析的是企业面临的具体问题；
3、 所有参与者坦诚相对，不论身份、地位、财富，就事论事；
4、 事先制定规则，主持人调控场面，确保讨论有序进行；
5、 整个环节分为：提案、表决、阐述、提问、澄清、建议、总结；
6、 避免了大话、空话、套话、官话，虚与委蛇者在这样的场合很容易原形毕露。
再表扬一下新秀集团和老大施纪鸿
新秀集团是国内箱包行业的龙头企业，98年创业，是新秀丽的产品供应商，年产值逾10亿，净利率10%。这两年的箱包行业和其他行业一样，景气度大不如前，但新秀还是做到了30%的增长。
不管我们怎么去定义新秀，怎么拍砖把它拍到变形，15年时间，能把一个企业从0做到10个亿都是了不起的成就，从外贸接单到产品制造，再到供应链管理，期间甘苦，非外人可足道 。虽然有产业链转移的环境机遇，但企业家的能力至关重要，前几年就有国外经济学家认为，对中国企业的估值中应该加上对企业家的溢价，和美国比不好说，和欧洲等其他地区相比，中国企业家的能力总体上是要胜出一筹的。一方面是我们的营商环境之险恶无与伦比；另一方面，我们的创业致富的动力也是无人可比的，张五常说没有比中国人更爱赚钱的民族了，只要能赚钱，吃苦也是享受，说的是实话。不管最后的动力在哪里，企业家的最初动机无非是致富赚钱、改变命运，可能新一代的企业家里面才会有乔布斯式“活着就要改变世界”的宏愿。
“私人董事会”是一种非常开放和自由的机制，任何人，要把自己的困惑暴露在众人面前，还挺着脖子挨砖，都需要十足的勇气和胸怀。很佩服新秀。
回到这次“私人董事会”的话题。
为这次私董会，新秀准备了13个问题，但我的总结核心问题只有一个，那就是：
制造专家、供应链专家如何成为一个品牌运营专家？
1、这个问题很大，有点太大了，是国内大部分制造型企业的普遍问题。转型升级、创新驱动、启动内需，不仅仅是企业的需求，还是一个国家战略。但问题是很多企业根本就没有机会或者是资格来讨论这个话题，创新和升级，不是一个意识的问题，而是一种能力和魄力。当你的企业还在为订单、为质量、为管理而焦头烂额的时候，是没有精力和实力来谈论创新的；当企业家安于现状、小富即安的时候，也没有必要讨论这个问题。
2、 新秀恰好是那种有能力也有魄力进行创新升级的企业。不管它的命题是“如何打造多品牌运营中心的领跑者”（拍砖一下：这是一个生造的概念，品牌都没有何来多品牌，现实商业不可能有这样的商业形态，不要和我说新秀丽什么的。此处略过不表），还是“10亿到百亿的路径”，我的归纳是，新秀面临的其实是梧桐树怎么长出玫瑰花的问题，是“一个创新者的窘境”的问题。
3、 “创新者的窘境”，是被誉为创新大师的哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森提出的一个著名概念。这个所谓的“窘境”指的是，一个管理良好的大企业，在试图进行内部创新的时候，往往会因为它的管理良好而面临失败。何也？一个企业越是成功，越说明这个企业已经为这种成功建立起了完善的制度、文化、方法和习惯。所谓的成功，无非是我们用最适合自己的方法，因应了前行过程中的各种挑战，形成了企业自己的解决之道。唐骏说他的成功可以复制，就是一个大扯淡，要么他从来就没有成功过，要么就是忽悠，没有一种成功是可以复制的。一个企业越成功，就意味着它的生态系统越完善，当它试图建立另一种生态系统的时候，就会面临失败。做软件的微软怎么着也找不到互联网的感觉，google面对facebook的时候也是一筹莫展，制造业起家的诺基亚怎么也想不到苹果可以这么玩手机，阿里的产品就是做不过腾讯，toB的IBM再怎么转型也转不到toC，苏宁也不是不知道电商的威胁。
4、 “创新者的窘境”换个说法，是团队基因的问题（参看B座12楼之前的文章《创业者的基因》），或者可以称为路径依赖。套用一句比较玄乎的话来说就是，“成功是成功的敌人”。“创新者的窘境”不仅是一种商业现象，还是老天的规则，如果成功者在任何领域都能所向披靡，生生不息的力量又在哪里。
5、那么，这种固有基因和路径依赖又是怎么具体影响到企业的呢？
1）是企业内部的资源分配问题。一个运行良好的企业，其内部的资源分配原则常常是由客户需求决定的，就算老板有意识，产业链的既得利益者也会阻碍在现阶段还看不到前景的创新；
2）往往企业家本人也是模糊的和犹豫的，一方面是他也的确看不准，二则这个阶段不同于当初草根起家时的野蛮创业，激情减退，难免畏首畏尾；
3）创新在刚刚实施的时候，还处于新的生态系统建立过程中，不仅无法满足企业增长的需求，还需要大量的投入，管理层也难免有分歧；
4）大企业讲计划，小企业要试错，两种经营模式难以兼容。
6、回到新秀。把我那天的主要观点罗列一下：1）不管承认还是不承认，新秀就是一家制造企业，一家非常优秀的制造企业；2）看过新秀的生产车间和设计中心，在精益制造这条路上还有很大的空间；3）制造专家、供应链管理专家要成为品牌运营专家，在现有体制下，基本上没有可能。制造和品牌运营，对应的是两种完全不同的能力，这种能力不可能在现有的制度、文化、组织、习惯中内生出来；4）同样是创新升级，是孕育一个渠道品牌还是打造产品品牌，值得思量；5）品牌是一个长期战略，不可能一蹴而就，需要长期的耐心、细致的战略梳理、一致的决心、在制度、文化和组织体系上做好准备；6）并购、投资参股一些创新型小企业不失为一种稳妥的路径；7）抓住互联网的机遇，尤其是PC互联网向移动互联网过渡的机遇。
7、为了准备今天的总结，回来后又翻了一下克莱顿•克里斯坦森的《创新者的窘境》，发现克里斯坦森给出的方案和那天我们的结论惊人一致，他的方案是：1）从大企业中独立出一个机构，让其试水新兴生态系统，这个机构可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且大企业源源不断地提供资源支持2）并购一家新市场的小公司，但也要外部放养3）改造现有公司的文化、流程，这个难度就更大了。
8、克里斯坦森提供的方法，更多的是面向技术型公司的，它们的创新是破坏式的，而新秀的创新是在深化和强化原有业务基础上，孕育新的成长机会，要改造公司文化和流程显然不现实，但公司的文化和价值观要适应和包容外来的创新体系。
9、最后还想强调一点，互联网是机会，但原有的制造、供应链能力等线下资源不是包袱，而是不可多得的财富，互联网不是一种单独的业态，如果不能和传统产业相融合，它最终还是一种寄生的业态。
说了这么多，不知道能不能给新秀一点可借鉴的观点。
如何成为一个品牌运营专家，这个题目有点大了，其实，外人不管如何起劲拍砖，最终能提供的无非是一点不一样的观感、不一样的思考方式，企业家从来都是孤独的，有人喝彩、有人注目已经足够，一个优秀的企业家总是能够找到自己的解决之道，相信就是支持！